供应链环境下的生产运作管理课件

供应链环境下的生产供应链环境下的生产运作管理运作管理1供应链环境下的生产运作管理1提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：MRP与MRPII适用生产类型；基本原理；不同计划间的集成四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件2提纲一、不同生产类型的管理特点2一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重点与方法3一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式3生产类型的基本划分 流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床4生产类型的基本划分 流程型与离散型流生产类型的进一步划分 按生产批量与标准化程度 标准化程度标准化程度生产批量生产批量 单件小批单件小批(飞机，船舶飞机，船舶)成批生产成批生产(服装，电机服装，电机)大量生产大量生产(汽车，汽车，PC)PC)流程生产流程生产(制药，炼油制药，炼油)5生产类型的进一步划分 按生产批量与标准化程生产类型的进一步划分 按产品需求特性分类备货生产（Make to Stock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（Make to Order）按订单生产例：专用产品；OEM产品6生产类型的进一步划分 按产品供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计原材料原材料零件零件制造制造部件部件制造制造售后售后服务服务部件部件装配装配产品产品装配装配零售零售批发批发配送配送 高度纵向集成高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部将尽可能多的业务环节置于企业内部7供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计原材料企业企业产品设计产品设计 装配装配零件供零件供应商应商A零件供零件供应商应商B零件供零件供应商应商C市场市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计 降低纵向集成度降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包专注于自己的核心业务，非核心业务外包8企业零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同二、制定生产计划的基本思路和方法二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标生产管理的目标实现目标的基本理念实现目标的基本理念不同层次的生产计划不同层次的生产计划基本思路基本思路市场需求与生产能力如何平衡市场需求与生产能力如何平衡基本方法基本方法如何取得综合最优如何取得综合最优9二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标9生产管理的目标生产管理的目标 按照市场所需的时间、质量、按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。的价格提供产品与服务。10生产管理的目标 按照市场所需的时间、质量实现目标的基本理念实现目标的基本理念 从从“推动推动”到到“拉动拉动”“推动推动”式生产式生产 “拉动拉动”式生产式生产 （Push）（Pull）“推销我们能够做的推销我们能够做的东西东西”出发点：自有资源的出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源目的：提高自有资源的效率的效率“做市场所需要的做市场所需要的东西东西”出发点：市场需求出发点：市场需求目的：灵活地、最大目的：灵活地、最大限度地满足市场需求限度地满足市场需求11实现目标的基本理念 从“推动”实现目标的基本理念实现目标的基本理念 根据市场根据市场需求选择不同的运作方式需求选择不同的运作方式 少品种大量少品种大量 多品种混合多品种混合 大量定制大量定制 生产生产 批量生产批量生产 生产生产 (mass (Mixed product (Mass production)and batch)production)以人人都能以人人都能买得起的价买得起的价格生产标准格生产标准化产品化产品给顾客更多的选给顾客更多的选择，使顾客从多择，使顾客从多样化的产品中找样化的产品中找出最接近其需要出最接近其需要的产品的产品人人都能用人人都能用合理的价格合理的价格买到自己想买到自己想要的产品要的产品12实现目标的基本理念 根据市场需求选择不同的运作方式以人人都制定生产计划的基本思路制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小不同生产类型下生产计划调节功能的大小？13制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡13预测需求预测需求时间时间供需平衡的基本途径之一供需平衡的基本途径之一 扩张设施设备的物理性能力扩张设施设备的物理性能力能能力力设施设备能力设施设备能力14预测需求时间供需平衡的基本途径之一能力设施设备能力14供需平衡的基本途径之一供需平衡的基本途径之一 利用生产计划的调节功能利用生产计划的调节功能预测需求预测需求设施设备能力设施设备能力加班加班15供需平衡的基本途径之一 利用生产 两种途径的结合及其相互关系两种途径的结合及其相互关系预测需求预测需求时间时间能能力力设施设备能力扩张设施设备能力扩张通过生产计划通过生产计划调节产出水平调节产出水平16 两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩如何制定生产计划如何制定生产计划 两种调节功能两种调节功能调节生产能力调节生产能力加班加班倒班倒班外协外协利用调节库存利用调节库存调节库存调节库存加班加班17如何制定生产计划 两种调节功能调节生如何制定生产计划如何制定生产计划 如何取得综合最优如何取得综合最优 考虑多种方法的综合使用考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本正常生产成本加班生产成本加班生产成本外协成本外协成本库存成本库存成本订单积压和缺货成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法选择适用的优化方法18如何制定生产计划 如何取得综合最优？事例事例:如何为如何为TRTR公司制公司制定一个最优生产计划定一个最优生产计划？19？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？19事例事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表1、表、表2所示。此外，现有库存量为所示。此外，现有库存量为250千加千加仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生千加仑。公司的可利用生产能力如表产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。积压和库存缺货。表表1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度 1 2 3 4 合计合计需求需求 300 850 1500 350 3000 20事例:表1 需求预测（表表2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本 0.3元元/季度季度单位单位正常生产成本正常生产成本 1.0元元/单位单位加班生产成本加班生产成本 1.5元元/单位单位外协成本外协成本 1.9元元/单位单位 表表3 可利用生产能力（单位：千加仑）可利用生产能力（单位：千加仑）季度季度 1 2 3 4 正常生产能力正常生产能力 450 450 750 450加班生产能力加班生产能力 90 90 150 90 外协能力外协能力 200 200 200 200 21 表2 成本数据（单位：千加仑）计划期计划期 生产能力生产能力 1 2 3 4 未用未用 全部全部 季度季度 期初库存期初库存 250 250 正常生产正常生产 450 450 加班生产加班生产 90 90 外协外协 200 200 正常生产正常生产 450 450 加班生产加班生产 90 90 外协外协 200 200 正常生产正常生产 750 750 加班生产加班生产 150 150 外协外协 200 200 正常生产正常生产 450 450 加班生产加班生产 90 90 外协外协 200 200 需求需求 300 850 1500 650 270 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.014322502505050400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 09090 0 0180180 0 0 0 04504504004000 0750750150150909020020090902002002020450450909011011022 表表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度 正常生产正常生产 加班生产加班生产 外协外协 库存库存 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 4 450 90 110 30023 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）23？事例事例:如何最大限度地如何最大限度地增大瓶颈产出？增大瓶颈产出？24？事例:如何最大限度地增大瓶颈产出？24例：最大限度地增大瓶颈的产出例：最大限度地增大瓶颈的产出 某工厂生产某工厂生产A、B两种产品，两种产品，A、B都需要经过一台瓶都需要经过一台瓶颈机器颈机器，该机器可利用时间为每周该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的小时，两种产品的其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出？AB价格价格80元元100元元生产成本生产成本20元元/个个25元元/个个市场需求市场需求200个个/周周110个个/周周瓶颈环节所需时间瓶颈环节所需时间0.2小时小时/个个0.5小时小时/个个ABCDEF产品产品2产品产品1产品产品1产品产品225例：最大限度地增大瓶颈的产出 某工厂生产A、B两种产品设生产X个A产品，Y个B产品，应有 60X75YMax S.T.X200 Y 110 0.2X0.5Y60 X,Y0 求解：X25，Y110AB价格价格80元元100元元生产成本生产成本20元元/个个25元元/个个市场需求市场需求200个个/周周110个个/周周瓶颈环节所需时间瓶颈环节所需时间0.2小时小时/个个0.5小时小时/个个26设生产X个A产品，Y个B产品，应有AB价格80元100元生产三、基本管理模式之一：三、基本管理模式之一：MRP与与MRPIIMRPMRP与与MRPIIMRPII的适用生产类型的适用生产类型三种主要的生产计划三种主要的生产计划主生产计划（主生产计划（MPSMPS）的制定的制定MRPMRP的基本原理的基本原理三种计划的集成三种计划的集成MRPIIMRPII27三、基本管理模式之一：MRP与MRPIIMRP与MRPII的MRPMRP与与MRPIIMRPII的适用生产类型的适用生产类型离散型离散型/加工装配型加工装配型BOM层次较多层次较多多品种混合批量生产多品种混合批量生产需求量、生产工艺、生产能力相对稳定需求量、生产工艺、生产能力相对稳定供应商的稳定性和可靠性供应商的稳定性和可靠性28MRP与MRPII的适用生产类型离散型/加工装配型28三种主要的生产计划三种主要的生产计划综合计划（年度计划，年度生产大纲）综合计划（年度计划，年度生产大纲）以产品系列为单位，确定未来较长一段时以产品系列为单位，确定未来较长一段时间内的产出内容和产出量间内的产出内容和产出量主生产计划（主生产计划（MPS）确定每一具体产品型号的生产时间和数量确定每一具体产品型号的生产时间和数量物料需求计划（物料需求计划（MRP）确定原材料、零部件的需要量、需要时间确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期和采购、生产的提前期29三种主要的生产计划综合计划（年度计划，年度生产大纲）292424型产量型产量(辆辆)2828型产量型产量(辆辆)10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划C C型产量型产量(辆辆)D D型产量型产量(辆辆)R R型产量型产量(辆辆)1月 周次周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量月产量 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划（MPS）3024型产量(辆)28型产量(辆)10000 2月 物料需求计划（物料需求计划（MRP)MRP)自行车自行车车轮车轮车座车座车架车架轮毂轮毂轮胎轮胎前车架前车架后车架后车架主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划（MRP）物料清单（物料清单（BOMBOM，Bill Of Materials)Bill Of Materials)31物料需求计划（MRP)自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车生产计划的制定程序生产计划的制定程序市场需求市场需求订单订单预测预测综合综合计划计划可行可行可行可行可行可行主生产主生产计划计划物料需物料需求计划求计划采购物采购物料计划料计划车间作车间作业计划业计划制造制造装配装配32生产计划的制定程序市场需求综合计划可行可行可行主生产计划物料如何制定主生产计划如何制定主生产计划(MPS)MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y33如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 8034期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 周周 期初库存期初库存 需求量需求量 是否缺货是否缺货 MPSMPS量量 期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 否否 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 否否 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 是是 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 否否 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40 否否 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 是是 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 否否 +0 =2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 是是 +80 =42 +80 =423 3型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算35周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存1期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 36期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 主生产计划制定中的技巧问题主生产计划制定中的技巧问题MPSMPS与综合计划的连接与综合计划的连接以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算来计算MPSMPSMPSMPS的冻结的冻结(相对稳定化相对稳定化)不同生产类型中不同生产类型中MPSMPS的变型的变型37 主生产计划制定中的技巧问题MPS与综合计划的连接37MPSMPS的制定对象的制定对象最终产品最终产品部件、组件部件、组件原材料原材料 备货生产备货生产 组装生产组装生产 订货生产订货生产38MPS的制定对象最终产品 备货生产 组装生产MRPMRP的基本原理的基本原理1 1、从最终产品的生产计划、从最终产品的生产计划(MPS)MPS)导出对相关物料导出对相关物料的需求量和需求时间的需求量和需求时间2 2、根据、根据物料的需求时间和生产物料的需求时间和生产(订货订货)周期来确周期来确定其开始生产定其开始生产(订货订货)的时间的时间时间坐标上的物时间坐标上的物料清单料清单(BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc39MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关 MRP的制定的制定 自行车自行车车轮车轮车座车座车架车架轮毂轮毂轮胎轮胎前车架前车架后车架后车架150辆辆300个个300套套300个个150套套150套套150套套装配周期：装配周期：1 1周周装配周期：装配周期：1 1周周生产周期：生产周期：2 2周周40 MRP的制定 自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车 MRP的制定（续）的制定（续）周周 1 2 3 4 5 6自行车自行车（MPS）总需求总需求 开始装配开始装配 200 150 100 200 150 100 车轮车轮 (MRP)总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 200 400 300 200轮毂轮毂 （MRP）总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 200300 200 自自行车行车车车轮轮车车座座车车架架轮轮毂毂轮轮胎胎150辆辆300个个300套套生产周期：生产周期：2 2周周300个个装配周装配周期：期：1 1周周41 MRP的制定（续）多层次、多种计划的衔接多层次、多种计划的衔接复杂工业产品的复杂工业产品的BOM层次多达几十层、层次多达几十层、Item（料项）多达上万个料项）多达上万个例：汽车，电子设备，机床，例：汽车，电子设备，机床，同一料项，有可能用于不同产品同一料项，有可能用于不同产品同一企业，产品系列、规格型号越来越多同一企业，产品系列、规格型号越来越多不同层次不同层次MRP的衔接的衔接三种不同生产计划之间的衔接三种不同生产计划之间的衔接销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接？解决方案？解决方案？42多层次、多种计划的衔接复杂工业产品的BOM层次多达几十层、？主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划采购采购车间作业车间作业可行？可行？综合计划综合计划资源计划资源计划MRPCRP可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划成本会计成本会计供应商文档供应商文档需求管理需求管理关键资源关键资源物料清单物料清单库存记录库存记录工艺路线工艺路线NNNMRPMRP：不不同同计计划划之之间间的的集集成成43主生产计划采购车间作业可行？综合计划MRP可行？可行？销售计MRPMRP的特点的特点计划的一贯性和可行性：计划的一贯性和可行性：“一个计划一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的支持数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成成新型集成管理模式的平台新型集成管理模式的平台44MRP的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”新型集成管理 MRP MRP/MRPIIMRPII模式的应用模式的应用应用前提应用前提数据的规范性和及时性、准确性数据的规范性和及时性、准确性 “三分技术、七分管理、十二分数据三分技术、七分管理、十二分数据”最高管理层的支持最高管理层的支持 “一把手工程一把手工程”员工培训员工培训45 MRP/MRPII模式的应用应用前提45应用环境应用环境需求预测有一定的可靠性需求预测有一定的可靠性生产工艺、生产能力有一定的稳定性生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础科学管理基础供应商的可靠程度供应商的可靠程度供应链管理理念供应链管理理念46应用环境需求预测有一定的可靠性46四、基本管理模式之一：四、基本管理模式之一：JIT与精与精益生产方式益生产方式从丰田生产方式到从丰田生产方式到JITJIT与精益生产方式与精益生产方式JITJIT与精益生产方式的基本理念与精益生产方式的基本理念JITJIT模式的运行方式模式的运行方式看板控制方法看板控制方法实现实现JITJIT生产的条件生产的条件47四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到J丰田生产方式、丰田生产方式、JIT生产方式生产方式与精益生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？起的？JIT生产方式市场多样化环境下如何生产方式市场多样化环境下如何制造产品？制造产品？精益生产方式如何赢得全球竞争？精益生产方式如何赢得全球竞争？48丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本JITJIT与精益生产的关系：大与精益生产的关系：大JITJIT与小与小JITJIT1 1、生产制造系统、生产制造系统拉动式生产（拉动式生产（JITJIT）具有高度工作热情的具有高度工作热情的“多面手多面手”独特的设备布置独特的设备布置质量控制融汇于每一工序质量控制融汇于每一工序2 2、零部件供应系统、零部件供应系统“命运共同体命运共同体”JITJIT式的供应式的供应 供应商改进和技术能力提高供应商改进和技术能力提高4 4、分销系统与销售管理：、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系与顾客及零售商的长期关系库存减少库存减少/迅速、周到的服务迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点以销售为生产活动的起点订单处理流程的订单处理流程的“精益化精益化”5 5、人力资源管理、人力资源管理劳资互惠的管理体制劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性发挥和调动积极性、创造性6 6、管理理念：、管理理念：连续改进连续改进对极限目标的无穷逼近对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式资源节约型的生产方式3 3、产品研究与开发、产品研究与开发 并行工程并行工程 团队工作团队工作 供应商的早期参加供应商的早期参加小小JITJIT49JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统2获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除彻底排除浪费浪费 员工管理员工管理适时适量适时适量质量保证质量保证生产批量生产批量极小化极小化Just In Time(JIT)少人化少人化“自动化自动化”设备设备布置布置多面手多面手生产同生产同步化步化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业目视控制目视控制JIT生产生产方式方式的构的构造体造体系系后工序后工序领取领取现场改善现场改善缩短作业缩短作业更换时间更换时间看板方式看板方式50获取利润降低成本彻底排除浪费 员工管理适时适量质量保证如何获取利润？如何获取利润？成本（利润）价格成本（利润）价格 or利润价格成本利润价格成本51如何获取利润？成本（利润）价格51如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费52如何降低成本？彻底排除浪费52浪费的含义浪费的含义“只使成本增加的生产只使成本增加的生产诸因素诸因素”“不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素价值的诸因素”53浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”53七种浪费七种浪费 1 1）过量生产的浪费）过量生产的浪费2 2）等待的浪费）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待)3 3）搬运的浪费）搬运的浪费4 4）库存的浪费）库存的浪费5 5）动作的浪费）动作的浪费6 6）工序安排中的浪费）工序安排中的浪费7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费54七种浪费 1）过量生产的浪费54获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除彻底排除浪费浪费 员工管理员工管理适时适量适时适量质量保证质量保证生产批量生产批量极小化极小化Just In Time(JIT)少人化少人化“自动化自动化”设备设备布置布置多面手多面手生产生产同步同步化化生产均衡生产均衡化化标准作业标准作业目视控制目视控制JIT生产生产方式方式的构的构造体造体系系后工序后工序领取领取现场改善现场改善缩短作业缩短作业更换时间更换时间看板方式看板方式55获取利润降低成本彻底排除浪费 员工管理适时适量质量保证 JIT(Just In Time)的的含义含义“只在必要的时候，按必要只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品的量，生产必要的产品”（Just In Time）。）。56 JIT(Just In Time)的含义“只在必如何实现如何实现JIT生产？生产？推动生产系统推动生产系统 拉动生产系统拉动生产系统看板控制方式看板控制方式57如何实现JIT生产？推动生产系统看板控制方式57生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C看板看板看板看板完成完成拉动生产系统拉动生产系统生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C库存库存库存库存完成完成推动生产系统推动生产系统58生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工拉动生产系统的基本特征拉动生产系统的基本特征每一工序都按每一工序都按“需求需求”生产生产各工序的各工序的“需求需求”来自前工序来自前工序生产同步化生产同步化物流与信息流方向相反物流与信息流方向相反生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C看板看板看板看板完成完成拉动生产系统拉动生产系统59拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产生产计划工序A看板的作用看板的作用生产以及运送的工作指令生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 60看板的作用生产以及运送的工作指令60装配线装配线零件加工零件加工领取看板领取看板生产看板生产看板存放位置存放位置看板运行示意图看板运行示意图61装配线零件加工领取看板生产看板存放位置看板运行示意图61 看板系统的设计看板系统的设计决定零件箱的容量决定零件箱的容量批量的大小批量的大小决定零件箱的个数决定零件箱的个数在制品的数量在制品的数量,安全库存的数量安全库存的数量 (看板的张数看板的张数=零件箱的个数零件箱的个数)62 看板系统的设计决定零件箱的容量62 看板张数的计算看板张数的计算 d(w+p)(1+)K=c其中其中 K=看板的张数看板的张数 d=零件的日需求量零件的日需求量 w=一箱零件的平均等待时间一箱零件的平均等待时间+搬运时间搬运时间 p=一箱零件的平均加工时间一箱零件的平均加工时间 c=零件箱的标准容量零件箱的标准容量 =变动系数变动系数(反映各工序生产和使用该零件的波反映各工序生产和使用该零件的波动性动性)63 看板张数的计算 实现实现JIT生产的其它条件生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配适用生产类型：大量、重复性的加工装配型生产型生产生产均衡化生产均衡化加工工序生产批量极小化加工工序生产批量极小化设备的可靠性设备的可靠性供应商的可靠性供应商的可靠性各工序的质量保证各工序的质量保证64实现JIT生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配实现实现JIT生产的条件生产的条件 生产均衡化生产均衡化含义：含义：多品种、小批量均衡生产多品种、小批量均衡生产/混合装配混合装配产品种类产品种类/生产数量的均衡生产数量的均衡型号型号 月需求量月需求量(辆辆)日均产量日均产量(辆辆)产量比产量比A A 12000 12000 600 600 6 6B B 8000 8000 400 400 4 4C C 4000 4000 200 200 2 2合计合计 24000 24000 1200 1200CAAABBABC65实现JIT生产的条件 生实现实现JIT生产的条件生产的条件 加工工序生产批量极小化加工工序生产批量极小化机加工工序：机加工工序：“一个流一个流”生产生产独特的设备布置独特的设备布置U型布置型布置“多面手多面手”锻造、冲压等工序：锻造、冲压等工序：Setup time 的缩短的缩短入口入口出口出口7 76 610109 98 81 15 54 43 32 266实现JIT生产的条件 加工工序生产批量实现实现JIT生产的条件生产的条件 各工序的质量保证各工序的质量保证高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查出来的；出来的；重在预防，而不是检验和纠正缺陷重在预防，而不是检验和纠正缺陷高质量和低成本不是相悖的高质量和低成本不是相悖的全员参与，全员把关全员参与，全员把关67实现JIT生产的条件 各工序