工厂管控方案课件

民营企业发展所需解决的三个核心问题民营企业发展所需解决的三个核心问题明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构建立控股股东具有竞建立控股股东具有竞争优势的股权架构争优势的股权架构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计管理模式设计管理模式调整组织结构调整组织结构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计高管薪酬激励设计高管薪酬激励体系体系民营企业发展所需解决的民营企业发展所需解决的三个核心问题三个核心问题战略切合实际战略切合实际稳定的中高层领导队伍稳定的中高层领导队伍本次咨询项目所解决的重点问题民营企业发展所需解决的三个核心问题明确公司战略，使公司的高层公司管理公司管理公司管理公司管理7 7 7 7张王牌张王牌张王牌张王牌1、文化管理、文化管理2、战略管理、战略管理3、人力资源管理、人力资源管理4、财务管理、财务管理5、营销管理、营销管理6、生产运营、生产运营7、绩效管理、绩效管理公司管理7张王牌1、文化管理2、战略管理3、人力资源管理4、1 1企业文化的定义企业文化的定义企业文化：企业文化：v不是知识，而是人们对知识的态度；不是知识，而是人们对知识的态度；v不是利润，而是人们对利润的心理；不是利润，而是人们对利润的心理；v不是舒适的环境，而是对环境的感情；不是舒适的环境，而是对环境的感情；v不是管理，而是造就管理模式的氛围。不是管理，而是造就管理模式的氛围。关键词：关键词：v企企业业文文化化是是渗渗透透在在企企业业一一切切活活动动中中的的无无形形理理念体系，它是企业的灵魂所在。念体系，它是企业的灵魂所在。1企业文化的定义企业文化：企业文化的企业文化的4个层次个层次理念识别理念识别系统系统企企业业活活动动行行为为企业道德行为企业道德行为行为听觉行为听觉识别系统识别系统企企业业经经营营行行为为企企业业外外在在形形象象（手）（手）（服饰）（服饰）视觉识别视觉识别系统系统理念精神理念精神价值观价值观（脑）（脑）制度文化制度文化现代企业现代企业管理制度管理制度（神经系统）（神经系统）表层表层浅层浅层中层中层核心层核心层企业文化的4个层次理念识别系统企业活动行为企业道德行为表层物质文化的内容表层物质文化的内容q厂房装修、设备设施；厂房装修、设备设施；q产品的结构、外表、特色、包装；产品的结构、外表、特色、包装；q企业劳动场所，工作环境；企业劳动场所，工作环境；q员工娱乐休息环境、员工的文化设施；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；q厂容、厂貌、服务场所等。厂容、厂貌、服务场所等。表层物质文化的内容厂房装修、设备设施；浅层行为文化的作用浅层行为文化的作用体现企业的经营作风、做事风格：体现企业的经营作风、做事风格：q企业员工的精神面貌；企业员工的精神面貌；q人际关系的文化特征；人际关系的文化特征；q企业精神、目标的动态反映；企业精神、目标的动态反映；q成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。为文化的企业也未必一定成功。浅层行为文化的作用体现企业的经营作风、做事风格：中层制度文化的表现中层制度文化的表现q建立系统的管理制度；建立系统的管理制度；q组织机构；组织机构；q责任机制、分配机制、用人机制；责任机制、分配机制、用人机制；q管理模式。管理模式。中层制度文化的表现建立系统的管理制度；深层的精神文化的内容深层的精神文化的内容q企业精神；企业精神；q企业道德；企业道德；q价值观念；价值观念；q企业目标和行为准则等。企业目标和行为准则等。深层的精神文化的内容企业精神；愿景使命愿景使命文化目标文化目标战略计划战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/资金战略组织结构及职能组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构/岗位和职责/绩效管理具体业务流程具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级对公司形成重大挑战，使员工不满足于现状。鼓舞凝聚人心，吸引人才，使公司员工觉得前景广阔。形成公司以业绩为主导的企业文化，和为共同理想而奋斗的企业价值观念。2 2战略管理战略管理愿景使命战略计划组织结构及职能具体业务流程信息系统管理对公司围绕以下四个中心发展核心能力围绕以下四个中心发展核心能力公司的发展需要核心能力的全面发展低成本制造能力低成本制造能力严格的采购成本控制全面的生产过程管理生产布局安排合理化存货控制在较低水平节约导向的内部文化品牌发展能力品牌发展能力出色的品牌推广能力严格的质量控制过程完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化技术发展能力技术发展能力先进的技术平台出色的研发队伍高效的研发机制较高的研发投入通用管理能力通用管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系围绕以下四个中心发展核心能力公司的发展需要核心能力的全面发展确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标战战 略略 目目 标标价值价值短期目标（恢复）短期目标（恢复）中期目标（发展）中期目标（发展）远期目标（辉煌）远期目标（辉煌）时间安排时间安排两年两年四年四年八年八年消缓改制和变革的阵痛稳定和激励员工队伍恢复企业在市场中的地位改善企业现金和盈利状况不断提高企业经营效率稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域成为行业的领导者显著提升企业盈利水平进行兼并收购恢复稳定恢复稳定做大做强做大做强开拓创新开拓创新确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标战 略 目 标价值短3 3 3 3、人力资源管理、人力资源管理、人力资源管理、人力资源管理1.搭建关键岗位人才的管理搭建关键岗位人才的管理2.3.4.企业人力资源管理中的情况分析企业人力资源管理中的情况分析 基于控制过程的人力资源管理的协同点基于控制过程的人力资源管理的协同点有积极性薪酬结构制度有积极性薪酬结构制度3、人力资源管理1.搭建关键岗位人才的管理2.3.4.企业人工厂管控方案课件企业人力资源管理中的情况企业人力资源管理中的情况人力资源规划人力资源规划人员招聘人员招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理培训培训职业发展职业发展员工关系员工关系人事事务管理人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价人力资源管理各功能模块的评价好好差差企业人力资源管理中的情况人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手二二建立关键人才的储备和发展体系建立关键人才的储备和发展体系三三建立向关键人才倾斜的激励体系建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才建立关键岗位评判体系，确定关键人才一一建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系人员管控人员管控搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手二建立关键人才的储备高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面薪酬福利结构薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬薪酬福利福利工资年终绩效奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他股权激励股权激励高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面薪酬福利结构基本工资管理类岗位薪酬结构体系一览图管理类岗位薪酬结构体系一览图薪酬薪酬结构结构车间级管理人员车间级管理人员 中级管理人员中级管理人员高级管理人员高级管理人员基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖金奖金其它其它员工员工级别级别100%根据职务类型和级别的不同比例根据职务类型和级别的不同比例管理类岗位薪酬结构体系一览图薪酬车间级管理人员 中级管理人4 4 4 4、财务管理、财务管理、财务管理、财务管理1.2.3.4.财务价值链财务价值链集团公司财务管理的控制点集团公司财务管理的控制点财务管理体系在企业管理的位置财务管理体系在企业管理的位置集团公司财务管理的方向集团公司财务管理的方向4、财务管理1.2.3.4.财务价值链集团公司财务管理的控制愿景愿景使命和目标使命和目标战略/财务财务战略计划战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/财务战略财务战略组织结构及职能组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构组织结构/岗位和职责岗位和职责/绩效管理（包括财务绩效管理（包括财务）具体业务流程具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级财务管理体系在企业管理的位置集团公司实现的总体财务目标，如利润、现金净流量等基于整体战略而制定的财务战略集团公司财务组织结构、职能、人员等财务具体管理流程，包括预算、投资、资金、成本、业务流程财务管理及风险管理实现财务管理的信息系统愿景使命和目标战略计划组织结构及职能具体业务流程信息系统管理工厂管控方案课件 财务价值链财务管理流程贯穿以下6个方面，统称为财务价值链或财务价值流程。通过不断的对流程、方法、组织及系统的改进及提高，到达改进财务管理的目的。流程流程系统系统方法方法组织组织财务价值链财务管理流程贯穿以下6个方面，统称为财务价值链或5 5 5 5、营销管理、营销管理、营销管理、营销管理1.2.价格战的成因价格战的成因提高营销执行力提高营销执行力3.4.渠道核心竞争力渠道核心竞争力经销商管理经销商管理5、营销管理1.2.价格战的成因提高营销执行力3.4.渠道核超越竞争，摆脱超越竞争，摆脱“价格旋涡价格旋涡”单纯的价格战困扰企业发展单纯的价格战困扰企业发展 渠道终端影响力提高诱发新一轮价格战提高市场费用，频繁促销平均平均ARPU值下降值下降通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的发展导致竞争升级用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网“不断降低的新用户质量 降价应对降价应对动荡的用动荡的用户群基础户群基础盈利能力盈利能力降低降低渠道利用运营商之间的竞争提出新要求渠道成本上升渠道成本上升渠道因利益驱使引导用户转网更低的毛更低的毛利利进一步动荡的用户群进一步动荡的用户群更低的更低的ARPU公司价值贬值公司价值贬值.陷入陷入陷入陷入僵局僵局僵局僵局超越竞争，摆脱“价格旋涡”单纯的价格战困扰企业发展 渠道终端如何促使如何促使用户尝试用户尝试使用业务使用业务如何使信如何使信息到达目息到达目标客户标客户如何提高如何提高客户的下客户的下单单支撑措施支撑措施量化指标量化指标业务知晓率业务知晓率业务普及率业务普及率业务使用率业务使用率三大障三大障碍碍1.业务目标客户群资料库业务目标客户群资料库2.重点营销业务选择机制重点营销业务选择机制1.1.业务培训体系业务培训体系2.2.整合营销机制整合营销机制3.3.终端合作营销机制终端合作营销机制1.营销跟踪评估分析体系营销跟踪评估分析体系2.营销效果交流通报体系营销效果交流通报体系突破思突破思 路路建立以提高执行力为基础的新营销体系建立以提高执行力为基础的新营销体系提高营销执行力提高营销执行力,突破市场障碍突破市场障碍如何促使用户尝试使用业务如何使信息到达目标客户如何提高客户的通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做广做强做强做深做深做精做精 广泛的渠道合作与管理，充广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略户巩固和新业务发展的战略支持效果支持效果针对新老客户，大小客针对新老客户，大小客户的差异化地进行渠道户的差异化地进行渠道终端建设终端建设渠道发展方向渠道发展方向 例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、大卖场、网络等新型渠道例如，发展固有品牌店和合作经营等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护 例如：2：8言则梳理客户通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识发展核心渠道，提发展核心渠道，提升其忠诚度的升其忠诚度的6大大原则原则依赖产生忠诚依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制 前景产生忠诚前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制退出壁垒产生忠诚退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍 多重巩固产生忠诚多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面了解，通过个公司福利提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”差别化产生忠诚差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制经营全面渗透产生忠诚经营全面渗透产生忠诚通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识发展核心渠道，提升（美国企业统计实例）114%21%71%企业效益增加工厂管理（假定节约20%）财务（假定节约50%）市场（假定增加50%）三大任务说明：市场份额增加50%是很困难的。企业三大主要任务所占的比例企业三大主要任务所占的比例（美国企业统计实例）114%21%71%企业效益增加工厂管理6 6 6 6、生产运营管理、生产运营管理、生产运营管理、生产运营管理1.集团公司供应链管理的协同点集团公司供应链管理的协同点2.集团公司供应链管理的控制点集团公司供应链管理的控制点6、生产运营管理1.集团公司供应链管理的协同点2.集团公司供面向制造的成本管理面向制造的成本管理面向制造的成本管理面向制造的成本管理部门部门工作内容工作内容发生实际成本发生实际成本影响产品成本影响产品成本研发研发开发设计开发设计560生产工程生产工程工艺流程工艺流程320PMC计划采购计划采购313生产部生产部制造方法制造方法855在制造过程中，装配时间占总生产时间的50%，装配费用占制造总费用的20%-30%，在装配中发生问题，会增加50%的费用.面向制造的成本管理部门工作内容发生实际成本影响产品成本研发开中国可不可以用生产工程？v1986年，上海金陵无线电厂通过推广年，上海金陵无线电厂通过推广IE使该厂流水线生产能力提高使该厂流水线生产能力提高了了40%，半年间仅成本就节约了，半年间仅成本就节约了80万元。万元。v成都市红光电子管厂在引进的显象管生产线上应用成都市红光电子管厂在引进的显象管生产线上应用IE，年增产，年增产42万万只电子枪，投入只电子枪，投入98万元，获得万元，获得363万元的效益。万元的效益。v广东科龙电器有限公司冰箱公司，四条广东科龙电器有限公司冰箱公司，四条 生产线原设计生产能力生产线原设计生产能力60万台万台/年，实际年，实际 生产生产43万台，应用万台，应用IE后，后，93年生产了年生产了75 万台，万台，94年生产了年生产了91万台，在此基础上引进万台，在此基础上引进100万台改造项目，万台改造项目，94年底年底投产，生投产，生 95万台，与万台，与43万台相比，增加了万台相比，增加了52万台相当于投资几亿万台相当于投资几亿新建一个大型冰箱厂新建一个大型冰箱厂中国可不可以用生产工程？1986年，上海金陵无线电厂通过推广生产工程工作范畴生产工程工作范畴工作研究工作研究工作研究工作研究方法研究方法研究方法研究方法研究作业测定作业测定作业测定作业测定程序分析程序分析程序分析程序分析操作分析操作分析操作分析操作分析动作分析动作分析动作分析动作分析工艺程序图法工艺程序图法工艺程序图法工艺程序图法流程程序图法（包括人型、流程程序图法（包括人型、流程程序图法（包括人型、流程程序图法（包括人型、物型流程分析）物型流程分析）物型流程分析）物型流程分析）布置与线路分析（线图、布置与线路分析（线图、布置与线路分析（线图、布置与线路分析（线图、线路图）线路图）线路图）线路图）人机操作分析人机操作分析人机操作分析人机操作分析联合作业分析联合作业分析联合作业分析联合作业分析双手操作分析双手操作分析双手操作分析双手操作分析时间研究时间研究时间研究时间研究工作抽样工作抽样工作抽样工作抽样预定时间标准法（预定时间标准法（预定时间标准法（预定时间标准法（PTSPTS）动素分析动素分析动素分析动素分析动作经济原则动作经济原则动作经济原则动作经济原则设定标准工作法：设定标准工作法：设定标准工作法：设定标准工作法：1.1.方法、程序方法、程序方法、程序方法、程序2.2.材料材料材料材料(BOM)(BOM)3.3.工具与设备工具与设备工具与设备工具与设备4.4.环境与条件环境与条件环境与条件环境与条件决定时间标准决定时间标准决定时间标准决定时间标准制定工作标准制定工作标准制定工作标准制定工作标准标准工作法标准时间其它要求标准工作法标准时间其它要求标准工作法标准时间其它要求标准工作法标准时间其它要求工作标准工作标准工作标准工作标准训练操作工人，实施标准，产生效益训练操作工人，实施标准，产生效益训练操作工人，实施标准，产生效益训练操作工人，实施标准，产生效益生产工程工作范畴工作研究方法研究作业测定程序分析操作分析动作IE的意识：v成本和效率意识成本和效率意识v问题和改革意识问题和改革意识v工作简化和标准化意识工作简化和标准化意识v全局和整体化意识全局和整体化意识v以人为中心的意识。以人为中心的意识。IE的意识：成本和效率意识项目领域使用率排序方法研究方法研究作业方法作业方法90%1作业分析作业分析83%4动作研究动作研究66%5物流物流53%10生产计划生产计划45%13标准化标准化60%7作业测定作业测定时间研究时间研究85%3PTS法法65%6工厂设备及设计工厂设备及设计工厂布局工厂布局85%2设备购买和更新设备购买和更新52%11工资支付工资支付激励激励60%9职务评价职务评价52%12管理管理工程管理工程管理37%14成本管理成本管理60%8IE在制造业中的应用：在制造业中的应用：项目领域使用率排序方法研究作业方法90%1作业分析83%4动效益效益布局分析工程分析动作分析时间分析IE活动的核心效果：消除浪费生产工程如何降低成本生产工程如何降低成本效益布局分析工程分析动作分析时间分析IE活动的核心效果：消除PMC是指生产管理及物料控制是指生产管理及物料控制,通常分通常分为两个模块：为两个模块：PC：生产计划和生产进度控制：生产计划和生产进度控制（俗称：生管）（俗称：生管）MC：物料计划、请购、物料调度控制。：物料计划、请购、物料调度控制。（俗称：物控）（俗称：物控）什么是PMC(生产与物料的控制)PMC是指生产管理及物料控制,通常分 什第一个角色第一个角色:生产调度生产调度,是生产系统的指挥者是生产系统的指挥者,也是充当着也是充当着企业营运系统的参谋角色企业营运系统的参谋角色.第二个角色第二个角色:生产控制生产控制,是生产系统的监督员是生产系统的监督员,是充当营运系是充当营运系统的督察角色统的督察角色.第三个角色第三个角色:物料控制物料控制,是生产系统的管家是生产系统的管家,充当营运系统充当营运系统的后勤角色的后勤角色.PMCPMCPMCPMC部是制造业的神经中枢是大脑部是制造业的神经中枢是大脑部是制造业的神经中枢是大脑部是制造业的神经中枢是大脑 第一个角色:第二个角色:第三个角色:P371).评审协调评审协调订单。订单。2).制定生产计划。制定生产计划。3).控制控制生产进度。生产进度。4).督促督促物料进度。物料进度。5).分析分析产能负荷。产能负荷。6).生产数据统计。生产数据统计。7).生产异常生产异常协调协调。PMC人员的职责 371).评审协调订单。2).制定生产计划。3)J.合格的PMC人员，沟通能力应占40%，数据观念40%40%，而其它能力只需20%。J沟通能力强的人更善于管理。JPMC人员怎样与上司和各级同事沟通。事本位，干练泼辣的工作作风，通过订单信息，物料供给，数据观念调动协调生产。PMC人员的能力.合格的PMC人员，沟通能力应占40%，数据观念40%4PMC人员的5大能力v1)雄厚的本专业的知识和经验（专）；v2)相关专业的知识和运作经验（广）；v3)沟通与协调能力；v4)情绪管理和处理冲突的能力；v5）有全局观，综合思考和处理问题的能力。PMC人员的5大能力1)雄厚的本专业的知识和经验（专）；1、经常性停工待料、经常性停工待料2、生产上一顿饱一顿饥、生产上一顿饱一顿饥3、物料计划不准确或物料控制不良、物料计划不准确或物料控制不良4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一套一套5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环中小企业中小企业PMCPMC做得差，容易产生什么样的现象做得差，容易产生什么样的现象1、经常性停工待料中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象设计：设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售：预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划计划产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息PMCPMC的烦恼的烦恼设计：产品结构修改销售：预测不准?库存：现货量?计划PMC人员必须遵循的原则v计划排定后的追踪。v计划被执行的状况必须掌握,追踪，若遇不符合计划安排，必须全力调整。v站在更高层次掌握实际状况避免风险。v生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。PMC人员必须遵循的原则计划排定后的追踪。1 1、PMCPMC部部(计划、物控、仓库计划、物控、仓库)：日生产计划达成状况、物料计划达：日生产计划达成状况、物料计划达成状况、生产进度及异常情况，原材料、半成品、成品成状况、生产进度及异常情况，原材料、半成品、成品发货及发货及库存库存等信息资料等信息资料2 2、生产部：生产进度及异常情况等信息资料、生产部：生产进度及异常情况等信息资料3 3、采购部：供应商开发情况及供应商整改情况、采购部：供应商开发情况及供应商整改情况3 3、供应：、供应：物料供应及异常情况等信息资料物料供应及异常情况等信息资料4 4、外协：发外加工产品及异常情况等信息资料外协：发外加工产品及异常情况等信息资料5 5、技术部：技术部：样品、工艺、物料清单、图纸完成数量样品、工艺、物料清单、图纸完成数量及异常情况等及异常情况等信息资料信息资料6 6、品管部：品质异常、客户质量投诉及纠正预防措施等信息资料、品管部：品质异常、客户质量投诉及纠正预防措施等信息资料生产协调会资料生产协调会资料1、PMC部(计划、物控、仓库)：日生产计划达成状况、物料计PMCPMC部门目标部门目标部门目标：部门目标：v准时交货率准时交货率90%v生产计划达成率生产计划达成率92%v物料需求准确率物料需求准确率98%v物料需求及时率物料需求及时率98%v物料周转率物料周转率98%v呆滞物料库存率呆滞物料库存率0.5%v物料上线齐套率物料上线齐套率93%PMC部门目标部门目标：集团公司供应链管理的控制点集团公司供应链管理的控制点集团公司供应链管理的控制点集团公司供应链管理的控制点物流中心、运输队伍、配送流程、物流中心、运输队伍、配送流程、配送区域、配送路线、物流费用配送区域、配送路线、物流费用采购组织管理制度、采购团队、采购组织管理制度、采购团队、采购计划、采购规范和流程、供应商、采购计划、采购规范和流程、供应商、采购范围、采购周期、采购方式采购范围、采购周期、采购方式、采购预算、采购效果评估采购预算、采购效果评估库存管理部门、库存策略、库存管理部门、库存策略、物资出入库流程、库存量、物资出入库流程、库存量、库存结构、库存周转率、库存结构、库存周转率、库存信息、物资结构库存信息、物资结构采购管理采购管理库存管理库存管理物流管理物流管理集团公司供应链管理的控制点物流中心、运输队伍、配送流程、采集团集中采购集团集中采购 各子公司之间的平衡利库各子公司之间的平衡利库供应链管理环境下的库存控制模式供应链管理环境下的库存控制模式母公司的统一库存管理母公司的统一库存管理母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务母公司与子公司间以及母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合各子公司间的有效配合与利益均衡中与利益均衡中对第三方物流的选择与对第三方物流的选择与管理中管理中 采购管理采购管理 库存管理库存管理 物流管理物流管理 协同点协同点集团公司供应链管理的协同点集团公司供应链管理的协同点集团集中采购 供应链管理环境下的库存控制模式母公司与子公司间7 7 7 7、绩效管理、绩效管理、绩效管理、绩效管理如何解决工作中的如何解决工作中的如何解决工作中的如何解决工作中的“茫、盲、忙茫、盲、忙茫、盲、忙茫、盲、忙”？1.绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法2.绩效管理中最大的挑战绩效管理中最大的挑战绩效管理中最大的挑战绩效管理中最大的挑战3.不同管控模式与绩效评价模式的关系不同管控模式与绩效评价模式的关系4.7、绩效管理如何解决工作中的“茫、盲、忙”？1.绩效考核的类茫盲忙不茫然不茫然定战略定战略不盲目不盲目找障碍找障碍不瞎忙不瞎忙抓重点抓重点如何解决如何解决“茫、盲、忙茫、盲、忙”？茫盲忙不茫然不盲目不瞎忙如何解决“茫、盲、忙”？v中国企业的绩效管中国企业的绩效管理发展阶段理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能能勤绩4.量化目标v与国际接轨与国际接轨目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨目标管理关键绩效指标平衡对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战绩效管理体系所面对的挑战绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够管理信息支持不够需要投入的人员和时间需要投入的人员和时间太多太多部门配合不够部门配合不够公司各级员工的公司各级员工的配合不够配合不够对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战绩效管理体系所面对的挑战谢谢1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-245月-24Saturday,May 18,20242、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:35:3623:35:3623:355/18/2024 11:35:36 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2423:35:3623:35May-2418-May-244、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:35:3623:35:3623:35Saturday,May 18,20245、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-245月-2423:35:3623:35:36May 18,20246、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18五月202411:35:36下午23:35:365月-247、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月2411:35下午5月-2423:35May 18,20248、业余生活要有意义，不要越轨。2024/5/1823:35:3623:35:3618 May 20249、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:35:36下午11:35下午23:35:365月-2410、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。5/18/2024 11:35:36 PM23:35:3618-5月-2411、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。5/18/2024 11:35 PM5/18/2024 11:35 PM5月-245月-2412、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。18-May-2418 May 20245月-2413、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,May 18,202418-May-245月-2414、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。5月-2423:35:3618 May 202423:35谢谢大家谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-238月-252