《高绩教材效教练》摘要课件

高绩效教练摘要林士然高绩效教练摘要第一部分教练的原理第一部分 教练的原理第1章什么是教练教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。第1章 什么是教练真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。（教练认识到内心障碍通常比外部的障碍更令人恐惧）如果教练可以帮助选手祛除或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏这可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那颗橡树的本质特征已然在我们体内。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。教练必须从潜能的角度看待客户的无限可能性，而不是现有的绩效表现。教练必须从潜能的角度看待客户的无限可能性，而不是现有的绩效表工作中较为明显的可以运用教练方式的场合：激励员工考核和评估授权任务绩效解决问题计划和回顾关系问题员工发展团队建设团队工作工作中较为明显的可以运用教练方式的场合：教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。教练互动过程的深层目标是建立客户的自信。当我们做决定、采取行动、认识到我们应对自己的成功或失败承担完全责任的时候，我们建立了自信。教练互动过程的深层目标是建立客户的自信。当我们做决定、采取行帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或是保持他们崇拜我们卓越能力的信念。我们可以做得最好的事情之一是协助他们超越我们。小孩子最难忘、最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母（这也是父母会在小孩子小时候故意让他们赢得比赛的原因）。父母希望孩子能够超越他们并引以为傲。当我们的员工做到这些的时候，我们也应该那么骄傲。当我们欣慰地看着他们并帮助他们成长时，这就是我们的收获，然而，我们常常害怕失去我们的工作、权威、可信度以及我们的自信。帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或是保持他们崇拜我们卓越教练不仅仅是一种严格应用在特定环境下的方法，还是一种管理方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式。教练不仅仅是一种严格应用在特定环境下的方法，还是一种管理方式第2章作为教练的管理者管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。第2章 作为教练的管理者很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母或教师的风格相关。如果我们没有按照指令去做，就会挨打。时间久了，我们也继承下来。可以说我们是在被告知的方式和环境中成长的。命令很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母或教师的风格相关。告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控的感觉。但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，发号施令者在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。发号施令者根本没有处于控制地位，他在自欺欺人。弊端一告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控还有一个弊端就是记忆力。人们不能很好地记下被告知的东西。弊端二被告知被告知及示范被告知及示范及体验70%72%85%10%32%65%IBM开展的一个研究，三星期后回忆三个月后回忆还有一个弊端就是记忆力。人们不能很好地记下被告知的东西。弊端说服我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。【执行者怀疑自己是否有选择】但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，二他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。说服我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他讨论民主讨论可能富有吸引力，但可能消耗时间或导致犹豫不决。讨论民主讨论可能富有吸引力，但可能消耗时间或导致犹豫不决。放弃放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力，这样做双方都有风险。管理者有时善意撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低。【执行者觉得被迫或被占便宜】放弃放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力，这样做双方都放弃教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。发问员工开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。倾听更好了解情况，并因此对情况有了更多的掌控。支持性的对话（没有威胁）管理者在不在，员工的行为不会发生变化。放弃教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在时间品质学习实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。时间品质学习实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先第3章改变的本质如果我们不改变方向，我们就必须对未来的结果负责。第3章 改变的本质从命令到教练风格的变化中，组织的文化将会改变。层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励，团队建立之后，保护的屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。从命令到教练风格的变化中，组织的文化将会改变。指责引起防卫，防卫降低觉察力。指责引起防卫，防卫降低觉察力。自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能地给人提供选择和支配的权利，就认可并验证了他们的能力和自尊，压力便随之减少。自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到第4章教练的本质卓越教练的本质是培养觉察力和责任感。第4章 教练的本质1.觉察力1.觉察力n我只能掌控我觉察到的一切。n我觉察不到的掌控着我。n觉察力给予我力量。我只能掌控我觉察到的一切。n觉察力awareness，是专注、专心和澄清的产物。n觉察力意味着通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识，等等。n提升觉察力令我们的感知超出正常的清晰度，就好像放大镜的作用（一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阙值高于正常水平）。觉察力awareness，是专注、专心和澄清的产物。n觉察力就是知道你周围发生了什么（它是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包括一些对心理学的了解）n自我觉察力就是知道你正在经历什么（特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知）觉察力就是知道你周围发生了什么（它是收集并清晰地感知有关的事觉察力提升能力（如，大多数运动中提升个体体能效率最有效的方法是让运动着在某项活动期间提升对身体感觉的觉察力）人的每项活动可以被简化为输入-处理-输出。好的司机所获得的信息品质更高、数量更多，这些输入为他们提供更加精确而详细的信息用于加工并采取行动，由此产出恰当的输出，如车辆的速度和位置。无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出质量都取决于输入的质量和数量。提升觉察力是指提升我们对输入接受的敏锐性，不只调整我们的感觉，也调整我们的大脑。觉察力提升能力（如，大多数运动中提升个体体能效率最有效的方法世上没有两个心灵或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己。唯有你自己可以通过觉察力来做最好的自己。世上没有两个心灵或身体相同的人。表面看，经理教下属他的方法，延续了传统的智慧。虽然学习和运用标准或是“正确”的方法会在初期表现出优势，（同时/结果）执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊心和对权力的错觉。如果只有一种“正确”的方法，福斯贝里就永远不会发明“背越式”跳高，网球选手比约伯格也永远不会夺得温布尔登网球公开赛的冠军。表面看，经理教下属他的方法，延续了传统的智慧。虽然学习和运用n我告诉你：那边的花是红色的。你所接收的图像信息是很少的。n我问你：那边的花是什么颜色的？你自己亲眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。（更好的提问是：它们是哪一种色调或色系的红色？）前者给出了标准的花的形象，后者则是在这个特定时刻，展现出的栩栩如生、无数细分的红色。15分钟之后，它又将有不同的状态，因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。因此，自发性的输入更丰富、更直接、更真实。高品质的觉察力=高品质相关输入。输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。我告诉你：那边的花是红色的。你所接收的图像信息是很少的。高品一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。除了输入外，另一个描述觉察力特点的词是反馈。相对于来自他人的反馈，这是指从环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得的反馈。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。除了输入2.责任感2.责任感责任感是获得高绩效的关键。当我们真正接受、选择或者对我们的行为负责时，我们对他们的承诺就提升了，我们的绩效也会提升。责任感是获得高绩效的关键。如果我给你建议，结果却失败了，你会怪我。我用自己的建议去换取你的责任感，这不是一个好主意。怪罪：在工作场合中，当建议是一个命令时，你的主动权为零，而这可能会导致怨恨、暗中的破坏，或者对着干的行为。【你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以我只好自作主张，但至少我出了一口气。这个（非有意识的）推断可能看起来很夸张，但我向你保证，数百万名有不良老板的员工会承认他们会不时地按上面的方式去做】如果我给你建议，结果却失败了，你会怪我。我用自己的建议去换取选择（被强加的责任感与自我选择的责任感之间的差异的例子）想象一组建筑工人听到命令：老王，去拿个梯子来。在棚子里有一个。如果老王在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：那儿没有梯子。如果我换种问法：我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取？老王回答说：我愿意。但当他到那里时没发现梯子。这次他会做什么？他会在别处去找。为什么？因为他觉得负有责任。他会为了自己着想，为了维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择，以及他为之所做的回应。选择（被强加的责任感与自我选择的责任感之间的差异的例子）除非一个人觉得有责任，否则这不会发生。告知某人对某事承担责任并不会让他真正感到所负的责任。他们可能害怕失败，如果失败将感到内疚，但那与感觉负有责任感完全不同。真正负责的感觉岁选择而来，并反过来需要问题来引导。除非一个人觉得有责任，否则这不会发生。告知某人对某事承担责任第5章有效的问题告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考。第5章 有效的问题教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接告知。教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。对与教练而言，聚焦于任何客户试图回避的问题也同样具有价值。为了不破坏信任和责任感，这一问题的探索最好在一个陈述加问题后进行：我注意到你没有谈到有什么特殊的原因吗？对与教练而言，聚焦于任何客户试图回避的问题也同样具有价值。为教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接告知；应以寻求量化或收集事实的词语开始，如什么、何时、谁、多少。（为什么改为是什么原因）教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。l许多低水平的教练常用引导性问题，这表明他对自己做的事情缺乏信心（客户会迅速意识到这一点，从而导致对教练课程的信任度和价值感降低）。l教练宁可给客户直接建议，也不要试图操控他的前进方向。许多低水平的教练常用引导性问题，这表明他对自己做的事情缺乏信l教练式问题迫使对方专心致志，专注精确，并创造一个意见回馈循环。指导却做不到。教练式问题迫使对方专心致志，专注精确，并创造一个意见回馈循环问题示例：l还有什么？l如果你知道答案，它会是什么l他对于你或是他人造成的结果/影响是什么l你使用的是什么标准l对你而言，这件事情最难/最具挑战的部分是什么l如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议l想想你和你认识或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你该怎么做？l我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办l你这么做或者说，将让你得到或者失去什么l如果有人对你说/做了这些，你会有什么样的感受/想法/行动？问题示例：第6章提问的顺序第6章 提问的顺序教练的过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。教练的过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教运用GROW模型Goals目标确定我们要达到什么目标？对于这些目标，我们有多大的影响力？Reality现状分析现状情况是什么？差距在哪里？障碍在哪里？Options方案选择我们有哪些办法？我们要做哪些事情？Will行动计划什么时候、谁来做、如何做运用GROW模型Goals目标确定我们要达到什么目标？对于这缺少了觉察力和责任感，以及提问的技巧的情况下，GROW模型的价值十分有限。缺少了觉察力和责任感，以及提问的技巧的情况下，GROW模型的第7章目标设定当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好；我想做是为了自己，我不得不做是为了你；自我激励来自自我选择。第7章 目标设定示例：一次教练对话的目标l你希望从此次教练中获得什么l我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里l这一次教练可能带给你最大的帮助是什么示例：一次教练对话的目标目标的分类：l最终目标：如搞定一个大客户，赢得金牌很少全然在你自己的控制中，不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为l绩效目标：确定一个有信心的绩效标准会让你有很大的机会去实现你最终的目标。它基本在你的控制中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。目标的分类：我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。以命令的方式向下级传达目标，而且不能质疑。剥夺了那些被期望达成这些目标者的权利，而他们的绩效也会受到相应的影响（至少提供他们一些选择和工作的自主权）。我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。以命令的方好目标（绩效目标）的品质。SMART原则specificmeasurable一致同意的agreed可实现的realistictimephasedPURE原则正面描述的positivelystated能被理解的understoodrelevant道德的ethicalCLEAR原则challenginglegal环保的environmentallysoundappropriate可被记录的recorded好目标（绩效目标）的品质。负面的目标转换成正向的目标。我们得到我们所关注的事物。如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多。负面的目标转换成正向的目标。第8章什么是现状现状变得清晰，目标就会更加清晰。第8章 什么是现状描述轴判断轴好的、对的、成功失败、错的、坏的小题大做大而化之细节的具体的沟通包描述而不判断描述轴判断轴好的、对的、成功小题大做细节的沟通包描述而不判断l迫使客户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答；l要获得高质量的细节输入，提出的问题就必须要求详细而有重点的回答；l现状答案寻觅应该是描述性的而不是判断性的，以保证城市和正确。l要获得教练的反馈循环（feedbackloop），答案必须有足够的质量和频率。迫使客户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题如何、为什么的问题应该仅仅穿插着使用，或者是在没有其他的词语能满足的情况下使用。（引起防御）如何、为什么的问题应该仅仅穿插着使用，或者是在没有其他的词语第9章你有什么选择当你确认你没有更多的想法时，再想一个。第9章 你有什么选择我们所持的负面假设中有许多我们自己都没觉察到。比如：l这做不到、l不可能那么做、l他们绝不会同意的、l它成本太高了、l我们没有时间、l竞争对手也一定想到这一点了！这里面包含了否定和抗拒。变换为：如果会怎样？l如果你有足够的预算会如何l如果你知道答案，事情会怎样l如果那个障碍不存在，你会做什么我们所持的负面假设中有许多我们自己都没觉察到。第10章你要做什么抉择时刻，精确时刻。第10章 你要做什么提问示例：l你要做什么l你打算什么时候去做l这个行动会实现你的目标吗l在实施过程中，你可能会遇到什么困难l谁需要知道l你需要什么支持l你打算何时、如何获得这些支持l你还有什么其他的考虑l你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1-10分打分l什么阻碍了你打10分提问示例：无论教练对话是正式的还是非正式的，帮助客户提升觉察力和建立责任感是好的教练过程的关键。无论教练对话是正式的还是非正式的，帮助客户提升觉察力和建立责第二部分教练的实践第二部分 教练的实践第11章什么是绩效如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两者都不重要，那么就发号施令吧假如你必须如此。第11章 什么是绩效真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。一个人要充分展现潜能，就需要承担全部的责任或拥有完全的自主权。否则，其展现的就不完全是他自己的潜能，而是有部分其他人的。因此，教练是最大限度开发人们潜能和绩效的基本管理风格或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐形的威逼说服即使能够使人们完成工作，也无法产生可持续的最佳绩效。真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是第12章学习与快乐我们在做事之前不必要知道怎样做。我们在没有指导的情况下学会了走路、跑步、汽车和接球。第12章 学习与快乐无意识+无能力=低绩效，无识别力和理解力。有意识+无能力=低绩效，能认识到自己的缺点、弱项。有意识+有能力=绩效提升，有意识地、刻意地努力；无意识+有能力=自然地、完整地、自动地提高绩效。无意识+无能力=低绩效，无识别力和理解力。真正的快乐来自于即使体验事情的发生，而不是思考过去或未来的体验。（许多运动员将自己置身于过去的失败或未来【恐惧可能发生的事】从而破坏了这种快乐，不仅失去了快乐，运动成绩也受到影响，因为高品质的觉察，即来自身体的反馈大大减弱了。内心游戏的教练核心）真正的快乐来自于即使体验事情的发生，而不是思考过自尊、自信和绩效之间没有界限。绩效、学习和快乐也是如此如果绩效可以持续。三者结合的极致就是所谓的巅峰体验。自尊、自信和绩效之间没有界限。绩效、学习和快乐也第13章激励与自信胡萝卜加大棒是普遍具有说服力的激励因素，但如果你像对待驴子一样对待他人，他们也会表现得像驴一样。第13章 激励与自信我们试着把胡萝卜清洗干净、精心烹制，而且提供更大的胡萝卜，同时把大棒用软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要的时候才拿出来。胡萝卜（利诱）大棒（威逼）行为主义 我们试着把胡萝卜清洗干净、精心烹制，而且提供更大我们试着把胡萝卜清洗干净、精心烹制，而且提供更大的胡萝卜，同时把大棒用软布包裹，甚至藏起来，假装我们根本就没有大棒，直到我们再次需要的时候才拿出来。胡萝卜加大棒将失去作用，人们履行职责是因为他们愿意而不是不得不如此。我们试着把胡萝卜清洗干净、精心烹制，而且提供更大我们通过展示自己与他人争夺权力、胜利或认可，获得他人的尊重。这些情感需求，有赖于他人的存在，而且最终会被一种更微妙的尊重需求所取代自尊需求/自信需求，这时我们有了衡量自我的标准而不是只在意他人怎么看我们。我们通过展示自己与他人争夺权力、胜利或认可，获得现代社会中大部分人正在转向“自信”需求层次。传统的经营与管理方法在这方面显得捉襟见肘。事实上，管理者失败的主要原因是他们的控制欲使他们的管理对象很难建立自信。现代社会中大部分人正在转向“自信”需求层次。传统指令文化不给予选择的机会，没有授权，会使人潜力受限、失去动力，教练的效果与预期相悖。自信是工作表现的生命线。所有指令、所有批评，每一次机会的减少、每一级别的宣誓、每一个秘密的行为都会隐约降低别人的自信。教练、信任、尊重、真诚的表扬、选择的自由，还有成功会提升自信。指令文化不给予选择的机会，没有授权，会使人潜力受大多数企业领导人今天已经达到了马斯洛的地位和认可层次，也是他们会给员工最大伤害的级别。他们往往傲慢、武端、霸气，以自我为中心。他们会不惜一切手段获得更多的报酬，即使他们不需要或不应得，因为这是衡量和显示地位的一种方式。如果一个企业领导者跳过这个级别，进入自尊需求级别，领导力会变得更好。渴望走到这一层次或已经来到这一层次的领导者，会随时做对的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真诚才会让自信感觉良好。这当然关乎更为广泛的利他主义价值观的出现为他人而领导，而不是为自己而领导。低于这个级别的领导者都有自私心理，无论他拥有什么其他的技能。要想成为名副其实的领导者，一个人必须超越对地位和认可的需求和自我利益的需求。有抱负的领导人会在较低级别磨练领才能，同时适应工作，一旦成熟起来，他们对他人的控制权应加以限制。读多高级商务人士已经停留在地位和认可级别数十年，并可能永远无法超越这一级别。大多数企业领导人今天已经达到了马斯洛的地位和认可第14章目的和意义的教练人对生命意义的追求是生活的主要动力，而非次要的本能驱动力的合理化形式。第14章 目的和意义的教练目的和意义被称为连体婴儿，但其实是不同的，需要区别开来。目的是开展一个行动的意图，而意义是我们在事后总结一个事件或行为的重要性。目的是精神概念层面的，而意义主要是心理层面的。意义和目的是推动人前进的事物，缺乏这两样会导致慵散、抑郁和健康状况不佳。目的和意义被称为连体婴儿，但其实是不同的，需要区第15章反馈和评价最差的反馈是针对个人的、评判式的反馈。最有效的反馈是主观性的、描述性的反馈。第15章 反馈和评价五级反馈：从效果最小到效果最好而且也是五级中唯一能够促进学习和绩效的一级。其它四级则充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊进一步下滑。A.经理的反馈：你太没用了！（人格化批评，会摧毁自尊和自信，必然造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分）B.经理的反馈：这个报告简直一无是处！（针对报告的批判式评论也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。）C.经理的反馈：你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于大家太过粗糙。（避免了批评并且给执行者提供了如何改善的信息，但仍然太笼统、不具体，也没有体现任何自主权）D.经理的反馈：你对报告的感觉如何？（执行者有了自主权，但可能仅仅给予无意义的回应，比如一般，或者给出一个价值判断，比如很棒或差劲，而不是很有用的描述。）E.经理的反馈：你报告的主要目的是什么？你认为本稿多大程度上实现了这一目的？你是否觉得还有其他方面需要强调？你觉得如何调整？（回答上述系列问题时，执行者/学习者会详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。）这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。而且避免了防卫心理。CAB中，经理保留了评价和改正的所有权。五级反馈：从效果最小到效果最好而且也是五级中唯一能够促进学习我们为什么仍然坚持使用最低效的反馈方式呢？因为我们是从自己的角度而不是从执行者的角度看问题；我们只是随口说出自己的愿望，而没有意识到我们所说的话产生的效应。我们为什么仍然坚持使用最低效的反馈方式呢？反馈与过去有关。问题的质量决定了前馈或规划的质量。“谁来承担这份工作？你有多大信息可以按时完成这项工作？你对什么因素还没太有把握？阻碍目标实现的因素可能有哪些？所有这类问题会带来责任和自主权，而且会提升对其他因素的意识。反馈与过去有关。教练培养个人的控制力。工作场所压力的一个主要原因就是缺乏个人控制力。教练培养个人的控制力。工作场所压力的一个主要原因就是缺乏个人第16章团队发展团队是拥有不同技能的人员的组合，他们致力于共同的目的、绩效目标以及相互负责的共事方式一起努力。第16章 团队发展合作（执行）（规范）主张（激荡）融合/归属（组建）互相依赖独立依赖精力用于外部共同的目标精力聚焦于内部竞争精力向内，朝向内部团队成员自我实现自尊他人的尊重归属感团队发展阶段特点马斯洛需要层次理论合作（执行）互相依赖精力用于外部共同的目标自我实现团队发展阶第17章教练团队经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。当教练成为一种管理方式时，这两种职责可以结合起来。第17章 教练团队当教练成为一种管理方式时，这两种职第18章克服教练障碍最大的障碍是无法放弃你之前已经做到的。第18章 克服教练障碍有些人认为教练提问具有威胁感。l教练必须让他们放松，建立信任，不要评判他们的反应。l教练的目的是要提高认识，而非测试。对于教练提问的答案，很少有正确答案，需要的是诚实的回答。l耐心和同情的态度可能是最好的促进方法。l教练问题应当逐步导入，使对象觉察不到自己正在接受教练，只是你问他的问题比以前更频繁了点。有些人认为教练提问具有威胁感。外部障碍：l企业文化反对这种做法l人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽l他们不会明白我在做的事情，也不会相信我l他们知道我正在接受某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常”l他们认为这只是一个新的管理手法l时间太长我没有这么多时间接受教练l他们期望被告知l他们希望得到指令，因为不想负责任（如果你做他们的经理也不愿意帮助他们学会承担责任，那谁还会这么做呢？你会满意一个不负责任的人的糟糕的表现吗）l他们会认为我疯了l我会失去我的权威（赢得真正的尊重及自我尊重）l我是专家，他们尊重和期待我的知识输入（你会愿意鼓励你的接班人站在你的肩膀上不断前进吗？）l我已经采用了教练的方式我不需要任何改变。外部障碍：内部障碍：l了无新意我都做了好几年了l我害怕我做不好l我会遇到瓶颈我不知道要问什么问题l我没法得到与采用旧方法时一样的结果l我之前的方法也很有效，为什么要改变l我不相信这些温和的方式l让人前进的唯一动力就是金钱。内部障碍：第19章教练的多重益处你可以使一个人跑，却不能使他快跑。第19章 教练的多重益处教练文化的好处：l绩效和生产力的提高（教练可以发挥个人以及团队的最大潜能）l员工培养l学习的改善l人际关系的改善l个人生活质量的改善l经理自由支配时间的增多（不必再对其追踪或监督）l更多创造性的思想l人力、技术、资源的更好利用l更快、更有效的紧急响应l更大的灵活性和对变化的适应性（教练的本质是针对变化的，要求积极回应以及有责任心）l员工更有动力（胡萝卜加大棒将失去作用，人们履行职责是因为他们愿意而不是不得不如此）l文化改变（教练的原则巩固了高绩效文化的管理模式）l生活技能。教练文化的好处：第三部分高绩效的领导力第三部分 高绩效的领导力第20章领导者的挑战也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限。第20章 领导者的挑战第21章领导力基础成为卓越领导者的道路并不平坦，甚至充满挑战，也需要长期的历练。第21章 领导力基础教练活动要求我们严格遵守四项原则：l未来的成功领导者必须采用教练式领导，而不是命令和控制员工（优秀的人希望有更多的选择、更多的责任以及生活中更多的乐趣，包括工作环境中的乐趣）l管理和领导风格决定员工的表现，教练方法促进员工的高绩效表现（很多情况下，领导者和追随者一起抗拒改变，即使这对双方都没有好处）l当我们帮助他人建立他们的自我觉察、他们的责任和他们自己的信仰时，就奠定了领导力的基石。l组织运行的外部环境迅速变化，处理这些问题，包括变化的速度，要求新的领导特质。教练活动要求我们严格遵守四项原则：摆脱成见/老习惯的四个步骤：l首先是让这个人认识到他身上有某种态度或行为l第二步是承认自己会有对某种被束缚的反应l第三步是客户愿意放弃某种态度或行为（责任感开始产生的时刻）l第四步是有觉察地放弃某种态度或行为，包括责任感的增加，并切实的行动计划。摆脱成见/老习惯的四个步骤：消除成见的三个问题：l这个行为、想法或者感受的冲动来自哪里？l这是我的选择，还是来自父母的、社会的、牧师的，或者我们文化规范里的声音？l这是事实，还是一个假设或者信仰？消除成见的三个问题：第22章领导的特质未来的领导者需要拥有明确的价值观和清晰的愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。第22章 领导的特质一个训练有素的超个人教练能够运用一系列练习来穿透人的意识层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的特质。一个训练有素的超个人教练能够运用一系列练习来穿透人的意识层次特质一：我们需要价值观驱动型的领导者是集体价值观而非个人价值观，并且他们专注于他们的价值观，把它们最合适地用在最合适的问题上。特质二：未来的领导者必须具备的第二个特质是一个包容所有人的愿景。特质三：真诚：做真实的自己，而且不害怕在他人面前展示真实的自己。（强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一）特质四：灵活性（领导力就是领导，你能领导一切，就像教练就是教练，你能够教练任何人）（积极的态度、避免重复、做点儿不同的事情）。特质五：一致性。特质六：目的明确。未来的领导者需要清晰的价值观和愿景，还要具备真诚、灵活、一致性、目的明确的素质。特质一：我们需要价值观驱动型的领导者是集体价值观而非个人第四部分通过超个人教练实现转型第四部分 通过超个人教练实现转型第23章情商对于职场成功来说，情商的重要性是智商的两倍。第23章 情商第24章超个人心理学工具很多心理障碍源于缺乏生活的意义和目标所带来的沮丧感。第24章 超个人心理学工具应该遵循什么步骤才能达到整齐一致的状态呢？第一步就是认可自己具有次级人格，识别你最活跃的次级人格以及他们何时占据你。这是要求诚实的反省。第二步是愿意向他人承认自己存在相互冲突的次级人格，发现他们何时出现并占据你、他们需要什么、他们如何限制了你，又是如何为你服务的。第三步是使他们相互合作，这是内部协调的开始（做出妥协）。第四步是为共同目标以及整体的利益达成真正的综合或协作（需要以前的经验或教练）。应该遵循什么步骤才能达到整齐一致的状态呢？宇宙整体人未来现在过去低层潜意识中层潜意识高层潜意识真我觉察领域“自我”不属于教练范畴宇宙整体人低层潜意识中层潜意识高层 潜意识真我觉察领域“自我第25章未来教练的焦点我们必须负起责任，并且帮助他人负起责任；我们没有全部的答案，但是我们可以帮助他人找到答案。第25章 未来教练的焦点THE ENDTHE END