人力资源管理3P体系的构建教程课件

人力资源管理人力资源管理3P体系的构建体系的构建人力资源管理人力资源管理3 3P PPosition 职位分析职位分析Performance 绩效考核绩效考核Pay 薪酬管理薪酬管理人力资源管理人力资源管理3 3P P体系体系工作调查工作调查职责分解职责分解流程梳理流程梳理职责整合职责整合公司工作职责库公司工作职责库岗位职责透视岗位职责透视工作职责工作职责专家库专家库岗位职责标竿岗位职责标竿优化优化 比较、分析比较、分析岗位岗位说明书说明书KRA岗位职责岗位职责公公 司司 战战 略略 公司级公司级KPI部门级部门级KPI岗位岗位KPI素质模型库素质模型库岗位能力要求岗位能力要求岗位评估岗位评估关键行为关键行为绩效绩效考核考核公司财务目标公司财务目标绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资市场市场参考参考薪酬薪酬管理管理Pay职位职位分析分析Position定性考核指标定性考核指标绩效绩效考核考核Performance职位职位分析分析PositionPosition 职位分析职位分析Performance 绩效考核绩效考核Pay 薪酬管理薪酬管理前期准备前期准备2 21 13 3岗位调查岗位调查Step 2A岗位调查岗位调查Step 2B资料收集资料收集Step 1A职责分解职责分解Step 1B流程梳理流程梳理Step 1C职责整合职责整合Step 3C资料整理资料整理岗位模板岗位模板3 3Step3A岗位职责岗位职责模板模板Step 3B岗位资格岗位资格模板模板工作岗位工作岗位说明书说明书4 4工作岗位工作岗位说明书模板说明书模板Step 4A职位分析流程第一步第一步第一步第一步 分解部门职责分解部门职责分解部门职责分解部门职责（某银行总行公司业务部部门职责分解）（某银行总行公司业务部部门职责分解）（某银行总行公司业务部部门职责分解）（某银行总行公司业务部部门职责分解）A-确定部门的关键职责和岗位设置关键职责关键职责n电信行业营销及行业研究n石化行业营销及行业研究n电力行业营销及行业研究n交通行业营销及行业研究n贷款审核与发放部门角色部门角色/使命使命n信贷资产转让产品开发及推广n现金管理产品开发及推广n贸易融资产品开发及推广n网络银行产品的开发及推广1、负责公司业务新产品的开发推广，为分支行公司业务营销提供后台保障2、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展4、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作岗位设置岗位设置n电信行业客户经理岗客户经理岗n石化行业客户经理岗客户经理岗n电力行业客户经理岗客户经理岗n交通行业客户经理岗客户经理岗n放款操作岗放款操作岗n信贷资产转让开发岗开发岗n现金管理开发岗开发岗n贸易融资开发岗开发岗n网络银行开发岗开发岗n国际业务产品开发及推广3、负责国际业务产品的开发和推广，为分支行国际业务营销提供后台保障n国际业务开发岗开发岗n公司业务信息统计分析n客户经理考评培训5、负责公司业务信息的平台的建设及客户经理的业绩管理n统计统计分析分析岗岗n考评培训岗考评培训岗示例1A、职责的分解、职责的分解 B-确定每个岗位在每项部门职责的角色 l部门职责l总行公司业务部总行公司业务部l总行风险管理部总行风险管理部l产品战略l新产品开发l新产品培训与推广l行业研究l大客户营销l分支行业务指导l信息统计l贷款审核及发放行长室部门总经理开发岗客户经理岗放款操作岗统计分析岗考评培训岗授信评审岗资产监控岗组织推动岗主持/审核审批制定监督审核l客户经理业绩管理l营销策划审核审批主持/执行审核输入/参与计划/执行组织制定输入输入/分析输入审批主持/审核制定/执行输入审批监督计划/执行主持/审批执行执行输入输入审核审批监控收集/分析输入组织推动审批推动审查/执行输入/分析输入/分析示例1A、职责的分解、职责的分解流程分类：流程分类：核心流程核心流程 关键流程关键流程 辅助流程流程定义：流程定义：涉及多个主要责任部门 仅涉及一个主要责任部门 实现价值的关键 完成部门工作的关键 为保证其他工作服务流程举例：流程举例：生产出货流程 招聘流程 访客接待流程涉及主要责任部门：生产部 人力资源部 行政办 销售部 技术部 质管部 物流部流程梳理的牵头部门：流程梳理的牵头部门：公司高层公司高层 部门负责人部门负责人 第一步：流程分类与分工1B、流程调查和流程梳理、流程调查和流程梳理责任部门责任部门实施流程实施流程公 司业务 流 程 图步骤一.步骤二步骤N部门A任务1部门B部门C部门X.任务2任务n任务3任务5任务4步骤一步骤内容说明步骤N步骤内容说明步骤二步骤一完成时间负责部门 步骤三步骤N.完成时间负责部门完成时间负责部门完成时间负责部门工作标准工作标准:具体任务完成时间负责部门第二步：流程描述1B、流程调查和流程梳理、流程调查和流程梳理第三步：流程梳理与优化消除非增值活动消除非增值活动流程任务自动化流程任务自动化脏活、累活、险活以及乏味工作数据的采集与传输数据的分析增加环节增加环节公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节重排环节重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动简化活动任务整合任务整合可以整合起来由一人承担几个工作紧密合作的职能专家与客户进行整合与供应商进行整合人力资源浪费活动间等待不必要的过程反复的活动设备能力超容重复的活动不同部门重排 的格式跨部门的协调过于复杂的表格过于专业分工的 程序复杂的沟通形式过分复杂的技术 系统可以以更低廉的 方 式进行分包的 非 核心工作1B、流程调查和流程梳理、流程调查和流程梳理流程梳理的关键点流程梳理的关键点职责整合职责整合确定责任部门责任部门确定任务任务与标准标准确定时间要求时间要求确定协作关系协作关系纵向整合：纵向整合：基于特定流程同一部门各岗位明确的职责要求横向整合：横向整合：基于特定流程不同部门各岗位明确的职责要求 流程流程/职责职责整合整合流程职责整合的逻辑体系1C、基于流程的工作职责整合、基于流程的工作职责整合总经理技术部营销部仓库采购质控部物料需求库存限量表采购需求采购计划和合同冲帐工艺定额销售订单生产部否财务部审批是否现金支付付款是是否付款申请批准付款采购数量点收否质量检验是否入库信息反馈是是否依据提出监督实施批准编制某生产制造企业采购流程某生产制造企业采购流程示例1C、基于流程的工作职责整合、基于流程的工作职责整合依据生产部按生产任务单和工艺文件提出物料需求提出提出物料需求时，应按要求提交审批，转仓库后，应扣除库存数编制采购根据物料采购需求编制采购计划和采购合同，以货比三家为原则，对现金支付的采购，同时提出付款申请采购流程步骤注解采购流程步骤注解.提出依据编制主要工作任务和完成时间主要工作任务和完成时间制订工艺定额标准分解生产任务单（4小时）其他工作或项目需要的物资确定（8小时）主要负责部门主要负责部门技术部生产部其他部门主要工作任务和完成时间主要工作任务和完成时间提出物料需求计划（4小时）物料需求计划的审批（1小时）仓库扣除库存数（4小时）主要责任部门主要责任部门其他部门部门主管仓库主要工作任务和完成时间主要工作任务和完成时间根据货比三家的原则编制采购计划（2小时）编制采购合同（4小时）对需要现金支物资采购付的提出付款申请（1小时）主要负责部门主要负责部门采购中心示例1C、基于流程的工作职责整合、基于流程的工作职责整合基于采购流程的工作职责整合表基于采购流程的工作职责整合表部门部门任务任务工作标准工作标准完成时间完成时间采购部采购部编制采购计划和合同以货比三家为原则，根据物料采购需求编制采购计划和采购合同 编制采购计划（2小时）编制采购合同（4小时）采购物资按审批好的采购计划和采购合同进行物资采购 物资采购（16小时）提交付款申请依据仓库反馈的送货单、入库单，以及采购合同的约定提出付款申请 提出付款申请（1小时）冲帐依据财务部反馈的付款信息对采购计划冲帐 对采购计划销帐（2小时）仓库仓库提出采购需求依据生产部提出的物料需求，扣除库存数后，提出采购需求 扣除库存数并提交采购需求（4小时）数量点收与入库按照采购计划进行数量点收与入库，有差异时及时反馈采购科 数量点收与入库（2小时）生产部生产部提出物料需求依据营销部提供的销售订单和技术部提供的工艺定额提出物料需求提出物料需求计划（4小时）.示例1C、基于流程的工作职责整合、基于流程的工作职责整合公司工作职责库部门一部门一部门二部门二岗位1.1岗位1.2岗位1.3岗位2.1岗位2.2职职责责分分解解职责模块A职责分解细目职责分解细目.职责分解细目.职责模块B职责分解细目.流程流程梳理梳理与与职责职责整合整合流程a职责整合条目职责整合条目.职责整合条目.流程b职责整合条目.1C、基于流程的工作职责整合、基于流程的工作职责整合岗位工作日记 现场观察资料 问卷调查信息访谈记录 关键事件资料n该职位职责、任职资格是什么？工作的来源？n工作的角色和权限是什么？工作完成的结果（进度报告、开发计划、改善对策等）工作完成的时限和周期（每年、每季度、每月、每天等）职位的衡量标准 （产品、销售目标管理的人数、客户数量等）工作开展的下一步流向？投投 入入过程管理过程管理产产 出出岗位职责描述岗位职责描述岗位资格描述岗位资格描述2、岗位调查、岗位调查岗位职责透视：岗位职责透视：选定需筛选的具体部门和岗位在“公司工作职责库”中，进行岗位职责透视得到指定岗位的职责列表岗位职责标杆获取：岗位职责标杆获取：确定标杆选择的参照行业在参照行业中选择标杆岗位在“工作职责专家库”中，找出标杆岗位工作职责岗位职责岗位职责优化比较分析优化比较分析0岗位职责模板岗位职责模板3A、岗位职责模板、岗位职责模板3A、岗位职责模板岗位职责模板示例说明1、岗位职责的内容及其 逻辑关系是：岗位职责 工作来源 工作角色和权限 工作完成的结果 工作的周期和时限 工作的衡量标准 工作的流向2、岗位职责模板的意义：（1）详细的职责分解，缩短员工熟悉岗位职责的过程（2）完整的操作流程，减少一些不必要的请示、汇报，提高员工的工作效率（3）清晰的工作基准，具有很强的操作性其他岗位资格确定：其他岗位资格确定：选定需筛选的具体部门和岗位由岗位调查资料的分析，对岗位进行分层级处理，将岗位资格标准化得到指定岗位的资格列表岗位岗位资格资格模板模板3B、岗位资格模板、岗位资格模板素质素质模型库模型库岗位能岗位能力要求力要求行为分行为分级描述级描述知识学历所需经验岗位能力其他特征示例行为分级描述示例沟通能力第一级不能选择适当的沟通方式，表达缺乏逻辑，让人费解。不能理解别人的意图第二级不懂得如何选择沟通方式，表达思路不够清晰，不能准确的把握别人的意图第三级能采用适当的方式和别人交流，基本可以理解他人的意图，可以用语言表达出自己的思想第四级善于选择适当的方式与人交流，对他人的意图理解准确，表达流畅资格要求标准化示例岗位分析岗位分级通用资格标准化在岗位调查的基础上对岗位职责、权限进行分析在岗位分析的基础上对岗位进行分级归类，列出属于同一层级的岗位对同一层级的知识学历、所需经验等通用岗位资格标准化。例如：同一层级各岗位对知识学历要求必须等同岗位资格岗位资格要要 求求知识学历知识学历学历要求具有大学本科以上学历专业要求物流管理或经济管理专业所需经验所需经验经验要求从事相关管理工作五年以上其他特征其他特征身体特征健康户口所在地广东素质素质/评价评价技能要求技能要求说说 明明43210说明：40按照从强到弱排列通用通用能力能力领导能力2制定战略决策，整合内外部资源，激励团队，实现战略目标执行能力4遵守既定标准，并在工作实践中严格执行，自主通过创新性和灵活性的工作方法，勇于坚持权责，确保计划或任务的实现。沟通能力3与他人建立和谐信任的关系，采用恰当的易于理解的方式沟通，保证信息有效传达或共享。态度态度主动性/责任心4是能够自觉、独立地开展工作，并承担相应的责任，以及愿意接受新任务的能力。坚韧性4能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。关注细节3能对行动的过程和结果进行详细考虑，发现工作中的误差、错误、疏忽，仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误。专业专业技能技能供应链管理4熟练掌握企业采购流程，对供应商管理、采购体系规划设计、采购风险控制有深刻认识商务谈判与沟通3具有高超的谈判沟通技巧，在沟通过程中用能严谨细致的思维去寻找机会，从而实现企业利益价值的最大化。示例3B、副总经理助理岗位资格模版、副总经理助理岗位资格模版4A、岗位说明书、岗位说明书健康身体特征具有大学本科以上学历学历要求物流管理或经济管理专业专业要求知识学历知识学历从事相关管理工作五年以上经验要求所需经验所需经验户口所在地广东其他特征其他特征要 求岗位资格与他人建立和谐信任的关系，采用恰当的易于理解的方式沟通，保证信息有效传达或共享。3沟通能力遵守既定标准，并在工作实践中严格执行，自主通过创新性和灵活性的工作方法，勇于坚持权责，确保计划或任务的实现。4执行能力制定战略决策，整合内外部资源，激励团队，实现战略目标2领导能力通用通用能力能力说明：40按照从强到弱排列01234说说 明明技能要求技能要求素质素质/评价评价示例Position 工作工作Performance 绩效绩效Pay 薪酬薪酬1 1经营战略经营战略2 2关键行为关键行为4B4B战略图战略图3 3指标分解指标分解4A4A绩效管绩效管理体系理体系5 5目标目标Step 2A战略定位战略定位Step 2B核心能力核心能力Step 4AA公司级公司级KPIKPIStep 3B关键结果关键结果领域领域Step 3A平衡计平衡计分卡分卡Step 4AB部门级部门级KPIKPI指标指标Step 4AC岗位级岗位级KPIKPI指标指标Step 4BB定性考核定性考核指标指标绩效评价流程绩效评价流程体系展现体系展现Step 5AStep 5B体系保证体系保证系统系统Step 4AD指标整合指标整合极高高中组织影响企业高层业务经理HR经理需要者多多少沟通程度战略沟通绩效改进薪酬晋升主要目的组织人人关注核心经营导向发展导向控制导向1、绩效管理的目标、绩效管理的目标战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面、成长、效率和股东价值开始。创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率如何设计战略地图如何设计战略地图 财务构面财务构面2A.1、战略定位、战略定位-财务构面财务构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面.不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效功能功能如何设计战略地图如何设计战略地图 客户构面客户构面2A.2、战略定位、战略定位-客户构面客户构面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。经营战略经营战略2 2Step 2A战略定位战略定位Step 2AC内部营运内部营运构面构面如何设计战略地图如何设计战略地图 内部营运构面内部营运构面2A.3、战略定位、战略定位-内部营运构面内部营运构面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队如何设计战略地图如何设计战略地图 学习与成长构面学习与成长构面2A.4、战略定位、战略定位-学习成长构面学习成长构面内部运作高效战略-成本领先-产品领先战略-业务创新-客户至上战略-服务优化-低价格的提供者 不断降低运营成本 规模生产 流程改进 核心岗位往往是运作管理类岗位 产品和服务的创新 核心岗位往往是研发类岗位 为客户提供最佳的解决方案 强调客户服务 核心岗位往往是客户服务类岗位 以运作流程为重 学习能力强 遵循既定计划 对组织忠诚和奉献 注重短期目标 力求避免浪费和成本 以不断改进为目标 关注最终产出的质量 关注流程 注重稳定 不愿意冒险 严谨/注重实际 崇尚探索的过程 挑战可能的方案/现状 摈弃官僚主义 注重长期目标 多面手 以不断学习为目标 关注结果 不苛求过分的明晰化 愿意冒险 灵活/注重创新 以客户为重 愿意分享”秘密”寻求客户信息 灵活的/可调整的 致力于客户价值的实现 快速学习 以客户成功为目标 预估客户的需求 不苛求过分的明晰化 非”克隆”/注重个性化 Dell,Nucor，麦当劳，沃尔玛 Sony,Glaxo,Merck,3M,Intel Four Seasons,Airborne,Roadway,HomDepot,Cott战略不同对能力的要求也不同战略不同对能力的要求也不同2B、核心能力、核心能力确定企业战略核心能力，为企业的绩效考核提供方向关键人才的特质，是企业的绩效评价的重要方面。核核心心能能力力关关键键人人才才的的特特质质例例子子3、战略总图、战略总图通过对战略地图的分析和理解，建立公司层级的平衡计分卡，包括目标、指标、指标值和具体行动方案，乃至预算和资源配备：说明战略的关键成功因素衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标所需的具体方案3A.1、建立平衡计分卡、建立平衡计分卡3A.1、建立平衡计分卡、建立平衡计分卡示例财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长业务状态业务状态业务状态业务状态客户客户客户客户我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创造价值？造价值？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标3A.2、平衡计分卡的分析、平衡计分卡的分析通过对平衡计分卡各个维度的分解，找出公司关键结果领域，这是进一步找出公司级关键绩效指标不可缺少的环节。利用平衡计分卡分析成本服务型企业的利用平衡计分卡分析成本服务型企业的KRAKRA财务类客户类运营类学习发展类关键结果领域关键结果领域关键绩效指标关键绩效指标关键结果领域关键结果领域关键成功因素关键成功因素3B.1、KRA财务方面财务方面分析公司战略，得出对公司具有重大影响的KRA方面，如，可按占最大比例的KRA，对经济利润影响大的KRA，有很大的改善潜力的KRA方面来设定，最终找出公司KPI指标。关键结果领域关键结果领域关键绩效指标关键绩效指标3B.2、KRA客户方面客户方面从客户方面对KRA的分解，找出最能增加公司价值方面的KPI指标，通过确定关键客户目标和相关指标确定设想，使财务目标得以实现。关键绩效指标关键绩效指标关键结果领域关键结果领域关键成功要素关键成功要素3B.3、KRA内部营运方面内部营运方面公司的运作包括许多的流程及子流程，我们必须找到能够帮助公司成功实施商业战略的重点流程，以及最需要他们关注的KRA领域。A、关键绩效指标关键绩效指标关键结果领域关键结果领域关键成功要素关键成功要素3B.3、KRA内部营运方面内部营运方面关键绩效指标关键绩效指标关键结果领域关键结果领域关键成功要素关键成功要素B、C、关键绩效指标关键绩效指标关键结果领域关键结果领域关键成功要素关键成功要素3B.4、KRA学习成长方面学习成长方面学习成长方面很多目标都比较的抽象，能够在这个方面取得成果将有助于其他三方面的提高，所以找出此方面的KRA和KPI是公司持续发展的关键。战略目标公司KPI岗位KPI部门KPI完善成本费用管理利润率 XX部门KPI采购部KPI采购价格控制率XX部门KPI毛利率材料价格合理性采购计划统计KPI采购材料跟单KPI采购经理KPI最新材料价格更新率采购价格统计报表准确率4、指标分解、指标分解示例增加收入提高生产力,降低成本资金周转创新客户服务运作优异增加保留和满足客户树立品牌开发新产品开发和改进客户关系改进运作和供应链流程服务客户员工满意度员工能力信息系统学习/成长内部流程客户财务4AA、从战略图到、从战略图到KRA分解分解从关键结果领域得出制造公司从关键结果领域得出制造公司KPIKPI 4AA、公司级、公司级KPI指标指标l价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素l行动的业绩指标行动的业绩指标l指标负责部门指标负责部门l营销及销售l营销l生产及研发l销量/市场份额l价格l售出产品成本l营销l销售l营销费用l销售费用l销售l生产及销售l应收帐款天数l库存天数l生产l厂房及设备利用率l销售l后勤设备(仓库等)利用率l销售收入l售出产品成本l销售及综合行政费用l流动资金l厂房、设备资产净值l其他l息税前经营利润l投资资本l税前投资资本回报率4AB、部门级、部门级KPI指标确定指标确定4AB、部门级、部门级KPI指标指标示例4AB、部门级、部门级KPI指标指标示例4AB、部门级、部门级KPI指标指标示例4AB、部门级、部门级KPI指标指标示例4AB、部门级、部门级KPI指标指标示例l市场营销与战略部市场营销与战略部l市场营销总监l行业产品营销主管l商/家用产品营销主管*此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见示例l产品经理l营销服务经理l品牌管理经理l客户服务经理l业务计划经理l销售部销售部l销售总监l全国大客户主管l全国渠道主管l分公司总经理l销售人员l销售额销售额l毛利毛利l销售销售费用费用l应收应收帐款帐款l市场市场份额份额l集团集团增长增长l客户满意客户满意度度l对内服对内服务质量务质量l团队团队精神精神l队伍队伍培养培养l营业营业利润利润l财务指标财务指标l客户指标及市场客户指标及市场l内部指标内部指标l行动指标行动指标 l(营销费用)4AC、岗位级、岗位级KPI指标分解指标分解4AC、岗位级、岗位级KPI指标指标示例4AD、指标整合、指标整合1、纵向脱节。在我们的指标体系中经常会出现上、下级部门的目标达成不一致的现象，这就是指标体系的纵向脱节。导致可能会出现这样的现象：下级各部门都按指标体系完成了目标，但上级部门却没有达到最终目的。2、横向脱节。同样由于某些 原因我们的指标体系会出现横向脱节的现象。部门之间各自为政，导致了整个组织效益的降低。问 题整合对 策因果关系链因果关系链如果将我们的指标体系在平衡计分卡中通过一系列的因果关系贯穿到一起，这些因果关系将从驱动绩效的学习成长构面一路反映到改善了的财务构面，支撑起企业的发展战略，同时，从基于组织流程的角度出发，同样通过一系列的因果关系我们可以有效地消除指标之间横向的脱节，使之成为一个有序、紧密的KPI指标体系。4AD、指标整合-纵向整合示例纵向脱节总经理总经理采购经理采购经理提高利润提高利润改进产品质量改进产品质量优质原料优质原料降低成本降低成本降低原料价格降低原料价格较差原料较差原料由上图可以看出，由于高层的战略意图没有详细说明如何提高运作效率，只是简单的传输指标，这样就和采购经理习惯的购买行为产生冲突，造成了组织纵向指标的脱节。矛 盾纵 向整合对策：因果关系链财 务学习成长流 程客 户提高销量提高净利润公司成为首选供应商提高产品质量提高供货及时率提高原材料质量提高供货及时率建立激励机制提升其他关键素质提高采购能力4AD、指标整合-横向整合示例横向脱节销售部销售部生产部生产部指标指标措施措施提高销售量提高质量和生产率说服大客户和供销商满负荷运作旧产品，不愿生产新产品（质量达标困难）对新产品需求紧迫新产品供应不足 矛 盾财 务学习成长流 程客 户 提高质量、效率公司销售生产财务人力资源实现盈利提高客户订单量提高新产品速度激励机制能力开发 成果责任 驱动责任整合对策：因果关系链关键行为调查问卷关键行为调查问卷调查、对比高绩效、低绩效员工，分析区分度调查、对比高绩效、低绩效员工，分析区分度关关 键键 行行 为为行业数据库行业数据库BEI行为访谈行为访谈编码编码4B、关键行为的确定、关键行为的确定绩效管理的关键行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的绩效管理方法 在对公司内员工进行BEI行为访谈的基础上，对行为进行编码。将BEI行为访谈结合我们的素质模型库可以得出公司较多的、粗略的关键行为。将未经筛选的关键行为分别与公司的高绩效、低绩效员工对照、分析，利用统计软件分析各关键行为的区分度。区分度较高的关键行为将成为绩效管理体系里的定性考核指标。A、工作过程的正确性 优秀行为：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。应避免的行为：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 B、工作结果的有效性 优秀行为：工作的结果总是超过和达到预期的要求。应避免的行为：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的 感觉等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例C、工作方法选择的正确性 优秀行为：总是能够选择正确的工作方法。应避免的行为：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的 职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 D、工作效率 优秀行为：总是能够在规定的时限内完成工作。应避免的行为：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 E、工作数量 优秀行为：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。应避免的行为：*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 F、工作的改进与改善 优秀行为：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。应避免的行为：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例G、统筹安排与计划 优秀行为：合理分配工作，有效利用资源。应避免的行为：*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 H、知识 优秀行为：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。应避免的行为：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 I、经验和技能 优秀行为：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。应避免的行为：*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例J、沟通能力 优秀行为：善于选择适适当的方式与人交流，对他人的意图理解准确，表达流畅。应避免的行为：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 K、解决问题能力 优秀行为：总是善于发现问题，并正确解决问题。应避免的行为：*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例L、督导能力 优秀行为：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。应避免的行为：*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例M、责任意识 优秀行为：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。应避免的行为：*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例 N、个人品格 优秀行为：自信、友善、公正无私、乐于助人。应避免的行为：*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。4B、关键行为、关键行为-常见素质定性指标常见素质定性指标示例确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施设计设计评价评价体系体系KPI指标体系（定量）关键行为（定性）5A、绩效管理体系展现、绩效管理体系展现开发方法内容：KPI和关键行为反馈受控系统控制系统内部环境5B、绩效管理体系保证系统、绩效管理体系保证系统1.管理者接受绩效管理的需求；2.管理者在绩效管理系统项目的开发阶段扮演积极角色；3.管理者就开始时间达成一致，并且管理者就项目的开始时间参与决策制定；4.管理者被告知绩效管理系统项目的状况，管理者就绩效管理系统项目积极地进行沟通。5BA、开发方法、开发方法整合1、管理者的KPI组合符合其责任范围，管理者了解因果关系2、管理者了解公司部门岗位KPI 纵向整合过程3、管理者了解部门之间KPI的横向整合过程质量1、管理者理解KPI的含义，管理者参与KPI的设计2、管理者了解KPI和财务结果之间的关系数据收集数据收集成为日常工作的一部分，管理者不会因为收集绩效数据而感到太大额外工作量5BB、内容、内容反馈1、管理者参与KPI/BSC的报告设计，管理者理解KPI/BSC报告2、管理者信任绩效信息3、管理者参与分析，管理者信任高品质的分析前馈1、管理者参与预测，管理者信任高质量的预测2、管理者的活动得到KPI的支持3、管理者的参与依据包含类似KPI5BC、反馈、反馈管理级别管理风格1、管理者采用与其责任范围相符合的KPI/BSC组合2、管理者的信息处理能力没有被KPI的数量所超越，管理者有足够的时间来实现自己的KPI/BSC。管理者早期（积极）体验过绩效管理，管理者意识到KPI/BSC对其绩效的重要性，管理者可以利用自己的KPI/BSC来管理员工，管理者没有将KPI/BSC视为威胁来体验。5BD、受控系统、受控系统监督组织应委派最高管理层的一位成员作为发起人，组织必须依据经验、资历和其他标准接受发起人，管理者接受发起人，管理者了解发起人为绩效管理系统的实施投入了充足的时间，管理者利用绩效管理系统来清晰地了解发起人。责任管理者专门负责一项KPI，管理者可以影响指定给自己的KPI5BE、控制系统、控制系统一致性组织文化管理者通过定期评估发现绩效管理系统的相关性，管理者在计划和控制周期中定期应用绩效管理系统，管理者就KPI组合的变更达成一致。1、管理者被激励改进自己的绩效。2、管理者在一个稳定且相对安静的环境中工作。3、管理者的KPI/BSC结果得到开放式的沟通。4、管理者对绩效管理系统的应用得到薪酬制度的鼓励。5BF、内部环境、内部环境Position 职位分析职位分析Performance 绩效考核绩效考核Pay 薪酬管理薪酬管理薪酬管理体系设计流程确定工资确定工资结构结构岗位评估岗位评估市场薪酬市场薪酬调查调查1 12 23 34 4薪酬管理薪酬管理体系体系5 5薪酬策略薪酬策略Step 1A三三 P P 原则原则Step 1B薪酬策略薪酬策略Step 2A确定竞争对手确定竞争对手地区薪酬水平地区薪酬水平Step 3A公司职等公司职等框架框架Step 3B职位等级职位等级Step 4A岗位工资岗位工资Step 4B绩效工资绩效工资1A、三三P体系体系基于基于3P理论的基本人力资源管理模式理论的基本人力资源管理模式2A、薪酬策略薪酬策略薪酬策略体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出比三个方面，以最终达到吸引、保留、激励和发展关键人才的目的薪酬策略薪酬策略市场市场为了更好地吸引和保留人才，公司的薪酬体系应与市场惯例接轨，具有一定的市场竞争力，并对人才市场的变化作出适时的应对薪酬策略薪酬策略个人贡献个人贡献薪酬体系将从固定收入和变动收入两大方面体现个人的相对价值和对公司的贡献大小，激励员工实现最佳绩效表现薪酬策略薪酬策略个人贡献个人贡献薪酬体系将协助公司对人力成本的投入进行总体控制，有效地进行人力资本分配，并将人力资本转化为经营成果，使人力资本的产出最大化2 2、市场薪酬调查、市场薪酬调查快速消费品企业典型职位2004年年度总收入对照表职位名称薪资范围中值总经理秘书45.2K92.4K65.3K人力资源总监155.3K303.2K242.7K人力资源经理100.3K279.3K170.7K财务总监166.1K344.5K266.4K财务经理116.4K344.5K182.5K全国市场销售经理186.1K397.2K333.1K大区销售经理153.1K270.6K220.8K市场经理97.8K205.5K164.5K销售主管53.9K103.7K77.2K广告、促销主管39.8K80.3K63.0K采购经理105.1K250.8K169.1K生产经理97.3K238.6K164.5K品控经理103.4K242.7K153.3K根据市场状况调整的企业工资结构实付工资职务评价分数地区行业最低工资线企业原有工资线地区行业平均工资线地区行业最高工资线企业调整过后的工资线Aabc3 3、岗位评估岗位评估通过职位评估在组织内部建立基于岗位职责、反映相对价值的职级体系3A3A、确定公司职等架构确定公司职等架构l职位评估等级用七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果3 3B B、评估职位等级评估职位等级4、工资结构、工资结构l 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入岗位工资+绩效工资绩效工资保底工资+等级工资等级工资+其他补贴+基金+保险80%20%加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素工龄工资+学历工资+4A、岗位工资岗位工资岗位价值贡献岗位价值贡献10020030040050050,00040,00030,00020,00010,000固固定定薪薪酬酬水水平平薪薪酬酬曲曲线线职级区间薪酬间距职层最大薪酬水平最小薪酬水平45321根据岗位相对价值贡献确定各岗位固定薪酬水平工资示例:把点数相近的各岗位放在一个薪级，每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的薪酬水平范围确定薪级中位值：确定薪级中位值：每一薪级的中点参照市场价值确定中每一薪级的中点参照市场价值确定中位值位值中位值决定了整个薪级的薪酬水平中位值决定了整个薪级的薪酬水平确定薪级内幅度：确定薪级内幅度：薪级内幅度的大小决定了该薪级最高薪级内幅度的大小决定了该薪级最高档和最低档档和最低档在不同薪级间设置不同的幅度，以适在不同薪级间设置不同的幅度，以适应该薪级中岗位和人员的具体情况应该薪级中岗位和人员的具体情况 确定薪级内的各档确定薪级内的各档（1 1）：上档工资上档工资=下档工资下档工资*（1+1+幅度）幅度）上四分档工资上四分档工资=（最高档（最高档+中位值）中位值）/2/2中位值中位值=基数基数*工资系数工资系数下四分档工资下四分档工资=（最低档（最低档+中位值）中位值）/2/2基本方法和建议基本方法和建议薪级中位薪级中位值值最低档最低档最高档最高档岗位分数岗位分数200150上四分档上四分档下四分档下四分档（1）250示例未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化每年末按该年度员工的工作表现，提高下每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平一年度该员工的职务工资水平随着人员级别上的晋升，工资将进入上一随着人员级别上的晋升，工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间薪级，其工资水平将得到更大的上升空间示例4B、绩效工资绩效工资建立员工业绩和企业效益相结合的奖金制度 分配原则 公司只确定部门的奖金分配总额，二次分配权由部门确定 不同部门的奖金设计模式有所区别部门薪酬模式奖金比例考核关键行政、人力、财务高稳定30管理能力技术高弹性50%项目成果销售高弹性60销售额生产高弹性50产量非销售人员非销售人员-绩效奖金绩效奖金一般员工的年终绩效奖金取决于组织的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级以及岗位的标准奖金比例。注：集团总部人员挂钩的组织整体奖金是指整个集团的业绩，而各部门则与该部门的业绩挂钩示例非销售人员非销售人员-绩效奖金（组织的整体奖金系数）绩效奖金（组织的整体奖金系数）在年初，各级组织（如整个集团以及各个事业部）基于业务计划制定各级组织的整体奖金系数与组织绩效结果的对应关系。组织的整体奖金系数奖金标准（奖金水平的系数）示例非销售人员非销售人员-绩效奖金（个人奖金综合系数）绩效奖金（个人奖金综合系数）对于非高层管理人员（即总经理、副总经理以上）的大多数职位将采用正态分布的方法，根据正态分布的结果结合部门业绩情况，最终得出个人奖金综合系数。*注：部门业绩等级即等同于部门于部门负责人的业绩。对于部门业绩排名将不采用强制的比例分布。示例非销售人员非销售人员-绩效奖金（正态分布的方法）绩效奖金（正态分布的方法）在理想状态下，一个群体的绩效表现结果应呈现正态分布的结果。对于鼓励争做团队中的领先者的群体，可以用正态分布的强制排序法进行等级排序。示例非销售人员非销售人员-绩效奖金（个人目标奖金比例）绩效奖金（个人目标奖金比例）个人目标奖金占固定收入的比例将参照市场通常情况，即随着职级的上升，个人绩效结果对组织整体绩效结果的影响更加直接，因此其奖金比例也随之增大。示例非销售人员非销售人员-高管人员绩效奖金高管人员绩效奖金 对于高层管理人员，副总经理以上的职位将不采用正态分布的方法，根据绩效结果的绝对值对应各个职级确定绩效奖金。示例销售人员的薪资组成销售人员的薪资组成 对于销售人员来说，不同于一般岗位，其市场定位为目标现金总收入而非固定收入。而其实际月度销售奖金和年终绩效奖金将基于实际绩效而确定4060示例谢 谢！