企业管理咨询公司运营管理规划课件

企业管理咨询公司 运营管理规划企业管理咨询公司 运营管理规划前言不要自己发明创造已有的经验不要自己发明创造已有的经验我们有很多经典的案例和成功经验，很多我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的好的方案和表格都是特别好的一个团队高效和柔性运作的基础是让自己一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明只做提升和完善的修正和发明咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享识共享不要很轻易的去查资料，想想自己的同事不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验和朋友是否有这方面的资深经验马上马上给他打电话给他打电话前言不要自己发明创造已有的经验我们有很多经典的案例和成功经验内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具企业管理顾问的常用分析工具内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具企业管理顾问的常用分析工具内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企一、企业管理顾问的概念一、企业管理顾问的概念1870-第一次世界大战提高生产率Arthur D.LittleFrederick Taylor第一次世界大战 60 年代组织，人的因素，运筹Edward Deming60 70 年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理80 90年代企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter90 信息系统咨询，国际化一、管理顾问的发展历史1870-第一次世界大战第一次世界大战 60 年代6二、企业管理顾问的层次战略咨询战略咨询战略咨询战略咨询管理咨询管理咨询管理咨询管理咨询应用咨询应用咨询应用咨询应用咨询接接触触的的先先后后顺顺序序实实现现的的先先后后顺顺序序二、企业管理顾问的层次战略咨询管理咨询应用咨询接实三、什么是管理顾问？以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题题三、什么是管理顾问？管理顾问的前提企业企业市场市场管理顾问的前提四、企业管理顾问的分类战略战略流程流程组织组织信息系统信息系统四、企业管理顾问的分类战略流程组织信息系统企业管理顾问的工作信息资料收集信息资料收集分析与结论分析与结论报告报告提交提交/实施实施项目进展项目进展企业管理顾问的工作信息资料收集分析与结论报告项目进展解决问题的旅程解决问题解决问题的的信心程度信心程度0%100%初步情况了解初步情况了解深度分析深度分析项目进展评估项目进展评估问题结论问题结论市场调研市场调研最后评估最后评估制定解决方案制定解决方案项目进展评估项目进展评估实施方案介绍实施方案介绍项目进展评估项目进展评估实施实施计划计划/分析分析提交提交解决问题的旅程解决问题0%100%初步情况了解深度分析项目进企业发展过程认识管理咨询创业期成长期成熟期策划策划衰退期管理管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效，治本与治标。抛弃与扬弃。运作，个人与团队。企业发展过程认识管理咨询创业期成长期策划衰退期管理市场游戏之二、企业管理顾问的特点二、企业管理顾问的特点一、管理咨询公司的发展趋势战略咨询走红运作咨询崛起IT咨询烫手咨询公司分化详文参见：地平线上透过晨雾的朝霞 2001年中国管理咨询业年终回顾 IT经理世界2001年1月5日一、管理咨询公司的发展趋势战略咨询走红详文参见：地平线上透战略咨询走红 中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。限制本土咨询公司发展的瓶颈：限制本土咨询公司发展的瓶颈：公司知名度公司知名度行业经验行业经验战略咨询走红 中国2000年销售额排名前100名的特大运作咨询崛起管理层管理层持股计划持股计划组织机构组织机构优化优化绩效考评绩效考评薪酬体系薪酬体系子功能模块子功能模块效率改进效率改进结论：结论：随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，一个合同超过人民币一个合同超过人民币10001000万元的项目已经不是个别例子。万元的项目已经不是个别例子。运作咨询崛起管理层组织机构绩效考评子功能模块结论：IT咨询烫手BPRBPRERPERPCRMCRM对以上三块业务的咨询对以上三块业务的咨询,业内竞争快速、激烈业内竞争快速、激烈:新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（monitormonitor）;有从其他业务转型而来的，典型如有从其他业务转型而来的，典型如88488848。IT咨询烫手BPRERPCRM对以上三块业务的咨询,业内竞争咨询公司分化分化之一：诞生了一大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司；分化之二：出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案的“准综合型”咨询公司。结论结论咨询业发展的咨询业发展的成功关键因素：成功关键因素：人才人才经验经验品牌品牌跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩国内知名咨询公司：新华信、和君创业众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者管理咨询实力三方队管理咨询实力三方队123咨询公司分化分化之一：结论跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、二、管理咨询公司的市场特点市场需求继续扩大市场需求继续扩大服务产品日趋多样服务产品日趋多样服务价格持续上升服务价格持续上升无形。高端。智者无形。高端。智者VSVS智者智者详文参见：回望2000 管理咨询业突然出击中国企业家2001年2月号二、管理咨询公司的市场特点市场需求继续扩大详文参见：回望2市场需求继续扩大 现状：据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50，部分公司的增长超过100。市场需求增加的五大因素：政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。市场需求继续扩大 现状：市场需求增加的五大因素：服务产品日趋多样服务产品日趋多样服务价格持续上升 对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20以上，很多公司上涨50以上。服务价格持续上升 对于大多数国内咨询公司而言，20三、企业管理顾问的角色三、企业管理顾问的角色第三只眼睛看企业企业顾问管理者学者第三只眼睛看企业企业顾问管理者学者企业DNA资本链资本链资本链资本链心智模式心智模式组织模式组织模式营利模式营利模式企业DNA资本链资本链心智模式组织模式营利模式从战略到运营的船与桥从战略到运营的船与桥战略战略运营运营模式模式进攻战略进攻战略坚守战略坚守战略渗透战略渗透战略扩张战略扩张战略创新战略创新战略从战略到运营的船与桥战略运营模式进攻战略营利模式原理WOMwinoriginmodel成功企业成功企业利润点利润点营利模式营利模式营利模式原理WOMwinoriginmodel企业生存原理0 010102020303040405050100100竞争能力51840425580807575生存限阀5152540455560657785竞争能力与企业生存限阀竞争能力与企业生存限阀企业生存原理01020304050100竞争能力518404企业重生原理婴儿期婴儿期青春期青春期盛年期盛年期官僚期官僚期衰老期衰老期消亡期消亡期企业重生原理婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期系统优势原理核心竞争能力与系统竞争能力核心核心能力能力基本能力基本能力系统竞争能力系统竞争能力=核心能力核心能力基本能力基本能力+坦克坦克攻守全能攻守全能炮炮进攻进攻车车防守防守支持进攻支持进攻系统优势原理核心竞争能力与系统竞争能力核心基本能力系统竞争能管理顾问的职业能级基因修复者基因修复者方法教练者方法教练者行为校正者行为校正者管理顾问的职业能级基因修复者方法教练者行为校正者内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具企业管理顾问的常用分析工具内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企一、企业管理咨询的盈利模式一、企业管理咨询的盈利模式随机漫步模式以市场机会为导向随机漫步模式以市场机会为导向专业系统模式专业系统模式营销平台模式专家专家咨询公司咨询公司客户客户营销平台模式专家咨询公司客户综合业务模式打造咨询行业航空母舰打造咨询行业航空母舰综合业务模式打造咨询行业航空母舰二、企业管理咨询业务运作流程二、企业管理咨询业务运作流程企业管理咨询运作整体流程项目管理项目管理项目总结项目总结计划管理计划管理角色管理角色管理驻点管理驻点管理质量管理质量管理业绩管理业绩管理客户满意客户满意度管理度管理项目评审项目评审经验总结经验总结模版制订模版制订文档立宗文档立宗经验发表经验发表市场开发市场开发客户开发客户开发客户拜访客户拜访客户提案客户提案客户签约客户签约知识库建设知识库建设企业管理咨询运作整体流程项目管理项目总结计划管理角色管理驻点市场开发的运作流程客户主动来电联络电话开发客户介绍公司状况和服务项目留下联络方式，传真和EM资料在5分钟后确认收到与否询问客户的基本状况和需求查找客户基本资料，确定下一步的联络重点和切入点寻求实地拜访的机会，准备拜访的主题和技术技巧完成拜访后，大量收集客户和相关资料，准备提案的编写和相关部门合作，完成方案的编写和内部演练约定客户，完成提案工作，并签定合作合同准备相关资料，约见拜访客户或提供有偿培训市场开发的运作流程客户主动电话开发客户介绍公司状况和服务项目项目管理流程根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围的访谈成立决委会和职能小组，并实施初步的培训进行大范围的企业诊断工作编写详细的整改方案和实施计划配合实施，及时纠偏项目管理项目管理项目管理项目管理计划管理计划管理计划管理计划管理角色管理角色管理角色管理角色管理驻点管理驻点管理驻点管理驻点管理质量管理质量管理质量管理质量管理业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理客户满意客户满意客户满意客户满意度管理度管理度管理度管理双方研讨，最终修正统一方案项目管理的重点项目管理的重点项目管理流程根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性管理咨询业的行规和特性决定了其市场推广的特殊性：-传统习惯：不直接在公众媒体打广告-客户的保密协议限制了项目公开的可能性-缺乏实物产品，给宣传造成客观的难度-客户对宣传的高度与质量提出严格甚至苛刻的要求咨询公司的品牌是如何树立的？咨询公司的品牌是如何树立的？-历史历史-规模规模-案例案例-口碑口碑-著作著作无形、高端、智者间的交流与互动无形、高端、智者间的交流与互动！管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性管理咨询业清晰服务项目的界定和包装核心项目核心项目+成长项目成长项目+未来项目未来项目1 1、营销战略规划、营销战略规划2 2、营销系统构建、营销系统构建3 3、品牌规划、品牌规划1 1、人力资源、人力资源2 2、企业文化、企业文化3 3、流程重组、流程重组1 1、治理结构、治理结构2 2、ERPERP3 3、CRMCRM核心项目核心项目成长项目成长项目未来项目未来项目清晰服务项目的界定和包装核心项目+成长项目+未来项目1、营销业务推广业务推广专业报刊广告专业报刊广告口碑口碑商业伙伴商业伙伴研讨会研讨会/培训培训有效而实际的业务推广有效而实际的业务推广有效而实际的业务推广有效而实际的业务推广专业报刊广告口碑商业伙伴研讨会/培训有效而实际的业务推广规范的业务运作管理获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建议书方案演示信息来源探问需求准备工作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向资料收集Fax/Email约定拜访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程Fax/Tel进行拜访访谈参观资料收集明确意向准备工作时间人员确认行程约定诊断日期进行诊断访谈会议参观流程需求分析诊断分析撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核PPT制作文件打印装订再次核对地点准备工作建议书电脑/投影仪录音笔主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系noyes确认建议书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首期付款项目启动流程提交规范的业务运作管理获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建 完善的管理架构完善的管理架构董事会总经理营销总监培训总监咨询总监学术总监人力资源组战略咨询组营销咨询组生产咨询组副总经理管理咨询组市场推广组企业培训组课程设计组 讲师团课题研究组书籍出版组 项目经理项目经理例：例：XX公司架构公司架构 完善的管理架构董事会总经理营销总监培训总监充分的发展空间 -顾问师发展规划助理顾问师非管理类管理类顾问师高级顾问师项目经理咨询总监咨询总监公司合伙人公司合伙人总经理总经理充分的发展空间 -顾问师发展规划助理顾内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具企业管理顾问的常用分析工具内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护咨询项目过程中的主要阶段划分实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标项目业主/客户项目完成后的审查咨询咨询项目过程中的主要阶段划咨询项目策略研究咨询项目策略研究可行性研究可行性研究客户需求分析和研究客户需求分析和研究前期咨询研究前期咨询研究项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标咨询项目策略研究前期咨询研究项目业主/客户项目完成后的审查咨项目结构设计项目结构设计系统设计系统设计工具评估和选择工具评估和选择培训培训设想的证明设想的证明方案设计咨询项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标项目结构设计方案设计咨询项目业主/客户项目完成后的审查咨询实标书准备标书准备标书评估标准界定标书评估标准界定标书发布标书发布标书评估和选择标书评估和选择项目建设方案设计项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标标书准备项目建设方案设计项目业主/客户项目完成后的审查咨询实作为客户的代表，对项目进行监理，确保项作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，编写相关文档，经认可后递交给客户。编写相关文档，经认可后递交给客户。就与项目有关的问题向客户提供建议，包括就与项目有关的问题向客户提供建议，包括管理要素变更事项，例如：时间表、功能、管理要素变更事项，例如：时间表、功能、预算、技术、人员调动等。预算、技术、人员调动等。项目建设根据开发合同进行，包括实施和必项目建设根据开发合同进行，包括实施和必要时的扩展。要时的扩展。建设、执行和展开项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承项目监督工具UDDEeTTeMONQSDocuUDDE-文件跟踪，任务分配和跟文件跟踪，任务分配和跟踪，缺陷跟踪。踪，缺陷跟踪。ueTT-项目成员的时间报告系统，项目成员的时间报告系统，可监控项目任务的时间开销。可监控项目任务的时间开销。ueMON-不同硬件平台上的关键任不同硬件平台上的关键任务组件监控工具。务组件监控工具。uQSDoc-项目文件管理和控制。访项目文件管理和控制。访问权限，版本历史和归档。多种文问权限，版本历史和归档。多种文件格式。件格式。项目业主项目业主/客户客户 项目实施、建造项目实施、建造 项目监管和审计服务项目监管和审计服务项目监督工具UDDEeTTeMONQSDocUDDE-文系统维护、操作和用户支持，由内部人员、系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行承建商或两者结合进行项目完成后的支持和维护项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行项项目完成后的审计和检查审查项目是否满足策略研究阶段设定的目审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标，必要时对项目的进一步完善提出建议。标，必要时对项目的进一步完善提出建议。项目业主项目业主/客户客户策略、研究和前策略、研究和前期咨询期咨询 项目监管和审计服务项目监管和审计服务方案设计方案设计 项目实施项目实施项目完成后的审项目完成后的审查咨询查咨询项目完成后的支持和项目完成后的支持和维护维护实施实施维护维护咨询咨询管控管控审核审核发起人发起人使用者使用者项目实施招标项目实施招标项目完成后的审计和检查审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标咨询的挑战：产品还是方案 咨询的挑战：产品还是方案 签约签约 合同准备合同准备 商务谈判商务谈判 商务建议书商务建议书 技术建议书技术建议书 概念建议书概念建议书 项目背景研究项目背景研究客户确认客户确认客户问答及初步诊断客户问答及初步诊断客户确认客户确认 需求需求 预算及支付能力预算及支付能力 实施时间实施时间售前作业流程售前作业流程签约 合同准备 商务建议书 技术建议书 签约签约 合同准备合同准备 商务谈判商务谈判 商务建议书商务建议书 技术建议书技术建议书 概念建议书概念建议书 项目背景研究项目背景研究客户确认客户确认售前作业流程售前作业流程初步诊断（环境分析初步诊断（环境分析/初步数据）初步数据）方法论及可预见之效果提要方法论及可预见之效果提要方法、标准、工具定义方法、标准、工具定义企业简介及成功案例企业简介及成功案例签约 合同准备 商务建议书 技术建议书 签约签约 合同准备合同准备 商务谈判商务谈判 商务建议书商务建议书 技术建议书技术建议书 概念建议书概念建议书 项目背景研究项目背景研究客户确认客户确认售前作业流程售前作业流程工作内容的初步界定工作内容的初步界定工作模式及资源计划工作模式及资源计划合作模式建议合作模式建议风险评价风险评价签约 合同准备 商务建议书 技术建议书 签约签约 合同准备合同准备 商务谈判商务谈判 商务建议书商务建议书 技术建议书技术建议书 概念建议书概念建议书 项目背景研究项目背景研究客户确认客户确认售前作业流程售前作业流程初步项目实施计划初步项目实施计划客户的角色及资源计划客户的角色及资源计划质量控制计划质量控制计划项目人员确定项目人员确定/简历简历报价及主要商务条款报价及主要商务条款结算里程碑结算里程碑签约 合同准备 商务建议书 技术建议书 双方项目组构成和职责1、确定改善项目和业绩目标2、检核项目实施计划和进展情况3、整合公司资源配合项目实施1、参加项目的持续改善和配合2、共同推进实施计划和进展情况3、协调项目组双方的工作1、直接参与项目的实施2、协助动力收集信息3、评价动力顾问的工作绩效项目决策委员会项目决策委员会客户方高层领导动力公司高管层项目指导委员会项目指导委员会客户方：高层领导动力公司：总经理 项目经理项目实施组项目实施组客户方：总 干 事 职能小组动力公司：项目经理 咨询顾问1、组建项目团队2、方案审核3、公司资源支持1、制订实施计划2、内部技术培训3、调配公司资源1、协助推行方案2、提供研究成果3、系统宣导培训理念理念：团队协同运作，进行知识转移：团队协同运作，进行知识转移双方项目组构成和职责1、确定改善项目和业绩目标1、参加项目的 项目总结和经验积累流程项目总结项目总结项目评审项目评审经验总结经验总结模版制订模版制订文档立宗文档立宗经验发表经验发表 项目总结和经验积累流程项目总结项目评审经验总结模版制订文档知识管理-知识价值链知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。的资源。采集与加工存储与积累传播与共享使用与创新知识管理-知识价值链知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行完善的知识库的内容理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战略。事件、流程、方法、工具是知识库的技术内容。决定组织的战术。工工 具具方方 法法流流 程程事事 件件规规 则则理理 念念稳定性稳定性复杂性复杂性低低高高小小大大完善的知识库的内容理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战“全能”咨询顾问的概念：铁人六项全能全能咨询咨询顾问顾问咨询师咨询师培训师培训师演讲师演讲师好文章好文章撰写家撰写家好案例好案例分析家分析家好选题好选题策划家策划家“全能”咨询顾问的概念：铁人六项全能咨询师培训师演讲师好文章新华信优秀咨询师“十大素质”咨询就是生活先做人,后做事没有做不成的事,只有做不成事的人珍惜信誉如同生命时刻在展现高度的主观能动性善于学习永远创新善于抓住重点追求卓越新华信优秀咨询师“十大素质”咨询就是生活五、企业管理咨询常用的分析工具和方法五、企业管理咨询常用的分析工具和方法客户希望客户希望达到的位达到的位置置明确问题明确问题客户目前客户目前的位置的位置解决问题解决问题沟通解决问题的沟通解决问题的方案方案组织组织想法想法制定研究制定研究计划计划分析分析获得的信获得的信息息产生产生想法想法以问题作为关注点客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题解决问题的思路根据事实根据事实以假设为导向以假设为导向进行有结构的逻辑推理进行有结构的逻辑推理解决问题的思路是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户买电脑者作为目标客户之一？之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题问题子问题子问题子子-子问题子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标一棵好的问题树（Issue Tree）MECE（独立、完全）（独立、完全）逻辑性逻辑性符合实际符合实际洞察力洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止问题分解，直到清楚所需要的信息为止一棵好的问题树（Issue Tree）最终假设最终假设最初假设最初假设解决方解决方案案问题问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不Value ofIdeas创新创新荒谬荒谬明显明显Difficulty of Implementation Source:Business Not As Usual具有创意的解决方案的形成Value of创新荒谬明显Difficulty of IValue ofIdeas头脑风暴（Brian Storming）可有效地帮助产生各种想法提前作准备提前作准备了解背景了解背景准备准备/说明说明进行进行归类整理归类整理解释解释归类归类细化细化不批评不批评多多益善多多益善延伸、组合、交叉延伸、组合、交叉确认含义确认含义专人作记录专人作记录Value of头脑风暴（Brian Storming）常见的分析模型进入者进入者竞争对手竞争对手供应者供应者购买者购买者替代品替代品五种竞争力量五种竞争力量常见的分析模型进入者竞争对手供应者购买者替代品五种竞争力量常见的分析模型成熟度成熟度竞争激烈度竞争激烈度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落高高低低吸引力吸引力常见的分析模型成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力常见的分析模型BCG距阵距阵低低高高低低增长率增长率(耗费现金耗费现金)10%明星类明星类金牛类金牛类问题类问题类瘦狗类瘦狗类市场份额市场份额(产生现金产生现金)高高常见的分析模型BCG距阵低高低增长率10%明星类金牛类问题类常见的分析模型市场吸引力市场吸引力企业竞企业竞争地位争地位高高低低高高低低常见的分析模型市场吸引力企业竞高低高低常见的分析模型价值链价值链内向内向后勤后勤采购采购技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理公司基础设施公司基础设施生产生产制造制造外向外向后勤后勤营效与销营效与销售售售后售后服务服务常见的分析模型价值链内向采购生产外向营效与销售售后常见的分析模型SWOT SWOT 分析分析优势优势机会机会劣势劣势挑战挑战常见的分析模型SWOT 分析优势常见的分析模型7 S 7 S 模型模型结构结构共有共有价值观价值观战略战略技能技能职员职员风格风格系统系统常见的分析模型7 S 模型结构共有战略技能职员风格系统分析模型价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率指标水平指标水平竞争要素竞争要素底底高高分析模型价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子都可能被看成钉子”企业管理咨询公司运营管理规划课件 问题问题 假设假设 所需要的所需要的分析分析 数据及数据及来源来源问题的解决依赖于事实的支持 问题 假设 所需要的 数据及问题的解决依赖于事实的支持首先确定什么是你真正需要的信息会用于作什么？信息会用于作什么？将会怎样来用？将会怎样来用？为什么会是这个信息？为什么会是这个信息？什么时候需要？什么时候需要？需要花多少钱？需要花多少钱？这个信息有多么重要？这个信息有多么重要？首先确定什么是你真正需要的信息会用于作什么？资料资料资料资料“First Hand”第一手资料第一手资料第一手资料第一手资料第二手资料第二手资料第二手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料资料“First Hand”第一手资料第二手资料问题清楚后，资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？所需要的资料找不到，怎么办？?尝试各种可能的资料来源尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程资料搜集是一个互动的过程资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，定性分析定性分析定量分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是时间是关键为资料搜集预留足够的时间为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况定期了解进展情况明确轻重缓急明确轻重缓急时间是关键为资料搜集预留足够的时间记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动访谈 帮助你掌握第一手资料访谈 帮助你掌握第一手资料访谈执行访谈执行面对面面对面或或电话访谈电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排访谈设计与安排访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排确定目标确定目标确定访谈方式确定访谈方式收集背景资料收集背景资料拟订问题大纲拟订问题大纲模拟访谈与修改模拟访谈与修改访谈设计确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访自我介绍自我介绍情况说明情况说明提问与答复提问与答复结束与下一步结束与下一步会前准备会前准备笔记笔记访谈进行自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记访谈进行例如，访谈日志可包括例如，访谈日志可包括:会议日志会议日志关键数据关键数据可改善领域可改善领域强处强处未来计划未来计划变化的障碍变化的障碍竞争对手数据竞争对手数据其它其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息这些信息将用于支持后面的分析与结论例如，访谈日志可包括:访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息计划计划提纲提纲笔记笔记日志日志访谈的四个重要文件计划访谈的四个重要文件抽样调查抽样调查小组座谈会（小组座谈会（Focus GroupFocus Group）其它方法抽样调查其它方法财务信息财务信息财务报告通常包括什么？计划计划运营运营投资投资融资融资库存土地物业员工无形资产贷款企业债券股东证券研发采购生产营销人工财务报告通常包括什么？计划运营投资融资库存贷款研发财务报告不含哪些信息？财务方面财务方面创新与创新与学习方面学习方面客户方面客户方面企业内部企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它方面财务分析只是间接地度量其它方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？财务报告不含哪些信息？财务方面创新与客户方面企业内部公司是否盲人摸象盲人摸象 报告格式 主要论点主要论点支持论据支持论据 报告格式 主要论点关联关联频率频率时间序列时间序列组成组成或或列项列项图表应用-定量分析或或或或或或关联频率时间序列组成或列项图表应用-定量分析或或或流程流程相互作用相互作用结构结构图表应用-定性分析流程相互作用结构图表应用-定性分析图表应用图表应用Issue Tree 练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下面的 Issue Tree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？Issue Tree 练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼项目管理 项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算质量质量控制控制项目项目沟通沟通项目项目管理管理项目管理 项目项目时间项目质量项目项目项目管理 项目范围项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目范围项目项目时间项目项目项目项目管理 项目成员项目成员挑选能胜任的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目成员项目项目时间项目项目项目项目管理 项目时间安排项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目时间安排项目项目时间项目项目项目项目管理 项目预算项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目项目成员成员项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目预算项目项目项目时间项目项目项目项目管理 项目沟通项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目沟通项目项目时间项目项目项目项目管理 项目质量控制项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目质量控制项目项目时间项目项目项目SPIN 销售方式 情况了解情况了解提问提问问题探索问题探索提问提问可能后果可能后果提问提问价值探索价值探索提问提问隐含的隐含的需求需求明显的明显的需求需求SPINSPIN 销售方式 情况了解问题探索可能后果价值探索隐含的明项目建议书 项目背景与范围项目背景与范围项目方法项目方法项目时间与费用项目时间与费用项目人员项目人员项目建议书 项目背景与范围项目方法项目时间与费用项目人员李宝顺先生简介资历资历:中国市场营销协会常务理事，深圳市市场营销协会副秘书长，中山大学中国市场营销协会常务理事，深圳市市场营销协会副秘书长，中山大学MBAMBA客座客座教授，南方略营销咨询事业部总监，国家认证商业经济师，中国企业联合会高级管理教授，南方略营销咨询事业部总监，国家认证商业经济师，中国企业联合会高级管理咨询顾问，深圳市管理干部培训中心特聘讲师，咨询顾问，深圳市管理干部培训中心特聘讲师，PTTPTT国际认证讲师，国际认证讲师，销售与市场销售与市场、新营销新营销、销售与管理销售与管理等专业杂志特约撰稿人等专业杂志特约撰稿人;经历经历:十五年市场营销和企业经营管理经验；先后供职于机电制造、建材化工、生物、保健品、化装品、十五年市场营销和企业经营管理经验；先后供职于机电制造、建材化工、生物、保健品、化装品、食品、咨询等行业的大、中、小型企业；具有在美媛春，索芙特等知名台资、港资、民营和上市公司工食品、咨询等行业的大、中、小型企业；具有在美媛春，索芙特等知名台资、港资、民营和上市公司工作的丰富经历，历任生产厂长、行政经理、销售经理、营销副总、总经理等职务作的丰富经历，历任生产厂长、行政经理、销售经理、营销副总、总经理等职务专长专长:擅于企业战略、营销战略管理、营销管理体系设计与改造、平衡记分卡管理工程、业务流程再造工擅于企业战略、营销战略管理、营销管理体系设计与改造、平衡记分卡管理工程、业务流程再造工程和产品工程、价格工程、渠道设计、品牌策划、客户管理、终端促销、媒体决策、事件营销等整合营销程和产品工程、价格工程、渠道设计、品牌策划、客户管理、终端促销、媒体决策、事件营销等整合营销管理工程及企业组织设计、业务团队建设、人力资本战略、资源整合运作，具有丰富的实战经验和深入独管理工程及企业组织设计、业务团队建设、人力资本战略、资源整合运作，具有丰富的实战经验和深入独到的理论研究。到的理论研究。李宝顺先生简介资历:中国市场营销协会常务理事，深圳市市场营销成功服务过的客户东莞中成木业东莞中成木业山多力国际山多力国际索芙特日化索芙特日化海得威实业海得威实业西安海棠美容西安海棠美容宁波贝发文具宁波贝发文具天创数码科技天创数码科技成功服务过的客户东莞中成木业山多力国际索芙特日化海得威实业西