企业战略计划与市场营销管理过程课件

第三章第三章 企业战略计划与市场营销企业战略计划与市场营销管理过程管理过程做正确的事比正确的做事做正确的事比正确的做事更重要更重要彼德彼德德鲁克德鲁克5/18/20241第三章企业战略计划与市场营销管理过程做正确的事比正确的o 第第1节节 企业战略及战略计划过程企业战略及战略计划过程o 第第2节竞争性市场营销战略节竞争性市场营销战略o 第第3节节 市场营销管理过程市场营销管理过程5/18/20242第1节企业战略及战略计划过程8/3/20232战略是企业为实现各种特定目标以求自身战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。第第1节企业战略及战略计划过程节企业战略及战略计划过程5/18/20243第1节企业战略及战略计划过程8/3/20233一、战略、战术与逆向营销一、战略、战术与逆向营销5/18/20244一、战略、战术与逆向营销战略是指企业为了战术是指为实现目逆向5/18/202458/3/20235平型关之战平型关之战5/18/20246平型关之战8/3/20236战略与战术的区别战略略战术明确了企业努力的明确了企业努力的方向方向决定由决定由何人、在何时、以何何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤种方式、通过何种步骤，将，将战略付诸实施。战略付诸实施。如何赢得一场战争的概念如何赢得一场战争的概念如何赢得一场战役的概念如何赢得一场战役的概念包含很多因素，但其重点包含很多因素，但其重点是战术是战术一种单一的主意或谋略一种单一的主意或谋略用来保持这种优势用来保持这种优势具有某种竞争优势具有某种竞争优势是内在的，通常需要进行是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作大量的内部组织工作相对于产品或企业具有外在相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定性，甚至不是企业自己制定的的产品导向或企业导向的产品导向或企业导向的沟通导向的沟通导向的5/18/20247战略与战术的区别战略战术明确了企业努力的方向决定由何人、在何逆向营销实战例证逆向营销实战例证 o实战一：实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略对付对付“百事新生代百事新生代”，从这个战略产生的战术（广告语：，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求而当其依据市场上人们追求“货真价实货真价实”的心理而采用了的心理而采用了“送来真货送来真货”的广告语时效果甚佳。为了这个的广告语时效果甚佳。为了这个“真货真货”的的战术，可乐公司战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结，结果果“百事新生代百事新生代”被彻底击败。被彻底击败。o实战二：实战二：对于对于“三十分钟内比萨饼送货上门三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，这一战术，美国美国多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应我们卖什么来适应“30分钟送货上门分钟送货上门”的要求的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。业务的战略而错失良机。5/18/20248逆向营销实战例证实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作企业战略的层次企业战略的层次公司战略公司战略：企业：企业最高层次最高层次战略。任务、目标、战略。任务、目标、经营经营范围、资源配置范围、资源配置、组织模、组织模式、发展规模、投资决策式、发展规模、投资决策等等等等经营单位战略、竞争经营单位战略、竞争战略战略:企业战略经营单企业战略经营单位应该位应该如何如何在业务领在业务领域域进行竞争进行竞争（事业部、事业部、子公司的子公司的目标、任务、目标、任务、特色、战略点、组合特色、战略点、组合方案等）方案等）职能部门战略职能部门战略:为贯彻、实施和为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而支持公司战略与经营战略而在在企业企业特定的职能管理领域特定的职能管理领域制定制定的短期性战略。的短期性战略。重点重点是提高企是提高企业资源的利用效率，使业资源的利用效率，使企业资企业资源的利用效率最大化源的利用效率最大化。5/18/20249企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性105/18/202410企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，中国企业的流星现象中国企业的流星现象o开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。仅十年不到就从峰巅跌至谷地。o昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年长江音响不到十年被进口音响全面大败；被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州年代电子行业的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。星球和盐城燕舞如今是无声无息。o号称号称“中国医药航空母舰中国医药航空母舰”的中原制药厂风光的中原制药厂风光8年却负债年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。售不畅。o集体企业中，郑州亚细亚集团集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知今日已不知“太太 阳从何升起阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。现在已是支离破碎。o民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了115/18/202411中国企业的流星现象118国际长寿命著名公司o公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业o劳力士劳力士 1785 瑞士瑞士 手表手表o杜邦杜邦 1802 美国美国 化学化学oP&G 1837 美国美国 日化日化o雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食品食品o麦当劳麦当劳 1845 美国美国 快餐快餐o奔驰奔驰 1870 德国德国 汽车汽车oAT&T 1885 美国美国 通讯通讯o强生强生 1886 美国美国 医药医药125/18/202412国际长寿命著名公司公司开创年国际长寿命著名公司o公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业o西尔斯西尔斯 1886 美国美国 百货零售百货零售o可口可乐可口可乐 1886 美国美国 饮料业饮料业o吉利吉利 1901 美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀o福特福特 1903 美国美国 汽车汽车o通用汽车通用汽车 1910 美国美国 汽车汽车oIBM 1911 美国美国 计算机计算机o丰田丰田 1918 日本日本 汽车汽车o松下松下 1918 日本日本 家电家电 135/18/202413国际长寿命著名公司公司开创年国内企业流星现象的原因：o1、缺少长远性、全局性的企业战略；、缺少长远性、全局性的企业战略；o2、经营观念陈旧；、经营观念陈旧；o3、经营决策缺乏理性；、经营决策缺乏理性；o4、炒作市场而不是培育市场；、炒作市场而不是培育市场；o5、激励和约束忽视人性；、激励和约束忽视人性；o6、创新意识和能力不足；、创新意识和能力不足；o7、经营者理论素质差；、经营者理论素质差；o8、过分集权与家族化管理；、过分集权与家族化管理；o9、异地分支机构管理失控。、异地分支机构管理失控。145/18/202414国内企业流星现象的原因：1、缺少长远性、全局性的企业战略；1二、战略计划过程二、战略计划过程 战略计划过程战略计划过程又叫做战略管理过程战略管理过程。它是指企业的最高管理层企业的最高管理层通过制定企业的通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的实可行的战略适应的管理过程战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:1规规定定企企业业任任务务2确确定定企企业业目目标标4安安排排业业务务组组合合5制制定定新新业业务务计计划划3选选择择竞竞争争战战略略5/18/202415二、战略计划过程1规定企业任务2确定企业目标4安排业务组合5德鲁克关键五问题德鲁克关键五问题n我们的事业是什么？我们的事业是什么？n谁是我们的客户？谁是我们的客户？n客户需要什么？客户需要什么？n我们要追求什么样的结果？我们要追求什么样的结果？n我们的计划是什么？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生这五个问题融汇了德鲁克先生6060多年为众多世界多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。如何取得卓越成效等一系列决策问题。5/18/202416德鲁克关键五问题我们的事业是什么？8/3/202316（一）规定企业使命（一）规定企业使命规定企规定企业使命业使命规定企业使命需要规定企业使命需要考虑的因素考虑的因素 企业使命报告企业使命报告书应具备的条件书应具备的条件企业过去历史的突出特征企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的资源情况企业的特有能力企业的特有能力市场导向市场导向切实可行切实可行富有鼓动性富有鼓动性具体明确具体明确本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。5/18/202417（一）规定企业使命规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企案例：案例：优秀公司使优秀公司使命精选命精选 奥的斯：我们的使命：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业比任何其他类似企业更为可更为可靠靠地地运输运输人和其他物体的人和其他物体的方方式式。5/18/202418案例：奥的斯：8/3/202318Kmart凯马特公司 我们的使命：我们的使命：凯马特将成为凯马特将成为有孩子有孩子的中产阶级家庭的中产阶级家庭选择选择打打折商品折商品的的最佳最佳去处，凯去处，凯马特将在竞争中更好地马特将在竞争中更好地满足他们满足他们日常的和季节日常的和季节性的购物需要性的购物需要。案例：案例：优秀公司使优秀公司使命精选命精选 5/18/202419Kmart凯马特公司案例：8/3/202319企业企业使命使命企企业业目目标标市市场场营营销销目目标标增增加加销销售售额额出租更多设备出租更多设备,以增加租金和以增加租金和设备的使用率设备的使用率销售更多销售更多基本设备基本设备增增 加加 收收 益益减减 少少 投投 资资降降 低低 成成 本本寻求增加寻求增加现有设备现有设备的使用率的使用率销售更多的销售更多的附加设备附加设备延长出租设备延长出租设备的使用年限的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到到第第二二年年年年底底提提高高投投资资收收益益率率到到 8%在不致减少顾客在不致减少顾客使用的前提下，使用的前提下，提高收费率提高收费率o层次化层次化o数量化数量化o现实性现实性o一致性一致性（二）规定企业目标（二）规定企业目标5/18/202420企业企业目标市场营销目标增加销售额出租更多设备,以增加租金和（三）选择竞争战略（三）选择竞争战略成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围5/18/202421（三）选择竞争战略战略基础全部局部8/3/202321 类型实施方式利益问题成本成本领先领先 规模经济规模经济区域和全球化设计区域和全球化设计和效率和效率战略联盟战略联盟超越对手超越对手抵御抵御5 5种力量种力量更低成本的攻更低成本的攻击击价格战价格战差异化差异化追求客户认为重要追求客户认为重要的因素的因素强大的品牌强大的品牌远离竞争者远离竞争者建立竞争优建立竞争优势势成本更高成本更高基础不牢基础不牢集中化集中化建立专业声誉建立专业声誉集中能力集中能力进入壁垒进入壁垒市场有限市场有限难发展其他领难发展其他领域域5/18/202422类型实施方式利益问题成本规模经济超越对手更低成本的攻击差异化（四）安排业务组合（四）安排业务组合（现有业务现有业务的战略分析的战略分析）1 1、战略业务单位的划分、战略业务单位的划分n战略经营单位战略经营单位（Strategic Business Units，SBUs）是是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。n一个战略业务单位具有如下特征：一个战略业务单位具有如下特征：o它是单独的业务或一组有关的业务；它是单独的业务或一组有关的业务；o它有不同的任务；它有不同的任务；o它有其竞争者；它有其竞争者；o它有认真负责的经理；它有认真负责的经理；o它掌握一定的资源；它掌握一定的资源；o它能从战略计划得到好处；它能从战略计划得到好处；o它可以独立计划其他业务它可以独立计划其他业务 2 2、战略业务单位的评价、战略业务单位的评价（1 1）波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法（2 2）通用电气公司法通用电气公司法公司企业战略公司企业战略SBUSBU1 1战略战略SBUSBU3 3战略战略财会政策财会政策人事政策人事政策生产经营生产经营管理政策管理政策R RD D政策政策SBUSBU2 2战略战略5/18/202423（四）安排业务组合（现有业务的战略分析）公司企业战略SBU维珍（维珍（Virgin）的战略业务单位）的战略业务单位o维珍（维珍（Virgin）1972年成立于年成立于英国英国o品牌旗下跨越了品牌旗下跨越了200多个领域多个领域，如如空运、服装、化妆品、软性饮料、空运、服装、化妆品、软性饮料、计算机游戏、电信运营、电台和电计算机游戏、电信运营、电台和电视台、金融服务、唱片、婚庆商店视台、金融服务、唱片、婚庆商店等各行各业。等各行各业。，o全球全球200多家分公司，总资产超过多家分公司，总资产超过70亿美元，年销售额逾亿美元，年销售额逾50亿美元。亿美元。o维珍的成功在于其维珍的成功在于其成功的品牌延伸成功的品牌延伸。品牌延伸图：品牌延伸图：杂志（杂志（1968）邮购（邮购（1970）音带连锁店（音带连锁店（1971）唱唱片（片（1973）航空运输（航空运输（1984）软饮料（软饮料（1994）铁路铁路（1998）电信（电信（1997）数字音乐（数字音乐（2003）航空航天航空航天（2004）5/18/202424维珍（Virgin）的战略业务单位维珍（Virgin）1920%10%01 1、波士顿咨询集团法（市场增长率、波士顿咨询集团法（市场增长率-相对市场占有率矩阵）相对市场占有率矩阵）（Boston Consulting Group Approach）6543217810 x 1.0 x 0.1x市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率相对相对市场占有率市场占有率（Relative Market Share），指企业经营），指企业经营单位的市场占有率相对于单位的市场占有率相对于最大最大竞争者竞争者的市场占有率的比率的市场占有率的比率。明星类明星类问题类问题类?现金牛类现金牛类瘦狗类瘦狗类市场增长率市场增长率（Market Growth Rate），），指企业经营指企业经营单位所在的市场的单位所在的市场的年增长率年增长率。5/18/20242520%1、波士顿咨询集团法（市场增长率-相对市场占有率矩阵相对市场占有率计算示例相对市场占有率计算示例公公 司司市场份额%1976年市场增长率%本田 37.9 3%雅马哈 20.4 3%哈雷 6.8 3%若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9=0.18若是本田计算其相对市场占有率应为若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4=1.865/18/202426相对市场占有率计算示例公司市场份额%市场增长率%本瘦狗类业务瘦狗类业务 低增长低增长-低份额低份额 低利润潜量低利润潜量现金牛业务现金牛业务低增长低增长-高份额高份额已经建立的、成功已经建立的、成功的战略业务单位能够的战略业务单位能够产生大量现金产生大量现金问题业务问题业务高增长率高增长率-低市场份低市场份额额 需要较多资源投入需要较多资源投入转为明星或淘汰转为明星或淘汰 明星业务明星业务高市场份额高市场份额高增长率高增长率 需要大量资金投入需要大量资金投入以支持其增长以支持其增长?波士顿咨询集团方法（波士顿咨询集团方法（BCGBCG）资源分配决策22%10%0%10X 1X 0.1X发展发展保持保持发展发展收割收割收割收割放弃放弃收割收割放弃放弃5/18/202427瘦狗类业务现金牛业务问题业务明星业务?波士顿咨询集团方法（B 高 销销 售售 赠赠 长长 率率 低 高 相对市场占有率相对市场占有率低明星产品明星产品?问题产品问题产品$金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果：整顿结果：发展发展(Develop):(Develop):维持维持(Hold):(Hold):(建议策略建议策略)收割收割(Harvest):(Harvest):放弃放弃(Divest):Divest):香港嘉顿公司业务整顿案例香港嘉顿公司业务整顿案例 案例5/18/202428高明星产品?问题产品饼糖雪月酒餐健面嘉顿2、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策资源分配决策 保持保持优势优势巩固巩固投资投资有选择有选择发展发展择优择优发展发展选择或选择或管理管理现有收入现有收入有限发展有限发展或或收缩收缩巩固巩固与调整与调整设法保持设法保持现有收入现有收入放弃放弃强强中中弱弱业务力量业务力量高高中中低低行业吸引力行业吸引力收割收割/放放弃弃投资投资/发发展展维持维持/盈利盈利5/18/2024292、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策保持 业务力量业务力量联轴联轴航天设备航天设备活动隔板活动隔板安全阀安全阀油泵油泵5.00 3.67 2.33 1.005.003.672.331.00大大中中小小行行业业吸吸引引力力强强 中中 弱弱水泵水泵离合器离合器行业吸引力行业吸引力取决于市取决于市场大小、年市场增长率、场大小、年市场增长率、历史的利润率等历史的利润率等。业务力量业务力量由该单位的市场由该单位的市场占有率、产品质量、分销占有率、产品质量、分销能力等因素决定能力等因素决定。5/18/202430业务力量联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.00GEGE法较法较BCGBCG法有较多的优点法有较多的优点:BCG分析分析简单明了，直观性强简单明了，直观性强，但在实践中企业要确定各业务的市，但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且把企业的市场业务分场增长率和相对市场占有率是很困难的，且把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些为四种类型，相对来说，有些过于简单过于简单。l首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面更为全面；因此可以因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；l其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其行分析，使其更具针对性更具针对性；l最后最后GE矩阵还可以分析一个业务单位可能的矩阵还可以分析一个业务单位可能的战略方向战略方向，企业中，企业中所有业务单位的所有业务单位的战略地位战略地位，确定企业投资的，确定企业投资的优先顺序优先顺序，指导资源，指导资源的分配。的分配。lGE法包括法包括BCG法的优点；而法的优点；而BCG法，可以看作是法，可以看作是GE法的一个特法的一个特例。例。l但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所以有一定的为的，所以有一定的主观危险性；主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适用且的方法并不完全适用且缺乏对各业务之间的关联性分析。缺乏对各业务之间的关联性分析。5/18/202431GE法较BCG法有较多的优点:BCG分析简单明了，直观性强，o战略计划过程战略计划过程-（四）制定新业务计划（四）制定新业务计划 通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希希望望的的销销售售水水平平和和预预计计的的销销售售水水平平之之间间出出现现了了缺缺口口，称之为战战略略计计划划缺缺口口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新新业业务务的的计计划划，开开辟辟新新的的业业务，扩大企业现有的经营领域。务，扩大企业现有的经营领域。如果现有业务能够满足现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有就不一定要有。关键关键要要分析有否分析有否“战略战略计划缺口计划缺口”。战战略略复复杂杂性性密集性成长密集性成长一体化成长一体化成长多元化成长多元化成长5/18/202432战略计划过程-（四）制定新业务计划战密集性成长一体化成长多元1 1、密集增长、密集增长企业企业尚未完全开发尚未完全开发潜伏在其潜伏在其现有现有产品和市场的机会。产品和市场的机会。（五）制定新业务计划（五）制定新业务计划1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场1.市场渗透战略市场渗透战略3.产品开发战略产品开发战略2.市场开发战略市场开发战略（多元化战略）（多元化战略）现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification 产品产品/市场扩展方格图市场扩展方格图 扩大产品的市场覆扩大产品的市场覆盖面，增加消费量盖面，增加消费量和人数和人数寻找新的细分市场寻找新的细分市场和扩大现有市场和扩大现有市场增加产品品种、规增加产品品种、规格和花色等等格和花色等等5/18/2024331、密集增长（五）制定新业务计划1.市场渗透战略3.产品开星巴克的密集式成长战略星巴克的密集式成长战略o星巴克在星巴克在20世纪世纪70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为是作为咖啡零售商咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆新鲜咖啡豆的场所。到的场所。到了了2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德年，新任的星巴克首席执行管霍华德.舒尔兹开始实现他舒尔兹开始实现他当初于当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡美味咖啡还还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。o市场发展战略市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图西雅图运行成功的运行成功的模式应用到模式应用到太平洋西北部的其他城市太平洋西北部的其他城市，然后，然后穿越北美洲穿越北美洲，最后进，最后进入了入了全球全球。o一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括会通过向顾客提供新品包括CD和和JOE的的时尚杂志时尚杂志，实施，实施产产品发展战略品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售开始销售福来报喜（福来报喜（Frappuccino）瓶装饮料瓶装饮料、星巴克、星巴克冰淇淋冰淇淋和和达祖（达祖（Tazo）茶）茶。5/18/202434星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西雅图开2 2、一体化增长、一体化增长企业的企业的基本行业很有发展前途基本行业很有发展前途，且企业在供、产、销等方面实行，且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。形式：形式：（1 1）后向一体化（）后向一体化（2 2）前向一体化（）前向一体化（3 3）水平一体化）水平一体化A公司（大制造商）公司（大制造商）水平一体化水平一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化即企业收购、兼即企业收购、兼并竞争者的并竞争者的同种同种类型的企业或合类型的企业或合资经营资经营即企业通过收购或即企业通过收购或兼并若干原材料供兼并若干原材料供应商，拥有和控制应商，拥有和控制其其供应系统供应系统，实行，实行供产一体化供产一体化即企业通过收购即企业通过收购或兼并若干商业或兼并若干商业企业，或者拥有企业，或者拥有和控制其和控制其分销系分销系统统，实行，实行产销一产销一体化体化5/18/2024352、一体化增长A公司（大制造商）批发商零售商原材料供应商B公制造商制造商副产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应运输运输后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化研究研究/开发开发财务财务一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）365/18/202436制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原3 3、多元化增长、多元化增长企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业其他的行业又富有吸引力又富有吸引力，企业又，企业又具备相应的条件具备相应的条件时就可以向行业时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营跨行业经营。同同 心心 多多 元元 化化例：例：汽车制造商汽车制造商增加拖拉机增加拖拉机生产生产水平多元化水平多元化例例:生产化肥的生产化肥的企业增加农企业增加农机项目机项目集团多元化集团多元化例：例：企业兼并收企业兼并收购其他企业购其他企业或者投资其或者投资其他行业他行业优点优点：容易发：容易发挥企业优势、挥企业优势、风险较小。风险较小。优点优点：熟悉消费：熟悉消费者需求、充分利者需求、充分利用市场资源。用市场资源。缺点缺点：风险：风险最大。最大。5/18/2024373、多元化增长同心多元化水平多元化集团多元化优点：容易发挥企“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化o 格兰仕原从事羽绒服生产。年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统无关的产业统统放弃掉放弃掉，就连年利润万元、出口万元的羽，就连年利润万元、出口万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉微波炉。5 5年后，已成年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄。为国内微波炉市场中的巨鳄。o 之后，格兰仕也开始生产空调、电风扇空调、电风扇等多种产品，但都属于但都属于家电行业家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产产品的多元化品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络营销网络相关；其三是相当一部分生产能力生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。5/18/202438“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也运用多元化增长战略的注意事项注意事项o运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的展经营项目的实力实力和管理更大规模企业的和管理更大规模企业的能能力力；具有足够的；具有足够的资金资金支持；具备相关专业支持；具备相关专业人人才才作为技术保证；具备关系密切的分销作为技术保证；具备关系密切的分销渠道渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的业的知名度知名度高；企业高；企业综合管理能力综合管理能力强。强。5/18/202439运用多元化增长战略的注意事项运用多元化增长战略，要求企业自身韩国财团的多角化战略韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前1010位财团位财团(三星、三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天天)拥有系列公司拥有系列公司240240家，平均每个财团拥有家，平均每个财团拥有2424个，位于前五位的财个，位于前五位的财团平均拥有系列公司团平均拥有系列公司3232个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国在金融危机冲击下必然导致失败。韩国3030家最大财团总负债高达全家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有国财富的三分之一，有1010家大企业负债率超过家大企业负债率超过500%500%，起亚集团为，起亚集团为519%519%，汉拿集团为，汉拿集团为2056%2056%，真露集团为，真露集团为3075%3075%，这些庞然大物在金融，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。危机的冲击下迅速垮掉。多角化战略的实施必须考虑多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素405/18/202440韩国财团的多角化战略多角化战略的实施必须考虑408/3/20案例案例 双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇与春都：不同的战略，不同的结局o双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于阳肉联厂，均建于1958年，均在年，均在1984年由省管下放到地方。年由省管下放到地方。84年年漯河肉联厂总资产漯河肉联厂总资产468万，亏损万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税万，利税200万。万。1986年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到生，到1993年，春都销售额年，春都销售额11.6亿，利润亿，利润1亿。但十年以后的亿。但十年以后的2002年年，双汇实现利税，双汇实现利税5亿，春都却亏损亿，春都却亏损6982万，陷入困境。万，陷入困境。o1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到资产达到29亿元亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年年3月月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。汇发展一直是一只业绩不错的股票。5/18/202441案例双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇与春都是我国两大春都选择了非相关多元化的发展战春都选择了非相关多元化的发展战略，走上了一条发展多元化经营、略，走上了一条发展多元化经营、兼并收购的发展道路。它们先后投兼并收购的发展道路。它们先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋官大厦、平业收购兼并了洛阳市旋官大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，经营项目木材加工、商业等产业，经营项目繁杂、相互间关联度低，与其原主繁杂、相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间业之间也无任何关联，且投资时间集中。集中。5/18/202442春都选择了非相关多元化的发展战略，走上了一条发展多元化经营、双汇依靠双汇依靠“多元化战略多元化战略”的成功的成功 1 双汇对自己的定位很明确定位很明确。o与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工以肉类加工为主的大型食品集团为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。5/18/202443双汇依靠“多元化战略”的成功1双汇对自己的定位很明确。2 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应充分发挥了协同效应。o如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品肉类产品加工的产业链加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深品牌形象深入人心入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。3 双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力加强了企业的核心能力o双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。5/18/2024442双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。8/3/202345/18/202445 第2节竞争性市场营销战略o竞争者分析竞争者分析o市场地位与竞争战略市场地位与竞争战略o市场领导者战略市场领导者战略o市场挑战者战略市场挑战者战略o市场追随者与市场利基者战略市场追随者与市场利基者战略5/18/2024458/3/202345第2节竞争性市场营销战略5/18/202446一、一、竞争者分析竞争者分析5/18/2024468/3/202346一、竞争者分析识别竞争者判定竞争评估5/18/2024471、识别竞争者、识别竞争者1 1个销售商个销售商少数销售商少数销售商许多销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全垄断完全完全寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争有差别有差别产品产品不完全不完全寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争（1 1）行业）行业竞争观念竞争观念-影响行业结构主要因素影响行业结构主要因素p销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度o进入障碍进入障碍o退出障碍退出障碍o成本结构成本结构o全球化经营程度全球化经营程度5/18/2024478/3/2023471、识别竞争者1个销售商少数销售商许多销5/18/2024485/18/202448（2）麦克尔波特“五力模型”识别竞争者现有现有 公司公司竞争竞争消费者消费者讨价还价能力讨价还价能力替代品替代品威胁威胁供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力新进入者新进入者威胁威胁产业结构分析模型产业结构分析模型5/18/2024488/3/2023488/3/202348（2）麦克尔波特“5/18/2024495/18/202449现有竞争者间争夺的激烈程度现有竞争者间争夺的激烈程度o产业内竞争对手的多寡产业内竞争对手的多寡o退出壁垒大小退出壁垒大小o利益的战略性利益的战略性跨国公司为什么可以亏本竞争？跨国公司为什么可以亏本竞争？o可口可乐在中国亏损了可口可乐在中国亏损了7 7年，宝洁亏损了年，宝洁亏损了8 8年。不少跨国企年。不少跨国企业进入中国的第业进入中国的第1616个年头，但是个年头，但是7070的骨干企业仍然没有的骨干企业仍然没有盈利。盈利。o中国市场在跨国公司中的战略地位！中国市场在跨国公司中的战略地位！5/18/2024498/3/2023498/3/202349现有竞争者间争夺的激5/18/2024505/18/202450新进入者的威胁o阻止新企业进入的阻止新企业进入的5 5种壁垒：种壁垒：n规模经济；规模经济；n资本需求；资本需求；n产品的差异化；产品的差异化；n分销渠道的获得与控制；分销渠道的获得与控制；n政府政策政府政策5/18/2024508/3/2023508/3/202350新进入者的威胁阻止新5/18/2024515/18/202451分析替代品的威胁分析替代品的威胁o替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略全球统一定价策略5/18/2024518/3/2023518/3/202351分析替代品的威胁替代5/18/2024525/18/202452微软统一定价策略的即将终极微软统一定价策略的即将终极5/18/2024528/3/2023528/3/202352微软统一定价策略的即5/18/2024532、判定竞争者的战略和目标、判定竞争者的战略和目标v判定竞争者的战略判定竞争者的战略n公司最公司最直接的竞争者直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。群体的公司。n战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司指在某特定行业内推行相同战略的一组公司v判定竞争者的战略目标判定竞争者的战略目标n竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面服务领先等方面n目标由竞争对手的生产经营历史和高级管理层的目标由竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景决定经历与背景决定5/18/2024538/3/2023532、判定竞争者的战略和目标判定竞争者的战5/18/2024543、评估竞争者的实力和反应、评估竞争者的实力和反应o评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势n主宰型主宰型-控制其他公司竞争行为控制其他公司竞争行为n强壮型强壮型-独立市场活动，地位难独立市场活动，地位难动摇动摇 n优势型优势型-有较多力量和资源利用有较多力量和资源利用n防守型防守型-在主宰行企业控制下生在主宰行企业控制下生存存n虚弱型虚弱型-经营状况不令人满意经营状况不令人满意n难以生存型难以生存型-难以维持正常经营难以维持正常经营 收集信息分析评价定点超越评估竞争者的步骤评估竞争者的步骤5/18/2024548/3/2023543、评估竞争者的实力和反应评估竞争者的优5/18/202455o评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式u从容型从容型n竞争者反应不强烈或根本没有反应竞争者反应不强烈或根本没有反应u选择型选择型n竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会u凶狠型凶狠型n竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应u随机型随机型n竞争者对受到攻击的反应无法预见竞争者对受到攻击的反应无法预见5/18/2024558/3/202355评估竞争者的反应模式8/3/2023555/18/2024564、进攻与回避对象的选择、进攻与回避对象的选择o强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者o近竞争者和远竞争者近竞争者和远竞争者o“好好”竞争者与竞争者与“坏坏”竞争者竞争者5/18/2024568/3/2023564、进攻与回避对象的选择强竞争者与弱竞争占有占有10-30%10-30%的市场份额的市场份额占有占有40%40%以上以上的市场份额的市场份额 市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场跟随者市场跟随者市场补缺者市场补缺者占有占有20-40%20-40%的市场份额的市场份额占有占有10%10%以下以下的市场份额的市场份额二、市场地位与竞争战略二、市场地位与竞争战略5/18/202457占有10-30%占有40%以上占有20-40%占有10%以下1 1、市场领导者、市场领导者战略战略指占有最大的市场份额，指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用其他公司起着领导作用的公司的公司5/18/2024581、市场领导者战略指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展发现新用途发现新用途扩大使用量扩大使用量扩大整体市场：扩大整体市场：595/18/202459扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途抢占高端o“不是所有的牛奶都叫不是所有的牛奶都叫特仑苏特仑苏”！“特仑苏特仑苏”源源自于蒙语，是自于蒙语，是“金牌牛奶金牌牛奶”之意，来自中国乳都核心之意，来自中国乳都核心区区和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国的和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国的“乳乳都都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为誉为“乳都核心区乳都核心区”。北纬。北纬40左右优质奶源带、左右优质奶源带、1100米海拔、年日照近米海拔、年日照近3000小时、昼夜温差大等层小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出富含天然优国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。蒙牛借其占据中国最大的奶质乳蛋白的特仑苏牛奶。蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区源供应区内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，成功策划出液态奶高端品牌势，成功策划出液态奶高端品牌“特仑苏特仑苏”，填补了，填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液态奶市场的态奶市场的30份额，国内排名第一。份额，国内排名第一。以攻为守以攻为守5/18/202460抢占高端“不是所有的牛奶都叫特仑苏”！“特仑苏”源自于保卫市场份额：市场领导者的防御策略市场领导者的防御策略竞争者竞争者(3)先发制人先发制人(4)反攻防守反攻防守防卫者防卫者(1)阵地防守阵地防守(5)机动防守机动防守(2)侧翼防守侧翼防守(6)收缩防守收缩防守615/18/202461保卫市场份额：市场领导者的防御策略竞争者(3)先发制人防市市场场挑挑战战者者是是市市场场占占有有率率位位居居市市场场领领先先者者之之后后而而在其它的竞争对手之上的企业。在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。是最具进攻性的竞争者。不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功概念：概念：622、市场挑战者战略、市场挑战者战略5/18/202462市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之竞争对手选择竞争对手选择选择挑战战略选择挑战战略 攻攻 击击 市市 场场 领领 导导 者者 攻击攻