能力素质模型教材课件

能力素质模型构建与应用能力素质模型构建与应用1谢谢观赏2019-8-3能力素质模型构建与应用能力素质模型构建与应用1谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3如何理解基于能力素质的HR管理职位企业人专业序列专业序列能力素质模型能力素质模型全员核心全员核心能力素质模型能力素质模型领导能力领导能力素质模型素质模型人与事的匹配人与事的匹配2谢谢观赏2019-8-3如何理解基于能力素质的如何理解基于能力素质的HR管理职位企业人专业序列全员核心领导管理职位企业人专业序列全员核心领导从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理投入投入（素质）（素质）过程过程（行为）（行为）产出产出（结果）（结果）绩效管理模式绩效管理模式3谢谢观赏2019-8-3从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，投入过从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，投入过人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展l培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划l 领导能力素质领导能力素质模型模型l 以能力素质为以能力素质为基础的培训发展基础的培训发展l 以能力素质为基础的以能力素质为基础的工资提升工资提升l 能力素质与绩能力素质与绩效目标结合效目标结合l 职位的能力素质职位的能力素质l 行为评估面试行为评估面试l 组织差距分析组织差距分析l 以能力素质为基础的职业发展阶段以能力素质为基础的职业发展阶段专业序列专业序列能力素质模型能力素质模型全员核心全员核心能力素质模型能力素质模型领导能力领导能力素质模型素质模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划以能力素质为基础的人力资源管理l 人才储备流程人才储备流程 能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。4谢谢观赏2019-8-3人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人接班人课程进程课程进程能力素质模型认知能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质模型构建能力素质评估能力素质评估能力素质应用和管理能力素质应用和管理5谢谢观赏2019-8-3课程进程能力素质模型认知课程进程能力素质模型认知5谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。能力素质能力素质定义定义素质的关键点素质的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。6谢谢观赏2019-8-3素质（素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的）是驱动员工产生优秀工作绩效的表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 如自信 如灵活性 如成就导向 如客户满意潜 能能力素质能力素质构成要素构成要素冰山模型冰山模型7谢谢观赏2019-8-3表象的潜在的知识、技能表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象价值观、态度自我形象 个性、品质个性、品质 两个业务人员的比较业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好业务员B学历：高中经验：无业务技能：无8谢谢观赏2019-8-3两个业务人员的比较业务主管两个业务人员的比较业务主管A业务员业务员B8谢谢观赏谢谢观赏2019-8-知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性动机动机表象的潜在的能力素质冰山能力素质冰山会做，会做，能做能做很重要，很重要，所以我该所以我该这样做这样做这样做这样做自然而自然而愉悦愉悦我要做我要做9谢谢观赏2019-8-3知识价值观个性动机表象的潜在的能力素质冰山会做，很重要，这样知识价值观个性动机表象的潜在的能力素质冰山会做，很重要，这样能力素质的发展历程能力素质的发展历程 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久的达成岗位绩效的最好判的达成岗位绩效的最好判断因素断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因未来获得成功的关键因素素10谢谢观赏2019-8-3能力素质的发展历程能力素质的发展历程 在在20世纪世纪50年代后，随着对员工能年代后，随着对员工能核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标v 跨文化的人际敏感性v 对他人的积极期望v 快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（Competency Model）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法11谢谢观赏2019-8-3核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源美国外事局甄选驻核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源美国外事局甄选驻能力素质的表现形式能力素质的表现形式1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述12谢谢观赏2019-8-3能力素质的表现形式能力素质的表现形式1素质名称素质名称2素质定义素质定义3等级等级4等级描述等级描述12谢谢素质的表现形式：责任心举例举例13谢谢观赏2019-8-3素质的表现形式：责任心举例素质的表现形式：责任心举例13谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3学习能力练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例练习案例练习14谢谢观赏2019-8-3学习能力练习：素质等级的行为描述案例练习学习能力练习：素质等级的行为描述案例练习14谢谢观赏谢谢观赏2019q简言之简言之,能力素质模型能力素质模型(competency model)(competency model)就是就是为完成某项工作为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。高绩效的基点。能力素质模型能力素质模型15谢谢观赏2019-8-3能力素质模型能力素质模型15谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3 通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。力。通用通用能力素质能力素质(例如例如:客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合作、创新精神等等)A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A职位族职位族例如例如:l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B职位族职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C职位族职位族能力素质模型构成16谢谢观赏2019-8-3通用能力素质通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适示例：研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力成就导向成就导向团队合作团队合作学习能力学习能力坚韧性坚韧性主动性主动性指导指导寻求信息寻求信息17谢谢观赏2019-8-3示例：研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力成就导向团队合作示例：研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力成就导向团队合作案例讨论案例讨论 医生医生A A和医生和医生B B的故事的故事 假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。言表达你们的观点。18谢谢观赏2019-8-3案例讨论案例讨论 医生医生A和医生和医生B的故事的故事 假设假设能力素质模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究 世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易19谢谢观赏2019-8-3能力素质模型在国际上的研究及实践现状能力素质模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源国际著名学府的人力资源员工员工能力能力素质是企业达成素质是企业达成战略战略目标的基石目标的基石客客户户组织的核心能力组织的核心能力组织的核心能力组织的核心能力员工能力素质员工能力素质员工能力素质员工能力素质企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标财务财务业务流程业务流程20谢谢观赏2019-8-3员工能力素质是企业达成战略目标的基石客组织的核心能力员工能力员工能力素质是企业达成战略目标的基石客组织的核心能力员工能力10%10%14%14%30%30%未将核心能力未将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的公司将核心能力将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的公司将核心能力与企业将核心能力与企业经营战略挂钩的人力经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司资本管理计划的公司调查：素质模型与股东回报率调查：素质模型与股东回报率21谢谢观赏2019-8-310%14%30%未将核心能力将核心能力将核心能力与企业调查未将核心能力将核心能力将核心能力与企业调查能力素质模型的发展能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的原来的 现在的现在的识别何种能力素质是识别何种能力素质是以往以往获得成功的关键因素获得成功的关键因素识别何种能力素质是识别何种能力素质是未来未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素战略对素质要求战略对素质要求战略对素质要求战略对素质要求的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化22谢谢观赏2019-8-3能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型课程进程课程进程能力素质模型认知能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质模型构建能力素质评估能力素质评估能力素质应用和管理能力素质应用和管理23谢谢观赏2019-8-3课程进程能力素质模型认知课程进程能力素质模型认知23谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3通用词典通用词典选择选择行业化的行业化的通用词典通用词典选择选择领导团队撰领导团队撰写写专家组专家组讨论讨论焦点人群焦点人群研讨研讨绩效中平和优绩效中平和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈（BEI）标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法行业、战略、文化、绩效、职位行业、战略、文化、绩效、职位分析分析24谢谢观赏2019-8-3通用词典行业化的领导团队撰写专家组焦点人群绩效中平和优异者行通用词典行业化的领导团队撰写专家组焦点人群绩效中平和优异者行素质辞典素质词典的结构素质词典的结构素质词典的结构素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为举例举例25谢谢观赏2019-8-3素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族斯班瑟能力素质辞典-Competency at Work26谢谢观赏2019-8-3斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典-Competency at Work麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力 影响驱动力影响驱动力 外在行为外在行为内在动机内在动机27谢谢观赏2019-8-3麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向自信心演绎思维影响行为模型麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向自信心演绎思维影响行为模型核心能力素质构建的步骤核心能力素质构建的步骤1 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性因素的关联性4 4、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出6 68 8项核心素质项核心素质5 5、对核心素质进行定义、分级、对核心素质进行定义、分级28谢谢观赏2019-8-3核心能力素质构建的步骤核心能力素质构建的步骤1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质核心核心(通用通用)能力素质分析能力素质分析29谢谢观赏2019-8-3指标相关性分析因素素质核心指标相关性分析因素素质核心(通用通用)能力素质分析能力素质分析29谢谢观赏谢谢观赏2指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质某公司核心（通用）能力素质分析某公司核心（通用）能力素质分析备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分非常相关学习能力专业知识技能案例练习案例练习30谢谢观赏2019-8-3指标相关性分析因素素质某公司核心（通用）能力素质分析备注：指标相关性分析因素素质某公司核心（通用）能力素质分析备注：1专业能力素质构建的步骤专业能力素质构建的步骤1 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性因素的关联性5 5、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出8 81010项专业素质项专业素质6 6、对专业素质进行定义、分级、对专业素质进行定义、分级7 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别中各职位的对应级别31谢谢观赏2019-8-3专业能力素质构建的步骤专业能力素质构建的步骤1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇、对职位进行分类，形成职类（或职位簇市场类市场类综合类综合类网络类网络类市场经营部市场经营部业务支撑中心业务支撑中心渠道管理中心渠道管理中心数据业务中心数据业务中心大客户中心大客户中心客户服务中心客户服务中心营销中心营销中心规划部规划部综合部综合部采购中心采购中心后勤服务中心后勤服务中心财务部财务部人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部网络部网络部设备维护中心设备维护中心监控中心监控中心无线网优中心无线网优中心传输数据中心传输数据中心网络规划中心网络规划中心网络建设中心网络建设中心32谢谢观赏2019-8-3市场类综合类网络类市场经营部规划部网络部市场类综合类网络类市场经营部规划部网络部32谢谢观赏谢谢观赏2019指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质专业能力素质分析专业能力素质分析33谢谢观赏2019-8-3指标相关性分析关键成果领域素质专业能力素质分析指标相关性分析关键成果领域素质专业能力素质分析33谢谢观赏谢谢观赏2指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果领域素质素质某公司市场类职位专业能力素质分析某公司市场类职位专业能力素质分析案例练习案例练习34谢谢观赏2019-8-3指标相关性分析关键成果领域素质某公司市场类职位专业能力素质分指标相关性分析关键成果领域素质某公司市场类职位专业能力素质分在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质确定职位的能力素质35谢谢观赏2019-8-3在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体指标指标相关性分析相关性分析职责职责素质素质职位能力素质分析职位能力素质分析举例举例36谢谢观赏2019-8-3指标相关性分析职责素质职位能力素质分析举例指标相关性分析职责素质职位能力素质分析举例36谢谢观赏谢谢观赏201行为事件访谈（BEI）哈 佛 大 学 的 心 理 学 教 授 麦 克 利 兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优优优优秀秀秀秀和和和和一一一一般般般般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区区区区别别别别开开开开来来来来的的的的特特特特征征征征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关关关关键键键键事事事事件件件件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效效标标参参照照和相当的样本量样本量。37谢谢观赏2019-8-3行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（Dav通过BEI分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自的口吻进行自我介绍我介绍告知被访谈者告知被访谈者访谈的目的和访谈的目的和访谈程序访谈程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性获得代表性事件的初步事件的初步信息信息以被访谈者以被访谈者讲故事的形讲故事的形式式,采集访谈采集访谈者在岗位上者在岗位上经历过的典经历过的典型或关键事型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补漏阶段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告38谢谢观赏2019-8-3通过通过BEI分析和确定能力素质的过程访谈简介分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责了解职责2行为事行为事 2.素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）Situation Situation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR39谢谢观赏2019-8-3 2.素质模型开发技巧素质模型开发技巧行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）Sit 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，两次，第一次两天，第二次三天。第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。天内她可能连客户都认不全。”我说。我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。的主任、科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了但是确实我就去了两次，总共去了5天。天。”销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析销售人员关键事件分析5天抢走竞争对手的重要客户天抢走竞争对手的重要客户IT系统集成行业系统集成行业40谢谢观赏2019-8-3 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集“你以前就认识这些客户？你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”“没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎怎么可能？么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。41谢谢观赏2019-8-3“你以前就认识这些客户？你以前就认识这些客户？”“没有呀，我第一次去的时候一个人都没有呀，我第一次去的时候一个人都 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧老舍的话剧茶馆茶馆，局长非常喜欢。，局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。很痛快地答应了。”42谢谢观赏2019-8-3 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。关健事件中体现的主要能力素质：关健事件中体现的主要能力素质：43谢谢观赏2019-8-3 “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同绩优人员与一般人员的差异绩优人员与一般人员的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同知识技能素质有所不同44谢谢观赏2019-8-3其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同绩优人其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同绩优人绩优维修人员与一般维修人员绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较及素质比较诊断阶段维修阶段收尾阶段优秀维修工一般的维修工45谢谢观赏2019-8-3绩优维修人员与一般维修人员绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较诊维收优秀维修工一及素质比较诊维收优秀维修工一将BEI应用到焦点访谈集体访谈绩优小组访谈绩效对照小组访谈不区分绩效访谈群体访谈同事访谈领导层访谈下属访谈客户访谈46谢谢观赏2019-8-3将将BEI应用到焦点访谈集体访谈应用到焦点访谈集体访谈46谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3能力素质模型验证能力素质模型验证项目小组评审焦点小组评审动机测评绩效分析对照组分析47谢谢观赏2019-8-3能力素质模型验证项目小组评审能力素质模型验证项目小组评审47谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3职位与素质匹配图职位与素质匹配图素质素质级别级别岗位岗位48谢谢观赏2019-8-3职位与素质匹配图素质级别岗位职位与素质匹配图素质级别岗位48谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3职位与素质等级匹配图职位与素质等级匹配图素质素质级别级别岗位岗位49谢谢观赏2019-8-3职位与素质等级匹配图素质级别岗位职位与素质等级匹配图素质级别岗位49谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3课程进程课程进程能力素质模型认知能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质模型构建能力素质评估能力素质评估能力素质应用和管理能力素质应用和管理50谢谢观赏2019-8-3课程进程能力素质模型认知课程进程能力素质模型认知50谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3能力素质评估能力素质评估主管评估360度评估BEI评价中心人格测试51谢谢观赏2019-8-3能力素质评估主管评估能力素质评估主管评估51谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3评估者评估的5步曲对每个能力素质对每个能力素质:Rate the person解释评估分值原因review与此职位相关?改进建议在现实中的发生几率任职人的实际表现Step 1Step 2Step 3Step 4Step 552谢谢观赏2019-8-3评估者评估的评估者评估的5步曲对每个能力素质步曲对每个能力素质:Rate the pers能力素质评估能力素质评估53谢谢观赏2019-8-3能力素质评估能力素质评估53谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3360度评估度评估熟悉能力素质模型对被评估者有观察的可能行为层级和行为频度鼓励记录行为表现和评价的原因理解综合评估的意义54谢谢观赏2019-8-3360度评估熟悉能力素质模型度评估熟悉能力素质模型54谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3360360度素质评价结果度素质评价结果55谢谢观赏2019-8-3360度素质评价结果度素质评价结果55谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3课程进程课程进程能力素质模型认知能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质模型构建能力素质评估能力素质评估能力素质应用和管理能力素质应用和管理56谢谢观赏2019-8-3课程进程能力素质模型认知课程进程能力素质模型认知56谢谢观赏谢谢观赏2019-8-3能力素质模型运用流程能力素质模型运用流程建立能力素质模型建立能力素质模型管理层起带头作用管理层起带头作用全公司能力素质教育全公司能力素质教育逐步融入人力资源管理体系逐步融入人力资源管理体系57谢谢观赏2019-8-3能力素质模型运用流程建立能力素质模型管理层起带头作用全公司能能力素质模型运用流程建立能力素质模型管理层起带头作用全公司能现在的现在的现在的现在的能力素质能力素质能力素质能力素质未来的未来的未来的未来的能力素质能力素质能力素质能力素质愿景愿景愿景愿景达成达成达成达成能力素质为基础的HR管理1、人力规划（新增岗位/人数和取得方式）2、人员招聘/竞聘（岗位要求和测评方式）3、绩效考核（素质考核和激励方式）4、薪酬管理（H型薪酬结构和调薪依据）7、接班人计划（培训/历练和储备依据）6、培训管理（培训需求和培训实施）5、生涯规划（能力差距和成长计划）绩效达成绩效达成绩效达成绩效达成战略成功战略成功战略成功战略成功58谢谢观赏2019-8-3现在的未来的愿景能力素质为基础的现在的未来的愿景能力素质为基础的HR管理管理1、人力规划、人力规划2、人员、人员继任计划继任计划继任计划继任计划期望的表现期望的表现期望的表现期望的表现完善培完善培完善培完善培训计划训计划训计划训计划员工参与员工参与员工参与员工参与设计员工设计员工设计员工设计员工发展计划发展计划发展计划发展计划 确认差距确认差距确认差距确认差距评估现有评估现有评估现有评估现有能力素质能力素质能力素质能力素质确认适合确认适合确认适合确认适合的能力的能力的能力的能力与候选员工与候选员工与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配进行匹配进行匹配修正能力修正能力修正能力修正能力素质模型素质模型素质模型素质模型变化的员工变化的员工变化的员工变化的员工角色和职责、角色和职责、角色和职责、角色和职责、增加的职位增加的职位增加的职位增加的职位公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要阐明所要阐明所要求的能力求的能力求的能力求的能力在能力素质在能力素质在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距模型中的差距模型中的差距能力素质模型能力素质模型的应用关系图的应用关系图人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1543259谢谢观赏2019-8-3继任计划期望的表现完善培员工参与设计员工确认差距评估现有确认继任计划期望的表现完善培员工参与设计员工确认差距评估现有确认1、素质模型应用于人力规划企业发展战略规划需要的职位和人数内培外招能力素质差距评估培训计划和实施工作历练安排等人才标准选才依据素质模型素质模型素质模型素质模型人才测评和甄选过程获得符合素质要求的人才60谢谢观赏2019-8-31、素质模型应用于人力规划企业规划内培外招能力素质培训计划和、素质模型应用于人力规划企业规划内培外招能力素质培训计划和 人才人才(能力能力)获得的方式获得的方式外外 招招 内内 培培 所所 有有 公公 司司 都都 需需 要要 培培 养养 人人 才才 ，问问 题题 是是 招招 聘聘 中中 有有 经经 验验 的的 人人 选选 占占 多多 少少 比比 例例 ，以以 及及 把把 他他 们们 配配 置置 于于 什什 么么 级级 别别？如如 内内 部部 人人 才才 不不 足足 ，不不 足足 以以 协协 助助 公公 司司 增增 长长 或或 作作 出出 改改 善善 ，则则 需需 考考 虑虑 把把 重重 点点 暂暂 时时 转转 移移争争 取取 人人 才才61谢谢观赏2019-8-3 人才人才(能力能力)获得的方式外获得的方式外 招招 内内 培培 所所 有有 公公 司司2、素质模型应用于接班人计划人才接替计划接班人计划内培需求晋升接班候选人确定工作历练安排能力素质差距评估素质素质素质素质模型模型模型模型符合职位素质要求学习计划工作丰富化需求62谢谢观赏2019-8-32、素质模型应用于接班人计划人才接替计划内培晋升候选人工作历、素质模型应用于接班人计划人才接替计划内培晋升候选人工作历领导素质模型的应用领导素质领导素质模型模型发发展展计计划划选拔性评估选拔性评估发展性评估发展性评估领导力提升领导力提升升任领导岗位升任领导岗位63谢谢观赏2019-8-3领导素质模型的应用领导素质发选拔性评估发展性评估领导力提升升领导素质模型的应用领导素质发选拔性评估发展性评估领导力提升升选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的的HRHR战略之战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价选拔性评价，而不仅仅是在，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和后备人才选拔的基础，是上级领导和HRHR部门对被评价者部门对被评价者的当前工作表现进行评估（的当前工作表现进行评估（绩效绩效评估），产生一批候选评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（人；然后由专门的评价中心（ACAC）对候选人的领导潜）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。价的主要方法。64谢谢观赏2019-8-3选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领选拔性评估的过程设计领导素质领导素质模型模型潜能评估潜能评估绩效评估绩效评估发发展展计计划划反馈与讨论反馈与讨论65谢谢观赏2019-8-3选拔性评估的过程设计领导素质潜能评估绩效评估发反馈与讨论选拔性评估的过程设计领导素质潜能评估绩效评估发反馈与讨论65发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（回顾与反思（工作回顾工作回顾）；）；其次，需要一个专门的委员会在一个其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（胜任力进行评估（委员会评估委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360360管理反馈管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。66谢谢观赏2019-8-3发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任发展性评估的过程设计领导素质领导素质模型模型自我回顾自我回顾360管理反馈管理反馈综综合合评评估估发发展展计计划划反馈与讨论反馈与讨论委员会评估委员会评估67谢谢观赏2019-8-3发展性评估的过程设计领导素质自我回顾发展性评估的过程设计领导素质自我回顾360管理反馈综发反馈与管理反馈综发反馈与3、素质模型应用于生涯规划管理企业职业生涯发展通路学习需求晋升职业情报能力素质差距分析设计个人职涯发展计划素质素质素质素质模型模型模型模型素质符合升迁要求学习计划工作丰富化职业兴趣个人情况68谢谢观赏2019-8-33、素质模型应用于生涯规划管理企业学习晋升职业能力素质设计个、素质模型应用于生涯规划管理企业学习晋升职业能力素质设计个部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3职位职位1职位职位2职位职位3职位职位6职位职位5职位职位4职位职位7职位职位8职位职位9职位职位12职位职位11职位职位10组织组织战略战略职位管理是传统人力资源管理的基础与核心存在两个现实矛盾：n员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾n 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾69谢谢观赏2019-8-3部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。处长处长副处长副处长科员科员举例举例基于职位管理的金字塔结构基于职位管理的金字塔结构n金字塔形的职位晋升机制难金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。职业技能水平的积极性。70谢谢观赏2019-8-3员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。处长副。处长副新员工新员工管理通道管理通道处长处长副总副总部长部长副部长副部长副处长副处长某专业技术通道某专业技术通道三级技术专家三级技术专家资深技术专家资深技术专家高级技术专家高级技术专家四级技术专家四级技术专家一级技术专家一级技术专家二级技术专家二级技术专家开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾举例举例n开放多种职业通道，避开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。才，形成职业梯队。71谢谢观赏2019-8-3新员工处长新员工处长副总部长副部长副处长三级技术专家资深技术专家高副总部长副部长副处长三级技术专家资深技术专家高4、素质模型应用于绩效管理培训需求员工行为表现360度评估素质素质素质素质模型模型模型模型激励素质能力发展计划素质评估结果反馈72谢谢观赏2019-8-34、素质模型应用于绩效管理培训需求员工行为、素质模型应用于绩效管理培训需求员工行为360度素质激励素度素质激励素360360度素质评价度素质评价n 360度度素素质质评评价价的的结结果果能能够够初初步步反反映映出出个个体体的的素素质质水水平平。由由于于后后备备人人才才开开发发是是个个动动态态循循环环过过程程，需需要要对对其其不不同同阶阶段段的的开开发发效效果果进进行行对对比比性性验验证证，所所以以需需要要一一个个稳稳定定的的评评价价工工具具和和数数据据源源，360度度评评价价具具有有稳稳定定、客客观观的的特特点点，使使其其成成为为能能力力开开发发效效果果检验的主要工具。检验的主要工具。n 360度度素素质质评评价价的的重重要要意意义义还还在在于于为为后后备备人人才才开开发发提提供供反反馈馈和和建建议议，即即由由专专业业人人员员根根据据有有关关人人员员对对后后备备人人才才的的评评价价，对对比比后后备备人人才才的的自自我我评评价价向向被被评评价价者者提提供供反反馈馈，以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。n 360度度素素质质评评价价的的问问卷卷是是以以公公司司建建立立的的素素质质模模型型为为基基础础，由由各各素素质质项项目目作作为为测测量量维维度度形形成成的的相相关关测测量量题题目目的的集集合合。通通过过不不同同评评价价者者对对被被评评价价者者的的评评价价，可可判判断断出出被被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。n 评评价价源源包包括括：上上级级（被被评评价价人人的的直直接接上上级级、间间接接上上级级，或或其其他他部部门门的的负负责责人人）、平平级级人人员员（被被评评价价人人同同部部门门的的和和其其他他部部门门有有工工作作联联系系的的出