中层管理者能力训练教材(版)课件

中层管理者能力(nngl)训练之五 主管(zhgun)的职业规划 第一页，共六十九页。第一(dy)讲 如何获得晋升 抱负(bof)是美德之母。昆特兰 第二页，共六十九页。如何成为(chngwi)主管 公司比较喜欢有抱负的员工。永远不要隐藏自己的抱负。在管理层和职位相当的其他员工面前展示它。让所有人都知道你渴望成功。宣布你的雄心和抱负带来的即时好处之一就是人们会对你刮目相看，那些有积极目标的人通常都会受到他人的赞赏。当你告诉别人你想到达什么目标时，他们通常都会给予你帮助。你可以做一些笔记，这一行动会在管理者心目中给你建立起这样的形象：目标明确并且乐意听从别人的忠告。你还会得到另一好处：从那时起，这位资深管理者会开始观察你，看看(kn kn)你如何超越其他员工。动机是很重要的。第三页，共六十九页。那些品质是公司愿意(yun y)提拔的人应该具有的 1他们寻找的是可靠的人。2他们寻找天生的领导者。3他们寻找的是忠诚的人。4他们寻找的是愿意承担责任的人。5他们寻找的是在自己现有职位上有所成就(chngji)的人。6他们寻找善于聆听和理解领导意图的人。7他们寻找老实的人。第四页，共六十九页。如何(rh)做职业规划 别把你的事业放在别人的手心里，要牢牢地掌握住它。成功，你个人定义的成功，正是要到达的目标。职业规划是你通往成功的路线。事业是很长的旅程(lchng)，因此途中有很多驿站。你不可能从一个普通职员一跃成为公司总裁。一份好的职业规划应该包括许多中转站，你必须把它们标出来，因为这对于确定自己没有偏离航向很重要。第五页，共六十九页。何时(h sh)做职业规划 在你参加某个机构之前做职业规划是最正确时间。参加之前要仔细调查这个机构，当他们把你作为应聘者进行询问时，你也要进行同样的质询，没有比这样更公平的了。对于可能成为你的老板的人，你应该了解：他所提供的职位能否帮助你向预期(yq)的目标前进?如果不能，那么不要接受这份工作。第六页，共六十九页。如何(rh)询问潜在的雇主 1你是从公司内部晋升的吗?2从这个职位开始的典型(dinxng)事业道路是什么?3公司有内部培训方案吗?4公司是否分担员工参加夜校或其他的额外培训、学习的学费？5我的顶头上司在他的职位上呆了多长时间？6他花了多长时间得到那个职位?第七页，共六十九页。透露(tul)公司情况的信号 1这家公司显得生气勃勃，还是所有人都无精打采(w jng d ci)？2员工们对于他们所从事的工作感到兴奋吗?3公司的气氛是积极向上的吗?4设备是现代化还是老掉牙?5公司的环境是明亮通风的、还是灰暗局促、使人觉得沉闷的?第八页，共六十九页。勾画(guhu)你的职业规划表 第九页，共六十九页。帮助你攀登顶峰(dngfng)的行动阶梯 职业行动阶梯职业行动阶梯 下一步(y b)要干什么 完成这一步骤拟定的时间A.B.C.D.第十页，共六十九页。增加(zngji)晋升可能性的8个步骤 1检查你当前的工作。2制订出一个方案，让公司(n s)得到的比他们期望的更多。3寻找能更好地完成工作的方法。4建立起善于与人合作的声誉，无论是和高级管理层还是和员工。5了解你渴望得到的职位的情况。6寻找一些能使你受到高层管理者注意的任务。7学习如何简单明了地与人沟通。8享受你的公司和你的工作。第十一页，共六十九页。如果上述(shngsh)方案不成功应注意的两个方法 1找一件公司里没有人愿意干的、被忽略的工作来干。2找一件被忽略的工作来做，但不要与任何人商量(shng ling)。职业指南职业指南：成功的人愿意为他所在的组织做超出份内的事。第十二页，共六十九页。如何(rh)制定你自己的晋升时刻表 1选择一份你想要的工作。这是事业规划(guhu)的一局部。2向高层管理者表露你的雄心。3着手完成高层管理者要你做的事。记住要确保高层管理者不断听到关于你的进步的报告，即使是一小步。4对你目前的工作要做到最好。做一个优秀的员工。5让公司里的其他人了解你的目标和时间表。第十三页，共六十九页。何时以及如何修订(xidng)你的职业规划表 如果你的事业正如你所描绘的，从起点到终点呈一条直线，一条岔道也没有，那就太美妙了。当某些你预料之外的进展出现时，就该修订或调整你的职业方案了。一个经常(jngchng)会使你的方案受阻的情况就是你渴望得到的职位已经被公司安插进了某人。选择另一个目标，才是唯一积极的作法.这样做使得方案者可以控制他自己的事业。在你放弃原来的方案并最终选定一个新目标之前，最好能跟某个高层管理者谈一谈。如果事业进展得比预期的顺利，那么就修改你的规划表并朝着更高的目标努力吧！第十四页，共六十九页。理解公司(n s)晋升时间表的关键 1现任的部门主管花了多长时间得以晋升?2你的前任晋升以前在这个位置(wi zhi)上呆了多长时间?(如果这人从没有获得晋升，怀着挫败感离开了公司，这是一个糟糕的信号。)3平均计算，与你同级的员工在他们晋升之前在他们的职位上呆了多久?4合格的员工总能得到提拔吗?抑或他们总也不动窝儿?5对那些合格并且熬足了年头的员工，公司会提供合逻辑的时机吗?6你是否感觉到某位管理者试图阻碍你?7你的上司或其他前辈是否正在指导并提拔你?8当你和上司谈论起晋升时机时，他是否打断你的话?9公司里是否有人资历比你浅、晋升却比你快?10公司最近是否请了个外人来处理一项你觉得自己可以胜任的工作？第十五页，共六十九页。如何(rh)在公平竞争中取胜 1参加特别的工作组。2积极参与各种会议。3对管理层的要求和指示一定要做出适宜的反响。4即时地出谋划策(ch mu hu c)。5每天都要出现。6学会很好地与人沟通。第十六页，共六十九页。为什么寻求(xnqi)一位指导者很重要 参谋式的人物通常是高层管理者，他们对那些年轻、但看起来大有前途的员工会多加注意。他们的奉献就在于告诉你公司里的一切是如何运转的，他们往往会把这个年轻人的才干大加展示，并且施加他们所能施加的任何影响去帮助他们的“学生向上爬。是什么使得一位高层管理者想成为你的参谋?对某些人来说，是为了对一个年轻的祟拜者炫耀他们的知识，另外一些人那么喜欢搞阴谋和政治游戏，大局部人真心觉得(ju de)他们代表年轻人的努力对公司大有裨益，因为他们正在提拔有才干的人。钓到你的参谋的最好方法是什么?首先要显示你有成功的希望。每个人都喜欢在胜利者身上下赌注。如果一位高层管理者觉得某个员工有潜质，他会很乐于帮助这种潜质实现的。拍马屁自古以来都是一种好的策略，挑选一位能成为好参谋的高层管理者，向他咨询关于某件业务的意见，听从他的意见并向他汇报结果。第十七页，共六十九页。如何(rh)表现你的才能 1活力充分。2渴望承担责任。3对身边发生的事情要怀有真正的兴趣。4要引人注目(yn rn zh m)。5比其他员工更勤奋。第十八页，共六十九页。作为(zuwi)晋升前提的7大性格特征 1坚韧不拔。2合作性。3老实并有祟高的道德准那么。4冷静。5讨人喜爱的个性。6忠诚(zhngchng)。7坚强。第十九页，共六十九页。如何(rh)使你的工作得到赏识 1抓住并利用每次时机出现在高层管理者面前。2发表个人演讲。3当你取得一定成绩(chngj)时，切记以备忘录形式总结成果以及你在促成这一成果中扮演的角色。4在大家看得到的地方做你的工作。5在你为某一方案工作时，向一位高层管理者征求几次意见。职业指南：在你事业开展的最初阶段就要开始培养老实的品德。在你沿着成功的阶梯向上爬时更要带着它。它会帮助你前进的。第二十页，共六十九页。如何防止(fngzh)事业陷入僵局 1从逻辑上讲，这个职位开展的下一步是哪儿？2完成下一步开展的合理时间是多久？3如果逻辑上的开展在合理的时间内并没有变成现实，那么这个职位还有其他晋升的可能性吗?4从这个职位出发，我能到达自己事业(shy)的目标吗?5如果在日程表上什么事也没发生，“逃跑路线下次可能的调动是什么？仔细地选择你的位置，别接受那些“死胡同工作，要考虑下一个职位以及下一个之后的职位。第二十一页，共六十九页。专业化还是非(shfi)专业化 在你事业刚开始的时候，离专业化远远的会是一个好主意。你所从事的领域越专业，开展(kizhn)的时机就越小，一个专家最多会被安插到中层管理人员的位置上。当然，这并不是说专业化一点用也没有，决定性的因素是需要多少这种专长。当然，如果这个领域是你喜爱的，这项工作也是你长期以来想做的，那么就不要惧怕发挥你的专长，让愿望做你的指导原那么吧！第二十二页，共六十九页。如何评估后期(huq)的开展 1所建议的调动会对我的事业野心有任何加强吗?2新的职位真的更突出吗?它会给我更多时机让高级管理层注意我吗？3从这个新职位开始，下一步会是什么(记住要防止(fngzh)死胡同)?4为什么前任离开了?这个职位会是个易惹麻烦的马蜂窝吗？5我的顶头上司的名声如何?他有兴趣提拔自己下属吗?6如果我拒绝的话，我的事业会陷入危险吗？你应该基于自身利益而不是公司利益来决定最后是否接受这一职位。公司可以有很多候选人供挑选，而你的事业却只有一个。第二十三页，共六十九页。拒绝(jju)一次任命会对事业有损害吗 拒绝公司的任命仍然可能会招致不满，尤其当这种拒绝可能使公司处境困难时。必须根据不同的情况来权衡。如果在某一特殊情况下，公司显得很强硬(qingyng)，那么就谈判。第二十四页，共六十九页。承担额外责任的最正确(zhngqu)时机 只要公司要求，你就可以承担额外的责任。别错过任何拓展你工作领域的时机。1建立起愿意承担责任的声誉。2建立起脚踏实地的声誉，让人知道你会尽你所能完成任务(rn wu)。3建立起你愿意作决策并承担它的后果的声誉。第二十五页，共六十九页。为什么没有(mi yu)权力的责任是危险的“如果您想改善情况(qngkung)，我必须有权做那些我需要做的事，以到达您提出的结果。如果没有这些权力，我可不敢保证任何事。第二十六页，共六十九页。如何(rh)识别控制欲强的家伙 1控制欲强的家伙要求很快出成果，但却不愿放弃达成这一成果所需的权力。2控制欲强的家伙总留意操作的细节问题，对他们来说，任何事都很重要。他们在每个细节上斤斤计较，他们分不出哪些是重要的、哪些是无关紧要的。3控制欲强的家伙喜欢抓住员工的小错误(cuw)不放。为难别人使他们心情愉快。4如果不经他们特别同意就做出改变，控制欲强的家伙会暴跳如雷。这种改变是否有利于操作并不重要，重要的是没有咨询他们？第二十七页，共六十九页。如何识别(shbi)控制欲强的家伙 5控制欲强的家伙把公司中其他部门视为敌人。“让我们对付他们吧!他们会对本部门员工暗示说。6控制欲强的家伙喜欢(x huan)隐藏。把信息据为己有是他们最喜欢(x huan)的控制方法。7控制欲强的家伙喜欢拖延决定。让人们等待决定是保持控制的另个方法。8控制欲强的家伙喜欢仔细阅读电脑打印出的东西，数字的纯洁性似乎很吸引他们的控制欲望。第二十八页，共六十九页。如何对付控制(kngzh)欲强的家伙 与他们发生直接冲突很少奏效。他们真诚的相信正是他们紧紧的控制(kngzh)使得世界存在。当你为一个控制狂工作时，最简单的行动过程即使是最简单的事项也要咨询他们的意见。他们想仔细考虑，那就给他们有限的选择让他们快点答复 另一个使你的日子好过点的方法是要求他们建立起一些你愿意执行的指导方针。另一个方法是等待这个工作狂陷入某个难题，然后你再走进去和他谈拯救他的条件。第二十九页，共六十九页。热爱工作是很好的职业(zhy)策略 1它给任何员工带来活力。那些喜欢他们正在做的事的人会把自己更多地投入到这件事中。2它使得员工有兴趣了解如何把工作做得更好。兴趣是革新和创造的开端。3它使得员工期待着每一天的到来他们不会轻易(qng y)被问题击败。4它使得员工更易与人相处，每个人都喜欢处身于那些充满热情的人之中。你要尝试培养一种对工作真正的喜爱和享受，这是一种保证能让你受益的个人职业开展策略。第三十页，共六十九页。如何在起跑线上领先(ln xin)他人 1在接受一种工作前，他们会事先研究好这件工作带来的时机。2他们每天都抱着享受工作的态度来上班。他们展示出风格、热情和老实 3比赛刚开始他们就花一定的时间研究公司的官僚体制。很快地他们和公司里想法相似的人建立起同盟，这些人互相合作以便完成工作，这增加了他们成就的声誉。4为了他们所深信的东西，他们不惜与人争执(zhngzh)，但是争论结束以后，无论输赢，他们都会继续完成这件工作 5他们了解老板需要什么并且满足这些需要。6他们全神贯注于特定的时机并全力追求这一时机。你可以把它称作设定目标、事业规划、时机主义或是别的什么它意味着有目的性 第三十一页，共六十九页。如何(rh)了解你在公司里的前途 1上司可能会向你建议采取特定的行动或培训，以使你更具晋升潜质。2上司也许会向你坦诚说明做出某些决定的原因，这就使得你涉足了决策程序。也许上司还会征询你的意见。3公司可能会分配给你某些能高度表达你的特质和能力的任务，这些(zhxi)任务足以吸引高层管理者的注意，这些(zhxi)任务会决定你在公司里的未来道路。4公司可能让你承担额外的责任，或者让你成为“代理老板。这显示了公司对你的信任和安排。在任何公司里宣传自己都是很重要的让别人了解你的能力。加强你的长处并改善你的弱点，这样你才有开展的时机。第三十二页，共六十九页。当你渴望的职位(zhwi)空缺时，怎么办 鼓起你的勇气，安排一次与决定谁填补这一空缺的人的会面，向他要求这份工作。我们建议你做好如下准备：1预演一下你想说的话。这没什么害处，让一位合作的家庭成员扮演你的老板。2把你的资历背诵下来。别害羞，也别以为你将面对的管理者会很了解你的工作经验和资历。准备好讨论你在公司的效劳年限、曾经担任的职位、接受过的培训、你的教育(jioy)程度、其他的工作经验、特殊的成就、表现以及其他。3熟悉那个职位的责任以及你将如何承担这一责任。如果你有一些改进的方案，把它们简要地列出来，但不要讨论细节，最好不要讨论激进的变化。除非这个部门已经陷入困难，否那么公司不会想让人把它弄得翻天覆地的。第三十三页，共六十九页。当你渴望(kwng)的职位空缺时，怎么办 4问高层管理者他认为这份工作所需要的最关键的资格是什么?告诉他你的资格符合他期望的模式(msh)。5当对方提问时，要坦诚、直了当地答复。如果你缺乏某个重要的条件，告诉他你会努力去获得这一条件而不要试图掩饰你的缺乏。6要正式地提出对这一职位的申请。作为公司现有员工之一，他们不得不考虑你的申请。7结束面谈时再次提出你的要求。好的推销员会三番四次地要求对方购置、直至他们说“好吧。重要的是要记住，当你觉得自己想得到并且能胜任某个空缺职位，而这一职位又意味着你向成功又迈近了步时，你一定要排除万难去追求它。第三十四页，共六十九页。第二讲 如何渡过一个主管(zhgun)最初的关键几天 真正有价值不是你花费了多少(dusho)时间，而是你付出这些时间都干了什么。K威尔逊 第三十五页，共六十九页。开头(ki tu)你会遇到什么事 1高层管理者会要求他汇报本部门的一切运转情况。2员工们会带着公司事务和个人问题(wnt)纷沓而至。3老朋友会期望得到特殊待遇和帮助。4新的文案工作完全超乎你的想象。5每隔几分钟就要做出一个决定。6在最不可能出现麻烦的地方会不断出现麻烦，它们都需要即时的关注。7主管只需每天工作8小时的日子似乎一去不复返了。所以你会遇到的第一件事就是你的时间全被占满了。要想集中精力对付一件事是很困难的，因为有那么多事情会分散你的注意力。你要学的一件事并且要尽快学的是：管理时间。管理时间。第三十六页，共六十九页。运用(ynyng)你的权力 行使权力的规那么：行使权力的规那么：1 1要知道你到底想要什么结果。发出一个含混不清要知道你到底想要什么结果。发出一个含混不清的指示只会带来混乱的结果。的指示只会带来混乱的结果。2 2保持你的个性。到目前为止它对你奉献最多，保持你的个性。到目前为止它对你奉献最多，很多新任主管都认为很多新任主管都认为(rnwi)(rnwi)他们一晋升至管理层就他们一晋升至管理层就得改变和他人的关系，其实你不必变得粗暴和专得改变和他人的关系，其实你不必变得粗暴和专制，如果这并不是你的风格的话。制，如果这并不是你的风格的话。3 3期望你的下属遵从你的指示，这种期望必须在期望你的下属遵从你的指示，这种期望必须在每次交流中传达给他。每次交流中传达给他。第三十七页，共六十九页。承担起主管(zhgun)的责任 你要安排的第一件事就是与你现在的上司会面。与你的上司讨论所有的事务。了解上司对你的期望以及你能指望从他那儿得到的支持是一件很重要的事。你现在已经跻身管理层了。同时在你的员工面前你代表着公司，所以处理那些公司想要你完成的事情是很重要的。你将是把公司的信息传递(chund)给你手下的人。你与上司的讨论必须具体而坦诚。讨论结束时，确保你已了解你工作的全部内容。如果从上司那儿很难得到清楚的答案，那就自己把所有对你的期望列出来。用它来试探上司的反响 第三十八页，共六十九页。新关系(gun x)中有几件事是必须了解的 1公司期望本部门有何表现?2公司期望你有何表现?3本部门必须优先考虑的是哪些事?4你得完成哪些书面和口头的报告?何时需要完成?5高层管理者的指示怎样传达?多久需要传达一次?6在完成高级管理层设定的目标方面，你有多大的自由度(换句话说，你的上司对你的干预程度会有多大)?7本部门的未来目标是什么?是谁设定的这些目标？8高级管理层认为(rnwi)本部门面临的最大问题是什么?谁将负责解决这些问题?第三十九页，共六十九页。理解(lji)你的上司 新主管要学习的一件重要的事就是：他也许是在为整个公司工作，但他向之汇报的却是一个人。要了解上司想为公司及个人实现什么目标。跟着上司的轨道走，要让你的目标与他的目标统一起来。当然谨慎谦虚是必要的，你只要静静地向着上司的目标进发就行了，他会成认并欣赏你的努力(n l)的，而且会有奖励。许多主管会从他们上司的成功中受益。随着时间流逝，你们会达成进一步的理解。第四十页，共六十九页。与上司(shn s)相处须知 1即使没有特别的要求也要经常向上司汇报，了解正在发生的情况会让他们更满意。2要开诚布公。别把问题都隐藏起来。3当你指出一个问题存在时，别忘了提供解决的方法。干万不要只揭露问题而不提供解决方法。4承担起责任。他们付你薪水为的就是这个。5维护你的属下。对他们忠诚。批评部门里的每个员工或者把问题归疚于他们的主管，是不会得到(d do)高级管理层信任的。第四十一页，共六十九页。如何赢得(yngd)高级管理层的信心 信任会逐渐地产生 当你提供好的绩效时。高级管理层的信任会在以下情况时显示出来：1当你获委以新的任务及权力(qunl)时。2当你的意见被征询时。3当你被允许制定各种方案的细节时。4当对你的工作的每日例行检查越来越少时。第四十二页，共六十九页。开列所管理的资源(zyun)清单 列一张清单，弄清楚你得到了哪些工具或资源人力、资金、设备和资产、时间。这位刚刚上任(shng rn)的主管不太可能瞬间就获得更多的资源。无论如何，列一张上述的清单，会帮助新主管判断他的任务将会有多困难。主管的工作就是用现有的资源变戏法，包括在预算内工作、确保员工受到适宜的培训、保持设备处于运行状态、制定出一个日程表把现有时间加以最大限度的利用。当你证明自己能用现有的资源把工作干好时，你就获得了要求得到更多资源的权力。第四十三页，共六十九页。作为主管(zhgun)的你将如何被评判 作为一名主管，你的主要任务之一就是确保工作高质量地完成。工作以适当的方式高质量地完成了，你就干得很好。那么(n me)无法预见的问题又如何呢？别想找借口。重要的是结果。你不可能完全靠自己完成所有的工作。真正做工作的是那些向你汇报工作的员工，你依赖于他们。管理的精华就是让别人完成工作的能力。主管都会很快发现在下命令和这些命令被按照它的原意执行之间有一条鸿沟。第四十四页，共六十九页。第一次部门(bmn)会议 1即使个别员工拖沓，也应按预定时间开始会议。2使会议简短，不要超过1530分钟。3部门中每位员工都应出席，没有例外，不管他是否有特殊职责。4如果员工对你完全陌生，应该让一位高层管理者介绍你。这种介绍会使你的上任显得符合正规。5如果你不了解他们，要求员工们站起来介绍自己，试着记下他们的名字。6重申你与高层管理者讨论(toln)过的本部门的目标和任务，让他们知道你得到了授权。第四十五页，共六十九页。第一次部门(bmn)会议 7使你的讲话简明扼要(jin mng yo)、积极向上。8别提出或甚至暗示会有大的变动。9准备考虑员工的问题。10别让员工没完没了地提问，别让这次会议变成一个抱怨大会。11保证你和每个员工分别会面。12向员工表达一些你个人的情况及你的管理哲学。第四十六页，共六十九页。第一次会议的真正(zhnzhng)意图 1它具有象征性，可以让你的属下知道现在是你掌舵。2它使得你和员工相互(xingh)留下第一印象。3它驱散(或者证明)了那些关于你将是怎样一位主管的谣言。第四十七页，共六十九页。和员工(yungng)一对一的会面 1抱着多听少说的想法开始会谈(hutn)。2确定你是否真的需要在你俩之间摆张办公桌。3在整个会谈中，不要分散你对下属的注意力。4别用不停抱怨自己有多忙来开始这次会谈。这会使员工觉得你在夸耀自己有多么重要！5最初几分钟尽力让员工感到轻松自在。6要求员工简单表达他的职责。7询问员工有无改进工作的建议。第四十八页，共六十九页。和员工(yungng)一对一的会面 8简短总结一下该员工过往的表现。9了解员工的目标(mbio)和渴望。10别扔下什么炸弹。11别对你的员工表现出屈尊俯就的态度，他会因此憎恶你。12会谈要简短，用积极的话语结束会谈。13如果会谈中你提出要为员工做某些事，切记要信守诺言。把结果反响给这一员工。职业指南：信守所有的诺言。这是使员工们信任你的最快方法。第四十九页，共六十九页。成为主管(zhgun)后最初几天该做什么 1了解上司真正的需要，跟上他的程序。2列出所有(suyu)可运用的资源。3与员工会面，召开全体会议及个别会谈。4了解他们的一些情况，也让他们了解你的一些情况。第五十页，共六十九页。如何对待(dudi)员工 每个员工都是独立的个体，他们有不同的个性和目标，他们正处在各自不同的生活和事业阶段。给予你的员工足够的自由度来完成他的工作。密切注视其他人的努力。如果某种方法适当，可以把它用在另一位员工的身上。你能向员工们表现的最大的礼貌就是成认他们个性化的存在并对此做出反映(fnyng)。重要的是每个员工都受到公平的对待。第五十一页，共六十九页。如何(rh)对待你的老朋友 为了赢得所有员工的尊敬，新主管不能让人疑心在徇私。那些旧的关系模式必须很快加以改变。当某个员工无视指示时，立即(lj)约见这个员工，让他清楚他没有选择的权利。如果一个老朋友仍然试图靠老关系获得特殊待遇，与他进行一次私人会谈并制定新的规矩。主管们可以对那些相识多年的人保持友好，但这种关系已经永远地改变了，如果双方都理解到这一点情况就好多了。别因为你现在身处管理层而改变你的个性。第五十二页，共六十九页。管理工作 把任务交给那些能最好地完成它们的人，关注他能做什么而不是不能做什么。管理工作的方法：1决定要完成什么工作。2决定何时需要完成工作。3决定这份工作需要如何完成(这就意味着把一件工作分解成不同的任务或局部)。4确定现有员工中哪些人能处理好各个(gg)任务或组成局部。5在这一根底上分配任务。第五十三页，共六十九页。管理(gunl)表现出色的员工 一个了解自己工作，不需要协助的好员工应该让任何一位主管感到由衷的欣慰。这位员工正在帮助主管实现他的目标。那些对好员工怀有反感的主管没有看到真正的目标：高质量地完成工作。不要因为一位员工完成工作好于你自己而憎恨他。要以员工们能为本部门的任务做些什么奉献为出发点来评价他们，而不要只看到个人的冲突。也许(yx)在你的员工中不会有和谐，但会有成绩。第五十四页，共六十九页。做决定(judng)决定就是在各种可能中做出的选择。主管们做出的不是战略性的决定，但他们每天都得做出战术性的决定，有时甚至是每个小时。大局部决定并不是百分之百正确或者百分之百错误。仅仅因为某个决定可以做得更好些并不会带来严重的灾难 不把决定视为生死攸关的问题会帮助你减轻压力(yl)。寻求帮助，不必单独做决定。向你信任的人征求意见。第五十五页，共六十九页。在决策中最重要(zhngyo)的因素 在一项决策中最重要的一个因素是：勇气，刚毅、胆量、实行它的意志力。缺乏这一重要因素是许多决定一再被拖延直至任何决定都成为错误决定的原因。许多高层管理者认为为何做出某一决定没有何时做出这一决定重要。你可以看到，任何选择都意味着离开你现在的位置。勇气使得决策者更有可能(knng)坚持这一选择，而不是退缩。第五十六页，共六十九页。别等待所有事实(shsh)出现 1获得所有事实是不可能的。许多信息，有时还有大量数据都找不着。等待获得所有事实只是防止做决定的另一个借口，因为它们不可能都出现。2有些出现的事实并不正确。你会在错误信息的根底上做决定。3许多所谓的“事实其实是伪装成艰涩的数据的一些观点。4在许多例子(l zi)中，没有获得所有事实的时间。这些情况需要立即做出决定，而有关的事实得等好几天才能得到。所有这些都意味着大多数时间主管们不得不在信息不完全的情况下做决定。他们面临的许多情况都要求立刻做出决定。第五十七页，共六十九页。如何(rh)克服干扰 许多主管之所以被打搅就因为他们允许自己被打搅。1你是否让自己办公室的门敞开着，并允许任何员工不经通报就走进来?好了，别再这么容易接近了。你这是在允许别人设定你的日程表。你可以每天安排一个特定的时间来见员工。2你是否接待每一位找上门的恼人的推销员?停止这种行为(xngwi)。要求这些推销员做特别预约，只有当你对某人提供的产品或效劳感兴趣时，再接待此人。3你是否被那个小暴君 气疯了?你是否接听每次 即使它打断了一个重要的方案?让 录音为你挡驾吧！仔细审查过这些留言，再回那些你愿意回的 。4你是否容忍别人的问题变成你自己的问题?怪不得你老是被打搅了！你应该像选择朋友一样小心谨慎地选出你愿意接受的问题。第五十八页，共六十九页。如何克服(kf)干扰 5你是否参加那些你并不感兴趣的会议?你怎么(zn me)会呆在那儿呢?赶快离开你的座位回到你的部门中去吧!6你是否受骗上当去为那些议程模糊不清、毫无意义的委员会效劳，而这一行为对你部门的任务无关紧要(从现在开始你只要说“不)?7你是否拒绝把责任分派出去？如果部门中每个人都必须让你做决定，你当然就得饱受干扰了。你还指望会有什么结果呢?8你是否把自己置于过于重要的地位?如果你事事亲力亲为、觉得什么也少不得你的监督，那么你当然就会不断被打搅了。没有你的批准，谁也不敢轻举妄动！别再用以上行为鼓励对你的打搅了，很快美妙的事情就会发生。你居然真的有时间努力做重要的方案了。第五十九页，共六十九页。如何在干扰下完成(wn chng)重要工作 1早早来到办公室，或者晚上加班来做这份报告，此时周围一个人也没有。2白天，把你办公室的门关上并锁上，拒绝接听任何 或约见任何人，然后废寝忘食地准备那份报告。3分权、分权、分权。当你着手准备那份报告时让部门中其他员工处理那些日常问题。4消失。彻底从众人面前蒸发掉。它们都设定了需要优先(yuxin)完成的事，主管认为按时完成报告比任何其他可能的打搅都重要。另一种选择是：根本就不做这份报告。让你的助手完成它，而同时你自己去处理日常事务并管理整个部门。只要检查结果就可以了。第六十页，共六十九页。组织一个(y)好的会议 1会议要有目的性。2会议要有目标。目标与目的不同(b tn)，它包含实现特定成果的意图。3为会议做好准备。组织好材料，弄清楚体要说些什么，弄清楚谁来发言。4会议要简单。5鼓励参与。会议是交流观点和看法的场所。6会议要短。这是我们所有建议中最重要的一个。7准备一个议程表并按它进行。这是使会议保持简短的最好方法。8要求召开会议前要深思熟虑。别变成一个“会迷。第六十一页，共六十九页。做出改变(gibin)1当你接手主管工作时，别立即做出大量的改变，即使情势提出了这种要求。首先你要做的是建立(jinl)权威和信任。2做出改变前，首先要了解事情为什么要以现有的方式来完成，也许这些看起来低效率的方法的存在是有一定理由的，而这些理由并不那么一目了然。3一块扔进水中的石头所引起的涟漪的范围远远超过水花飞溅的地方。改变也同样如此。在实现改变前，一定要找出那些“会产生涟漪的地方。4不要大张旗鼓地宣布变革。你越是强调某个改变，你就会遇到越多的反对。5不要生硬地向员工们兜售你的改变。强调那些积极的方面，当然也别过于夸大员工们可能得到的好处，因为实际上大局部利益是公司得到的。6说明每个步骤的细节及每个员工在这改变中的角色。确保每个员工理解他的新责任。第六十二页，共六十九页。做出改变(gibin)7对员工进行涉及改变的程序方面的培训。8别指望改变会“天衣无缝。相信我，一定会出现问题的，允许这种情况出现。如果可能的话，在最初的几天或几个星期里让改变后的新体制(tzh)和旧体制(tzh)并行运转。9进行改变的日子里要让员工能够找到你。在操作区域里巡视。处理改变后那些意想不到的结果时，正是你挣你的薪水的时候。10进行变革前要相信它可能带来的利益。当你全身心地支持这些改变时，员工们会感觉到这一点。11采取视变革为不可防止的态度。这种态度有助于你对付那些宣称它是不可能的反对者。12聆听那些受变革影响最大的人的意见。他们会提出最多的反对意见，但有时他们的反对是有充足理由的。第六十三页，共六十九页。解决问题 主管们应该是解决问题的人。问题是一种干扰。它们是时间之贼，它们分散对于部门主要问题的注意。待问题的态度应该是视它们为工作的一局部而不是对工作的阻碍。有些问题必须引起你的关注，但如果你完全被它们淹没了，以致于每天每时都用来扑灭这些灌木丛中的大火，你就只能怪自己了。你没有把足够的责任分配出去。人们把问题都堆给你是因为你不给他们权力。一个问题需要给予的关注程度是由这个(zh ge)问题的严重性及解决它的难度来决定的。第六十四页，共六十九页。问题(wnt)分析1这确实是你的问题吗?2问题是否真正存在，如果是的话，它对你有影响吗?3问题的紧迫程度如何?4你的脑海中是否立即浮现出一个解决方案?这个方案是治本还是治标的?这个问题为什么这么重要?5这个问题能提供一次时机吗?有时问题的出现会迫使改变发生。6别把解决方案复杂化，找出适合所有事实的最简单的答案。7你开出的治疗方案是否会带来比疾病(jbng)本身还要多的麻烦?8考虑把明智的忽略作为解决方法。9这个问题有可能再次出现吗?10你自己发现了多少个问题 第六十五页，共六十九页。处理(chl)问题时的态度 1保持镇定。2别老觉得天要塌了，它还没有。3向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。4征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行。5不要草率行动。6如果(rgu)问题复杂，警惕简单的解决方案。它们很有诱惑力，但通常都是错的。第六十六页，共六十九页。有助你转变(zhunbin)为主管的各种想法 1有好奇心。2要慷慨。3参与、感兴趣、并深深地被你所从事的工作所吸引。4为你的员工着想(zhuxing)。5别从办公室的大小、津贴多少、声望上下以及你人在公司里的特定地位来考虑你自己。6无耻。偷走你碰到的每一个好主意。7可靠。说到做到，在需要你的地方就要出现。第六十七页，共六十九页。有助你转变为主管(zhgun)的各种想法 8比公司里任何人都了解你的工作。9听取每个人的意见(y jin)。10设定种调子。每个主管都有不同的风格，让别人对你的风格一目了然。11别批评你的前任。12不要一上台就挥舞着裁员的斧子。13向你的同事询问其他部门的主管对你有何期望。14寻找乐趣。第六十八页，共六十九页。内容(nirng)总结中层管理者能力训练。当你告诉别人你想到达什么目标时，他们通常(tngchng)都会给予你帮助。你还会得到另一好处：从那时起，这位资深管理者会开始观察你，看看你如何超越其他员工。当然，如果这个领域是你喜爱的，这项工作也是你长期以来想做的，那么就不要惧怕发挥你的专长，让愿望做你的指导原那么吧。你可以把它称作设定目标、事业规划、时机主义或是别的什么它意味着有目的性。4公司可能让你承担额外的责任，或者让你成为“代理老板第六十九页，共六十九页。