人力资源战略与规划培训课件

1第二章第二章 人力资源战略人力资源战略与规划与规划第二章第二章 第二章第二章 第二章第二章 2人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的概念人力资源战略与规划的含义与人力资源战略与规划的含义与作用作用人力资源战略与规划的一般过人力资源战略与规划的一般过程程人力资源预测人力资源预测人力资源规划的编制人力资源规划的编制第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划的概念第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 人力资源战略与规划的概念第二章人力资源战略与规划的概念第二章 人力资源战略与规划人力资源人力资源战略与规划人力资源3HRHR战略与规划的概念战略与规划的概念HR战略与规划的概念战略与规划的概念 HR战略与规划的概念战略与规划的概念HR战略与规划的概念战略与规划的概念4什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？什么是战略？5战略管理作用战略管理作用 遇事不惊：洞悉环境变化遇事不惊：洞悉环境变化 目标明确：有效配置资源目标明确：有效配置资源 利用关联：实现价值增值利用关联：实现价值增值战略管理作用战略管理作用 遇事不惊：洞悉环境变化遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用战略管理作用 遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用遇事不惊：洞悉环境变化战略管理作用 遇事不惊：遇事不惊：6战略管理的逻辑关系战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：战略思考的逻辑关系：1-2-31-2-3 战略分析的逻辑：用优势分割机会战略分析的逻辑：用优势分割机会 战略管理的逻辑：目标战略管理的逻辑：目标-任务链任务链战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：战略管理的逻辑关系战略思考的逻辑关系：1-2-3战略管理的逻战略管理的逻7战略思考的逻辑战略思考的逻辑战略的战略的1 1个追求：价值个追求：价值增值（增值（CVACVA）=销售收入销售收入-投入物成本投入物成本=剩余利润剩余利润剩余利润剩余利润=行业平均收益行业平均收益+超过行业平均收益部分超过行业平均收益部分 =正常利润正常利润+超额利润超额利润高利润行业高利润行业+业务组合协同效应业务组合协同效应战略洞察力战略洞察力高运营效率高运营效率+活动组合协同效应活动组合协同效应战略执行力战略执行力战略思考的逻辑战略的战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营 战略思考的逻辑战略的战略思考的逻辑战略的1个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营个追求：价值高利润行业战略洞察力高运营8战略思考的逻辑战略思考的逻辑战略要解决的战略要解决的2 2类问题：类问题：p 发展方向发展方向未来未来把握长期发展方向把握长期发展方向现在现在明确目前所处位势明确目前所处位势历史历史了解发展历程中形成的特殊遗传了解发展历程中形成的特殊遗传p发展方法发展方法用什么方式竞争发展效率更高用什么方式竞争发展效率更高业务组合、资源配置、竞争优势、协同作用业务组合、资源配置、竞争优势、协同作用战略思考的逻辑战略要解决的战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：类问题：战略思考的逻辑战略要解决的战略思考的逻辑战略要解决的2类问题：战略思考的逻辑战略要解决类问题：战略思考的逻辑战略要解决9战略思考的逻辑战略思考的逻辑战略的战略的3 3个概念：个概念：p战略是一种思想战略是一种思想p战略是一种成长方式战略是一种成长方式p战略是一种竞争方式战略是一种竞争方式战略思考的逻辑战略的战略思考的逻辑战略的3个概念：个概念：战略思考的逻辑战略的战略思考的逻辑战略的3个概念：战略思考的逻辑战略的个概念：战略思考的逻辑战略的3个概念：个概念：10战略思考的逻辑战略思考的逻辑战略洞察力战略洞察力战略洞察力战略洞察力战略执行力战略执行力战略执行力战略执行力价值提高价值提高价值提高价值提高用正确的方法用正确的方法做正确的事做正确的事战略是对价值的追求战略是对价值的追求（独一无二、协同、符合规律）（独一无二、协同、符合规律）战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确战略思考的逻辑战略洞察力战略执行力价值提高用正确的方法做正确11战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略能力战略能力=（机会（机会 -威胁）威胁）*（优势（优势 -劣势）劣势）=机会机会*（优势（优势 劣势）劣势）执执行力行力 =（机会（机会 威胁）威胁）*优势优势 洞洞察力察力优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）机会（机会（O O）SOSO战略战略用优势利用机会用优势利用机会WOWO战略战略克服劣势利用机会克服劣势利用机会威胁（威胁（T T）STST战略战略用优势避免威胁用优势避免威胁WTWT战略战略降低劣势避免威胁降低劣势避免威胁战略分析的逻辑战略分析的逻辑SO战略战略WO战略战略ST战略战略WT战略战略战略分析的逻辑战略分析的逻辑SO战略战略WO战略战略ST战略战略WT战略战略分析的逻辑战略战略分析的逻辑12战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略规划八步骤：战略规划八步骤：1 1、创立清晰的愿景，并转换成使命、创立清晰的愿景，并转换成使命2 2、分析环境，明确关键成功要素、分析环境，明确关键成功要素3 3、研究竞争（竞争者分析）、研究竞争（竞争者分析）4 4、分析企业的优势和劣势、分析企业的优势和劣势5 5、确立公司的目标和目的、确立公司的目标和目的6 6、提供战略方案，选择合适的战略、提供战略方案，选择合适的战略7 7、把战略计划转换为行动指南、把战略计划转换为行动指南8 8、建立精确有效的战略评估与控制系统、建立精确有效的战略评估与控制系统战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑战略分析的逻辑13战略管理的逻辑战略管理的逻辑目标目标任务链任务链p战略管理可能存在的三个隔断：战略管理可能存在的三个隔断：横向隔断横向隔断纵向隔断纵向隔断内外隔断内外隔断通过目标通过目标任务链开展战略管理任务链开展战略管理战略管理的逻辑目标战略管理的逻辑目标任务链任务链战略管理的逻辑目标战略管理的逻辑目标任务链战略管理的逻辑目标任务链战略管理的逻辑目标任务链任务链14战略管理逻辑战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位战略事业单位2战略事战略事战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位战略管理逻辑多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位战略事业单位2战略事战略事15什么是战略？什么是战略？战略战略是是基于对更大系统变化规律和发展趋势的思基于对更大系统变化规律和发展趋势的思考，考，根据外部环境及内部资源和能力的状况，为求得根据外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对实现实现发展目标发展目标的的途径和竞争手段途径和竞争手段的总体的总体谋划谋划。什么是战略？什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的什么是战略？什么是战略？战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的战略是基于对更大系统变化规律和发展趋势的16什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？什么是人力资源战略与规划？17企业战略制定步骤：企业战略制定步骤：定义企业宗旨使命定义企业宗旨使命考察企业外部环境考察企业外部环境评价企业优势劣势评价企业优势劣势确定企业战略目标确定企业战略目标制定企业战略方案制定企业战略方案人力资源战略：是根据人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析，企业内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过目标和人力资源目标的过程。程。什么是人力资源战略？什么是人力资源战略？企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析企业战略制定步骤：人力资源战略：是根据企业内部和外部环境分析18人力资源规划（人力资源规划（HRPHRP）为使企业在为使企业在特定的特定的时间、特定的岗位时间、特定的岗位获得获得适合数量和质量适合数量和质量的人的人才，通过才，通过分析企业人力资源分析企业人力资源状况，状况，预测预测未来未来供给和需求之间的供给和需求之间的差距，差距，制定必要的政策和制定必要的政策和措施来达到两者措施来达到两者最佳的平衡最佳的平衡。什么是人力资源规划（HRP）？人力资源规划（人力资源规划（HRP）为使企业在特定的时间、特定的岗位获为使企业在特定的时间、特定的岗位获人力资源规划（人力资源规划（HRP）为使企业在特定的时间、特定的岗位获为使企业在特定的时间、特定的岗位获19人力资源规划的任务人力资源规划的任务1 1、现有人力资源状况分析、现有人力资源状况分析2 2、人力资源需求预测、人力资源需求预测3 3、人力资源供给预测、人力资源供给预测4 4、制定人力资源规划方案、制定人力资源规划方案 人力资源规划的任务人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析、现有人力资源状况分析 人力资源规划的任务人力资源规划的任务1、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务、现有人力资源状况分析人力资源规划的任务20人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件21人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件22人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件人力资源战略与规划培训课件23 人力资源规划的根本原因：人力资源规划的根本原因：企业进企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。的动态性和企业自身的发展。人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的 人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的人力资源规划的根本原因：企业进行人力资源规划的24华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划华为基于战略的人力资源规划25 华为华为19881988年创建于深圳，短短年创建于深圳，短短2020年时间已经发展成为全年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行业的人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在人才储备，在9090年代中期，华为的年代中期，华为的发展战略发展战略描述为：描述为：“华为将长华为将长期专注于通信网络，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开期专注于通信网络，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”华为基于战略的人力资源规划 华为华为1988年创建于深圳，短短年创建于深圳，短短20年时间已经年时间已经 华为华为1988年创建于深圳，短短年创建于深圳，短短20年时间已经年时间已经26 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才抢占人才高地，垄断后备人才，五，五年的人力资源战略规划的实施，从年的人力资源战略规划的实施，从19961996年到年到20002000年，平均每年员年，平均每年员工增长工增长40004000人，以人，以19981998年为例，中国科技大学的研究生中除继续年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余求学的学生外，其余100100与人均加入到华为的队伍中，华中理工与人均加入到华为的队伍中，华中理工大学某年的毕业生有将近大学某年的毕业生有将近200200人进入华为工作，到人进入华为工作，到20002000年时，华年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到到2500025000人。人。除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中力，华为的员工中85%85%具有本科以上学历，具有本科以上学历，45%45%具有硕士、博士学具有硕士、博士学历，历，20002000年时员工平均年龄年时员工平均年龄2727岁，科研人才战岁，科研人才战40%40%，市场营销和，市场营销和服务人员占服务人员占35%35%，生产人员占，生产人员占10%10%，管理及其他辅助人员占，管理及其他辅助人员占15%15%，华为在数量增长的同时，保持着极佳的人才结构。华为在数量增长的同时，保持着极佳的人才结构。华为基于战略的人力资源规划 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应27 2001200620012006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心思想是中心思想是人才投资、汇聚精英，人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华五年的人力资源战略规划，华为聘请了相关人力资源咨询公司为聘请了相关人力资源咨询公司2020多个，通过人力资源管理系统多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在人员稳定在6100061000多名，其人才分布在全球多名，其人才分布在全球100100余个分支机构，服余个分支机构，服务全球超过务全球超过1010亿用户。亿用户。华为基于战略的人力资源规划 20012006年，华为实施了新的人力资源年，华为实施了新的人力资源 20012006年，华为实施了新的人力资源年，华为实施了新的人力资源28 结论：结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。如今的规模。华为华为9090年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更垄断后备人才并非中规中矩按照供给需求确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正式基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。大的人才压力。华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。聚和沉淀了大量的精英人才。华为基于战略的人力资源规划 结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰 结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰结论：可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰29人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略人力资源战略=？人力资源总体战略思想人力资源总体战略思想+人力资源管理理念人力资源管理理念+人力资源管理目标人力资源管理目标人力资源规划人力资源规划=？人力资源数量和结构规划人力资源数量和结构规划+人力资源素质提升规划人力资源素质提升规划+人力资源管理体系和任务规划人力资源管理体系和任务规划人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。但是，人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面事情。但是，人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延上，人力资源战略要高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延伸，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资伸，人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划？人力资源规划 人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略人力资源战略与人力资源规划的联系人力资源战略=？人力资源规划？人力资源规划30HRHR战略与规划战略与规划的意义和作用的意义和作用HR战略与规划战略与规划 HR战略与规划战略与规划HR战略与规划战略与规划31人力资源战略与规划的意义与作用：人力资源战略与规划的意义与作用：1.1.有助于企业适应变化的环境，降低未来的不确有助于企业适应变化的环境，降低未来的不确定性定性2.2.有助于及时填补职位空缺有助于及时填补职位空缺3.3.有助于新员工尽快胜任工作、维持稳定生产有助于新员工尽快胜任工作、维持稳定生产4.4.有助于提高企业的盈利能力有助于提高企业的盈利能力5.5.提高员工工作生活质量提高员工工作生活质量（一）人力资源战略与规划对企业的作用（一）人力资源战略与规划对企业的作用人力资源战略与规划的意义与作用：人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，有助于企业适应变化的环境，人力资源战略与规划的意义与作用：人力资源战略与规划的意义与作用：有助于企业适应变化的环境，有助于企业适应变化的环境，32（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用1.1.为人力资源部门的各项业务活动设定目标为人力资源部门的各项业务活动设定目标2.2.有利于人力资源部门资源的合理利用有利于人力资源部门资源的合理利用3.3.提高人力资源管理部门业务活动的工作质量提高人力资源管理部门业务活动的工作质量（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用（二）人力资源战33HRHR战略与规划的战略与规划的一般过程一般过程HR战略与规划的战略与规划的 HR战略与规划的战略与规划的HR战略与规划的战略与规划的34外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制HRHR战略与规划的一般过程战略与规划的一般过程外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源35人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测36人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求37人力资源需求预测的概念人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是人力资源需求预测：是估算估算组织组织未来未来需要的员工需要的员工数量和能力数量和能力组合，它是公组合，它是公司编制人力资源规划的司编制人力资源规划的核心和前提，核心和前提，其其直接依据直接依据是公司发展规划和年度预是公司发展规划和年度预算。算。通常说的是毛需求通常说的是毛需求，也就是企业，也就是企业用人的总数量，净需求是去除自身供用人的总数量，净需求是去除自身供给以外的。给以外的。人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的人力资源需求预测的概念人力资源需求预测：是估算组织未来需要的38人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素l顾客的需求变化（市场需求）顾客的需求变化（市场需求）l生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值）l劳动力成本趋势劳动力成本趋势l劳动生产率的变化劳动生产率的变化l追加培训的需求追加培训的需求l每个工种员工的异动情况每个工种员工的异动情况l员工的出勤率员工的出勤率l工作小时的变化工作小时的变化l退休年龄的变化退休年龄的变化l社会安全福利保障社会安全福利保障人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求人力资源需求的影响因素顾客的需求变化（市场需求）人力资源需求39人力资源需求人力资源需求预测的方法预测的方法人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求40人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法一、定性预测法一、定性预测法（1 1）经验预测法）经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人员需求加以预测。司未来人员需求加以预测。“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”。人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定人力资源需求预测方法一、定性预测法人力资源需求预测方法一、定41（3 3）德尔菲法）德尔菲法德尔菲预测法又叫德尔菲预测法又叫专家评估法专家评估法，一般采用，一般采用问卷调问卷调查查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。复，最终达成一致意见。这种方法既适合于企业整体人力资源需求量预测，这种方法既适合于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，适合对人力也可以用来预测部门人力资源需求，适合对人力资源的长期发展趋势进行预测。资源的长期发展趋势进行预测。（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的（3）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的）德尔菲法德尔菲预测法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的42德尔菲法的工作步骤德尔菲法的工作步骤1.1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备备 有关资料，征求专家意见。有关资料，征求专家意见。2.2.第二轮：简明扼要的以调查表方式列出预测问题第二轮：简明扼要的以调查表方式列出预测问题（问题一般以（问题一般以2525个为宜），交付专家组讨论评价，个为宜），交付专家组讨论评价，然然 后由预测组织统计整理。后由预测组织统计整理。3.3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。见。4.4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础础 上，请专家提出最后意见及根据。上，请专家提出最后意见及根据。德尔菲法的工作步骤德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组 德尔菲法的工作步骤德尔菲法的工作步骤1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组43人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法二、定量预测法二、定量预测法 1 1、工作负荷法、工作负荷法 总公式：总公式：某类岗位用人数量某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划某类岗位制度时间内计划工作任务总量工作任务总量/某类人员某类人员 工作（劳动）效率工作（劳动）效率 （1 1）按劳动效率定员）按劳动效率定员 （2 2）按设备定员）按设备定员 （3 3）按比例定员）按比例定员人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定人力资源需求预测方法二、定量预测法人力资源需求预测方法二、定44按劳动效率定员按劳动效率定员定员人数定员人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/工人劳动效率工人劳动效率出勤率出勤率定员人数定员人数=每种产品总产量每种产品总产量单位产品工时定单位产品工时定额额/年制度工作日年制度工作日8 8 出勤率出勤率常用数：年制度工作日常用数：年制度工作日=250=250天天按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员按劳动效率定员45按劳动效率定员按劳动效率定员例题：例题：某企业主要生产某企业主要生产A A、B B、C C三种产品，三种产品的单位产品三种产品，三种产品的单位产品工时定额和产品的订单如表工时定额和产品的订单如表1 1所示，那么该企业的产品合所示，那么该企业的产品合格率为格率为97%97%，员工的出勤率为，员工的出勤率为95%95%。请计算该企业生产人员请计算该企业生产人员的定员人数是多少？的定员人数是多少？产品类型产品类型单位产品工时定额单位产品工时定额（小时）（小时）产品订单产品订单（台）（台）A A产品产品1001003030B B产品产品2002005050C C产品产品3003006060按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品产品1 按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单按劳动效率定员例题：产品类型单位产品工时定额产品订单A产品产品146定员人数定员人数=每种产品总产量每种产品总产量单位产品工时定单位产品工时定额额/年制度工作日年制度工作日8 8 出勤率出勤率常用数：年制度工作日常用数：年制度工作日=250=250天天产品类型产品类型单位产品工时定单位产品工时定额额（小时）（小时）产品订单产品订单（台）（台）总工时总工时A A产品产品100100303030003000B B产品产品20020050501000010000C C产品产品30030060601800018000合计合计3100031000定员人数定员人数=31000 0.97/250 8 0.95 17=31000 0.97/250 8 0.95 17（人）（人）定员人数定员人数=每种产品总产量每种产品总产量单位产品工时定额单位产品工时定额/年制度工作日年制度工作日定员人数定员人数=每种产品总产量每种产品总产量单位产品工时定额单位产品工时定额/年制度工作日年制度工作日47练习题 某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为0.50.5、2 2.0.0、1.51.5小时小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：类别类别 年度年度 第一年第一年第二年第二年第三年第三年1 11200012000950009500029000290002 2120001200010000010000034000340003 310000100001200001200003800038000该工厂员工每天工作该工厂员工每天工作1010小时，出勤率为小时，出勤率为90%90%，产品合格率为，产品合格率为90%90%，计算未来三年工厂所需员工数量。，计算未来三年工厂所需员工数量。练习题练习题 某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为练习题练习题 某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为48按设备定员按设备定员定员人数定员人数=（需要开动设备台数（需要开动设备台数每台每台设备开动班次）设备开动班次）/工人看管定额工人看管定额出勤出勤率率按设备定员按设备定员按设备定员按设备定员按设备定员按设备定员49按设备定员按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了某印刷集团公司下属的印刷厂购置了2525台台C C型数字化印制型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有管该种设备的岗位有三个工作点三个工作点，甲点的工作时间为甲点的工作时间为300300工工分，乙点工作时间为分，乙点工作时间为220220工分，丙点工作时间为工分，丙点工作时间为280280工分工分，根，根据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间6060工分工分。此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两开设两个班次个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去，才能满足生产任务的需要。已知过去3 3年该厂员工年该厂员工的平均的平均出勤率为出勤率为96%96%。按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台台C型数字化印型数字化印 按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了按设备定员某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台台C型数字化印型数字化印50按设备定员按设备定员根据上述资料：根据上述资料：（1 1）核算出单台设备的看管定额（人）核算出单台设备的看管定额（人/台）。台）。（2 2）核算出今年该类设备的定员人数。）核算出今年该类设备的定员人数。答案：答案：（1 1）计算单台设备定员人数，即看管定额。）计算单台设备定员人数，即看管定额。由于由于多人一机多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是单台设备的看管定额的计算，公式是：单台设备的看管定额的计算，公式是：班定员人数班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和共同操作各岗位生产工作时间总和（工（工作作班时间班时间-个人需要与休息宽放时间）个人需要与休息宽放时间）则该类设备的定员人数则该类设备的定员人数 =（300+220+280300+220+280）（480-60480-60）=1.905 2=1.905 2（人（人/台）台）即即0.50.5（台（台/人）人）按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：按设备定员根据上述资料：51按设备定员按设备定员（2 2）计算今年该类设备的定员人数）计算今年该类设备的定员人数核算该种设备定员人数的计算公式：核算该种设备定员人数的计算公式：定员人数定员人数=（需要开动设备台数（需要开动设备台数每台设备开动每台设备开动班班次）次）/工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率 代入公式：代入公式：该种印制设备的定员人数该种印制设备的定员人数=（25 225 2）/0.50.96/0.50.96 =80/0.48=104.17 104=80/0.48=104.17 104（人）（人）按设备定员（按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数）计算今年该类设备的定员人数 按设备定员（按设备定员（2）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（）计算今年该类设备的定员人数按设备定员（2）计）计52按比例定员按比例定员例题：例题：某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：该企业在过去的十年中机床操作人员和机床维该企业在过去的十年中机床操作人员和机床维修的修的人数比例是人数比例是60:1060:10，该企业明年计划，该企业明年计划补充补充的的新机床新机床操作人员操作人员600600人人；该企业生产效率不变；该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；明年该企业将有该企业组织结构不变；明年该企业将有3030名机名机床维修人员离职，明年该企业所需要的机床维床维修人员离职，明年该企业所需要的机床维修人员由外部补充。请问：修人员由外部补充。请问：企业明年至少招收多少名机床维修人员？企业明年至少招收多少名机床维修人员？按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：按比例定员例题：53按比例定员按比例定员1 1 生产效率不变，组织结构不变，说明该企业生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操作人员和机床维修人员的人数构成不的机床操作人员和机床维修人员的人数构成不变，还是变，还是60:1060:102 2 由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数人员数=600=600（10/6010/60）=100=100（人）（人）3 3 由扩大生产规模引起的需要补充的总的机床由扩大生产规模引起的需要补充的总的机床维修人员数维修人员数=100+30=130=100+30=130（人）（人）按比例定员按比例定员1 生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操按比例定员按比例定员1 生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操54回归分析法回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因回归分析法就是依据事物发展变化的因果关果关 系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量量 间相互关系的一种定量预测。间相互关系的一种定量预测。回归分析法回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法就是依据事物发展变化的因果关55一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：Y=a+bxY=a+bx 一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：一元线性回归的计算公式如下：56例例1 1、已已知知某某医医院院病病床床数数和和所所需需护护士士数数的的历历史史纪纪录录，如如表表所所示示，根根据据医医院院的的发发展展计计划划，要要将将床床位位数数增增至至750750个，则那时将需要多少名护士？个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670例例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据 例例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据57相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：相关系数的计算公式如下：58人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给人力资源供给59人力资源供给预测的概念人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标定的目标对未来一段时间对未来一段时间内企业内企业内部内部和外部和外部各类人力资源各类人力资源补充来源情况补充来源情况的的分析预测。包括分析预测。包括内部供给预测和外部内部供给预测和外部供给预测供给预测。人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目人力资源供给预测的概念人力资源供给预测：是指企业根据既定的目60 1 1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）2 2、内部流动（晋升、降职、平调等）、内部流动（晋升、降职、平调等）3 3、跳槽（辞职、解聘等）、跳槽（辞职、解聘等）企业内部人力资源供给影响因素企业内部人力资源供给影响因素 1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力 1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）企业内部人力61 1 1、地域性因素、地域性因素 2 2、人口政策及人口现状、人口政策及人口现状 3 3、劳动力市场发育程度、劳动力市场发育程度 4 4、社会就业意识和择业心理偏好、社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给影响因素企业外部人力资源供给影响因素 1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素 1、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素、地域性因素企业外部人力资源供给影响因素 1、地域性因素、地域性因素62企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤1.1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业队伍对企业现有的力资源进行盘点，了解企业队伍的现状。的现状。2.2.分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。，统计出员工调整的比例。3.3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。调整状况。企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业对企业现有的力资源进行盘点，了解企业 企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤1.对企业现有的力资源进行盘点，了解企业对企业现有的力资源进行盘点，了解企业63企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤4.4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测。人力资源供给的预测。5.5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给的预测。据分析结果得出企业外部人力资源供给的预测。6.6.将企业内外人力资源供给进行汇总，得出企业将企业内外人力资源供给进行汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供给预测。企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业将上述的所有数据进行汇总，得出对企业 企业人员供给预测步骤企业人员供给预测步骤4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业将上述的所有数据进行汇总，得出对企业64内部人力资源供内部人力资源供给预测方法给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法65内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员内部人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法管理人员66基本思路：基本思路：确定预测目标和工作范围，确定每个关键职确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。并预先实现供给。接班人计划接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划基本思路：接班人计划67总经理总经理赵前赵前A/2总经理特别助理总经理特别助理孙俪孙俪B/2总经理助理总经理助理冯晨冯晨A/2武威武威B/3人力资源经理人力资源经理周武周武A/1财务经理财务经理谢德谢德C/2销售经理销售经理郑旺郑旺A/1技术顾问技术顾问杜兴杜兴B/3西北地区经理西北地区经理刘西刘西A/2中心地区经理中心地区经理陈中陈中A/1北部地区经理北部地区经理张北张北B/2东部地区经理东部地区经理李东李东B/3总经理接班人计划总经理接班人计划A.目前可以被晋升目前可以被晋升B.培训后可以晋升培训后可以晋升C.不适合该职位不适合该职位1.业绩优异业绩优异2.业绩良好业绩良好3.业绩欠佳业绩欠佳总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技总经理总经理特别助理总经理助理人力资源经理财务经理销售经理技68马尔科夫模型马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织马尔科夫模型是分析组织人员流动人员流动的的典型模型典型模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。以此来推测未来的人事变动趋势。步骤：步骤：（1 1）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵；率的转移矩阵；（2 2）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；（3 3）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科马尔科夫模型马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型模型。马尔科69 例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知中层管理人员、高级管理人员，已知20122012年初其三类人年初其三类人员分别为员分别为140140人、人、100100人和人和6060人；假设三类人员每年的流人；假设三类人员每年的流动情况为：动情况为：一般管理人员有一般管理人员有60%60%的人留下、的人留下、30%30%成为中层管成为中层管理理人员，有人员，有10%10%离职；离职；中层管理人员有中层管理人员有40%40%留下，留下，30%30%成为高级管理人员成为高级管理人员，有，有30%30%离职；高级管理人员有离职；高级管理人员有60%60%留下，其余的离职留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充并假定公司今后每年分别补充3030、1010和和5 5名一般、名一般、中层和高层管理人员，求今后中层和高层管理人员，求今后3 3年的这三类人员供给情年的这三类人员供给情况。况。例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、70 解：根据已知条件，得矩阵：解：根据已知条件，得矩阵：基层基层中层中层高层高层离职率离职率基层基层0.60.60.30.30 00.10.1中层中层0 00.40.40.30.30.30.3高层高层0 00 00.60.60.40.4补充率补充率0.6670.6670.2220.2220.1110.1110 0最后一列为各类人员每年流出的比率最后一列为各类人员每年流出的比率最后一行为各类人员的补充率最后一行为各类人员的补充率（30/30+10+530/30+10+5、10/30+10+510/30+10+5、5/30+10+55/30+10+5、0 0）解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层解：根据已知条件，得矩阵：基层中层高层离职率基层0.71一次转移后，得：一次转移后，得：（140 100 60 45140 100 60 45）0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.40.667 0.222 0.111 0=（114 92 71 68114 92 71 68）则一年后三类人员分别为：则一年后三类人员分别为：114114、9292、7171，总人数，总人数为为277277人，流出人员为人，流出人员为6868人。人。一次转移后，得：一次转移后，得：0.6 0.3 一次转移后，得：一次转移后，得：0.6 0.3 72第二年，同理：第二年，同理：（114 92 71 45114 92 71 45）0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.40.667 0.222 0.111 0=（98 81 75 6798 81 75 67）则二年后三类人员分别为：则二年后三类人员分别为：9898、8181、7575，总人数，总人数为为254254人，流出人员为人，流出人员为6767人。人。第二年，同理：第二年，同理：0.6 0.3 0第二年，同理：第二年，同理：0.6 0.3 073第三年，同理：第三年，同理：（98 81 75 4598 81 75 45）0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.40.667 0.222 0.111 0=（89 72 74 6489 72 74 64）则二年后三类人员分别为：则二年后三类人员分别为：8989、7272、7474，总人数，总人数为为235235人，流出人员为人，流出人员为6464人。人。第三年，同理：第三年，同理：0.6 0.3 0第三年，同理：第三年，同理：0.6 0.3 074练习题：练习题：何仁现任和平公司人力资源部经理助理。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。1111月中旬，公月中旬，公司要司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力