组织中的人员配备解析课件

山东大学山东大学山东大学山东大学 昝胜锋昝胜锋昝胜锋昝胜锋第八章第八章组织中的人员配备组织中的人员配备5/18/20241山东大学 昝胜锋 第八章8/3/202311.任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？2.任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”注解：言外之意，华为必须走向国际化。5/18/202421.任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我3.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。5/18/202433.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。5/18/20244用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。5/18/20245 鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉人力资源案例一人力资源案例一某公司的薪酬制度设计某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。问题1、现在，该公司要重新设立工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度？2、如何衡量薪酬管理制度的合理性？答案：从公司的上述实际情况来看，可从以下几个方面来确定员工的薪酬。一、从地域性的差异，来制定员工的薪酬不同的地方他的需求是不一样的，比如：物质需求、精神需求，都会有所不同的，所以我们可以从地域性的差异来制定员工的薪酬制度。二、从员工岗位的性质，来确定员工的薪酬不同的岗位所需要的文化层次不一样，工作能力不一样，价值与贡献也不一样，比如管理层与基层他所需要的各方面的能力肯定是不一样的。所以从员工的岗位的不同，来确定员工薪酬的高低。三、从员工岗位的职责，来确定员工的薪酬如果我们单单从员工的岗位性质来确定员工的薪酬，那就太过于单一了。有些岗位不是它的岗位性质就能确定它的价值的。因此我们还要看工作岗位的职责，还要岗位职责的大小来确定薪酬。四、从员工的“德、能、勤、绩”来制定薪酬管理制度通过全方面的考核制定出员工的薪酬体系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的。在此期间，我们还可以通过360度的考核体系，不断完善员工薪酬管理制度。最终制定出一个最适合贵公司的员工薪酬管理制度。5/18/20246人力资源案例一某公司的薪酬制度设计某公司是中国目前最重要的特人力资源案例二人力资源案例二某公司是上海的一个股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。但由于当时人力资源部特别忙,所以主管权衡再三,决定由手头工作比较少的小刘和小张去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟他俩做了简要交代。培训期间,两人听课很认真,对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后两人总在一起,很少与其他同学交流,也没有和讲师交流.培训回来后,主管只是简单询问了一下培训期间的情况,两人与同事也没有详细讨论培训情况。过了一段时间,同事都觉得两人培训后没有明显变化,他们自己也觉得上课很精彩,但对实际工作没有什么帮助。请问:1、该项培训的人员选派存在哪些问题?2、试提出能够增强培训效果的有效措施。答案：1、培训有两个阶段，员工工作越忙越需要培训，员工工作越清闲越需要培训。此次培训中心的培训我不清楚培训内容，但就其选择培训人员的过程来看，也没有根据该公司的实际情况来安排培训人员。培训之前，要做培训需求分析。培训后，要做培训效果评估。培训需求分析，要根据实际情况对每位员工近期培训需求做以调查，并汇总最需要培训的课程与人员。调查方式有问卷调查、面谈、职位说明书对照等多种方式。2、第一、整理本次培训资料，以邮件、传真、文档形式发送给有需求的全部人员。并附上参加培训人员的笔记与影音录像资料。有条件的公司还可以以讲师作为条件，安排参加培训人员培训后要对有需求的员工进行二次培训。第二、培训之前，要与此次培训代表签订培训协议，包括培训后的二次培训，培训通过率，培训后服役公司时间的确认。5/18/20247人力资源案例二 某公司是上海的一个股份制公人力资源案例三人力资源案例三NFC公司是一家金融机构，1985年通过兼并两家公司-一家保险公司和一家物业公司组建而成。该公司已北方的中心城市为基地，业务分布全国各地，聘用员工1500人。秦丹是该公司的人力资源部经理，一年前，他被NFC公司从其竞争对手那里挖过来。秦丹来到NFC公司时，公司正在为进入证券经营业务领域做准备，招聘工作就是其中一个重要的方面。然而，当招聘工作开始6个月后，这项进入证券经营业务的决策又被放弃了，原因是公司总体经营状况在滑坡，主要的经营指标与公司原先所作的预测大相径庭。NFC公司最近刚刚完成在全国主要高等院校的招聘工作。公司已经挑选了70名优秀的毕业生，但是，由于放弃了进入证券经营业务领域的决策，公司不得不作出其他令人不愉快地选择。从某种角度看，NFC公司的困境是过去几年政府采取适度从紧的经济政策和金融领域中公司重组的结果。但从宏观上来看，采取从紧政策和公司的重组结果是令人满意的，它既有利于企业结构合理化，又有助于企业提高与外国公司竞争的能力，而且规范了交易行为，股东也感到满意。当然，对秦丹来说，将要应付很多棘手的问题。秦丹感到公司现在面临的状况是，如果终止原先的招聘计划，势必损害公司的形象，不利于公司未来招聘工作的开展。而另一方面，招进这些有才能的被聘人员而长期不使用，又会导致他们的不满。虽然，终止这项招聘计划在短期内会平衡公司的财务状况，但秦丹认为这种突然变化会影响公司员工的忠诚度，因为其他公司削减了10%的人员后已经出现这种迹象。因此，秦丹看来，公司要解决的主要问题是怎样才能尽可能地保留这些设定好的工作等待公司业务的回升。三天后，公司执行委员会召开高级管理人员会议。会议的主要内容是讨论公司人员过剩问题和寻求解决方案。秦丹接到通知要他参加会议并准备一个发言。为了准备这个发言，秦丹回顾了在原有公司的工作经历并力图从中总结出一些经验和想法。他发现NFC公司和其原先服务过的公司之间有很多的不同。其中一个差异是NFC公司从不招聘非正式的或临时的公司员工，另一个差异是两个公司在员工培训程度上的不同。在秦丹原来服务的公司，每个员工每年至少有40个小时用于业务培训，而在NFC公司，每个员工培训的时间，每年只有10个小时，而且主要是入门培训。秦丹一直在想，在当前公司紧缩人员状况下，是否还有更多的既能消除公司人员过剩，同时又能尽量多地保留工作职位的其他选择余地，例如，工资打折休长假，停薪留职或者鼓励提前退休等。这样，就可为有才华的年轻人腾出职位，减缓公司矛盾。而且NFC公司在全国各地还有14个分布，那里也需要增加一些员工，公司也可以在这方面做些安排和调整。思考题1、该案例主要是为了说明什么？2、如果你是秦丹的话，会如何应付公司所产生的变化？3、兼并重组对企业发展有什么影响？答案：1、人力资源管理战略要适应企业发展战略，当外部环境变化时，要及时应变，做好防御措施。2、首先借着这件事讲内部员工进行整顿，将一些负担员工裁掉；其次，公司招进一个员工培养一个合格的员工成本很高，要努力留住这些员工（比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训）；对于那些招进来的员工可在试用期后依据表现选拔一些，在全国范围内分配。3、重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是毫无关系的，想本案例中，保险与物业重组，除了获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处，所以这要视情况而定5/18/20248人力资源案例三 NFC公司是一家金融机构，1985v学习内容要求学习内容要求v8.18.1人力资源战略地位人力资源战略地位v8.28.2人力资源管理体系人力资源管理体系v8.38.3人力资源管理循环人力资源管理循环v8.48.4组织中的人员配备组织中的人员配备5/18/20249学习内容要求8/3/20239学习内容要求学习内容要求 返回q明确人力资源战略地位；明确人力资源战略地位；q理解人力资源管理体系；理解人力资源管理体系；q了解人力资源管理流程：了解人力资源管理流程：q招招聘聘、绩绩效效、薪薪酬酬、培培训训、职职业生涯设计业生涯设计 5/18/202410学习内容要求 返回8/3/20人人口口人力资源人力资源 人人 才才8.1 8.1 人力资源战略地位人力资源战略地位 人人 力力 资资 源源 的的 基基 本本 概概 念念返回人人力力资资源源是是指指能能够够推推动动整整个个经经济济和和社社会会发发展展的的智智力力劳劳动动和体力劳动人口的总和。和体力劳动人口的总和。就就企企业业本本身身而而言言，人人力力资资源源是是指指公公司司内内外外具具有有劳劳动动能能力力的人的统称。的人的统称。人人才才是是指指以以其其创创造造性性劳劳动动，为为社社会会或或企企业业发发展展进进步步做做出出较大贡献的人较大贡献的人5/18/202411人口人力资源8.1 8.1 人力资源战略地位人力资源战略地位古今人才观古今人才观 墨子：墨子：“官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。”商鞅：商鞅：“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”刘邦：刘邦：“爵以功为先后，官以能为次序。爵以功为先后，官以能为次序。”汉武帝：汉武帝：“盖有非常之功，必待非常之人。盖有非常之功，必待非常之人。”李世民：李世民：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。”“贤者为政则国治，愚者为政则国乱贤者为政则国治，愚者为政则国乱”。“举贤不避仇，荐贤不避亲举贤不避仇，荐贤不避亲”。论人：论人：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。不受，贱则观其所不为。”返回5/18/2024128.1 人力资源战略地位古今人才观 返回8/3/2023128.1 8.1 人力资源战略地位人力资源战略地位人才应具备的特征：v知识高层次和知识结构合理化v人才应具备能力多样性v人才的个性化特征v身心健康返回5/18/2024138.1 人力资源战略地位人才应具备的特征：返回8/3/2028.1 8.1 人力资源战略地位人力资源战略地位人力资源的战略定位：在当今知识经济条件下的在当今知识经济条件下的“知本知本”时代，时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。的最重要驱动者。返回5/18/2024148.1 人力资源战略地位人力资源的战略定位：返回8/3/208.1 8.1 人力资源战略地位人力资源战略地位知识经济时代人力资源的特点：知识经济时代人力资源的特点：首先，知识化改变了衡量企业财富的标准首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。和竞争规则。其次，知识经济时代，企业竞争方式发生其次，知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。根本性变革。再次，企业创造性的工作和企业创新动力再次，企业创造性的工作和企业创新动力需求成为知识经济时代的一个显著特征。需求成为知识经济时代的一个显著特征。另外，规模化和信息化推动了全球化，全另外，规模化和信息化推动了全球化，全球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的挑战强度。前所未有的挑战强度。5/18/2024158.1 人力资源战略地位知识经济时代人力资源的特点：8/3/8.2 8.2 人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理应以人力资源管理应以“引人、育人、引人、育人、留人和用人留人和用人”为核心，以科学的人员为核心，以科学的人员招聘、配置、发展、考评、薪酬、激招聘、配置、发展、考评、薪酬、激励与约束等具体人力资源管理制度为励与约束等具体人力资源管理制度为保证，并以学习型组织的建立为基础。保证，并以学习型组织的建立为基础。5/18/2024168.2 人力资源管理体系 人力资源管理应以“引人、系统功能：充分开发运用人力资源，保持智力资本竞争的优势系统功能：充分开发运用人力资源，保持智力资本竞争的优势人力资源决策系统工作岗位分析与评价系统人事招聘与任用调配系统技能鉴定与培训开发系统员工评价与绩效考核系统组织与劳动定额定员系统员工薪酬保险与福利系统人工成本控制分析系统员工关系维系与激励系统人力信息采集与处理系统人力资源行为管理系统人力资源开发与管理决策包括政策决策，工资水平、工资结构、制度形式等工资决策和职位职级的决策包括对员工的考核、评价、激励、约束等组织和工作设计达到科学合理，适时提供职务说明书做好人力资源规划，选拔优秀人才满足企业需要提升员工的专业技能，促进企业整体素质的提高全面监测员工素质状态，为招聘、培训、薪酬、晋升等服务科学合理定额定员，全面提高全员的劳动率强调效率优先按劳付酬，建立员工的安全保护网掌握人工成本动态，提出减低人工成本政策建议营造文化氛围鼓舞士气，保持员工的积极创造性准确及时地提供与人力资源管理相关的数据资料人力资源转移、激发、发展等开发策略，需求分析、组织环境、自我申告、职务轮换等管理策略5/18/202417系统功能：充分开发运用人力资源，保持智力资本竞争的优势人力资8.2 8.2 人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理的核心用人用人引人引人留人留人育人育人5/18/2024188.2 人力资源管理体系人力资源管理的核心用人引人留人育人88.3 8.3 人力资源管理循环人力资源管理循环1、人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程人力资源战略与规划人力资源战略与规划组织结构组织结构工作分析工作分析计划与招聘计划与招聘选拔与录用选拔与录用工作评价工作评价绩绩 效效考考 核核培训与开发培训与开发薪酬福利薪酬福利解雇与退休解雇与退休职位变动职位变动管理制度管理制度5/18/2024198.3 人力资源管理循环1、人力资源管理系统流程人力资源战略8.3 8.3 人力资源管理循环人力资源管理循环2、建立建立 人力人力 资源资源 管理管理 系统系统 的良的良 性循性循 环环有效的竞争机制、激励机制、约束机制有效的竞争机制、激励机制、约束机制 优优秀秀的的员员工工诚诚实实、信信任任、成成就就、进进取取 优优秀秀的的组组织织团团结结、活活力力、创创新新、学学习习 科学的人力资源运作系统科学的人力资源运作系统5/18/2024208.3 人力资源管理循环2、建立有效的竞争机制、激励机制、8.4 8.4 组织中的人员配备组织中的人员配备8.4.1招聘与选拔招聘与选拔确定公司的用人要求确定公司的用人要求吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘从应聘者中招聘合适员工从应聘者中招聘合适员工面试及测试面试及测试 5/18/2024218.4 组织中的人员配备8.4.1招聘与选拔确定公司的用人要人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.1招聘与选拔招聘与选拔上级主管审批人力资源部门制定招聘计划人力资源部组织有关人员作好招聘前的准备工作选择考评人员，并进行培训编写面试、笔试考题撰写招聘简章编制招聘资料招聘求职者，人力资源部汇集求职登记表总经理审批各部门根据年度经营计划和定岗定员情况提出人力资源需求申请人力资源主管部门进行人力需求诊断，编制公司人力需求计划（接下页）招聘工作流程图5/18/202422人力资源管理系统流程8.4.1招聘与选拔上级主管审批人力资源 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.2培训与发展培训与发展培训的主要方法培训的主要方法v举办培训班举办培训班v目标任务式培训目标任务式培训v特殊人才培训特殊人才培训v实践学习型培训实践学习型培训5/18/202423 人力资源管理系统流程培训的主要方法举办培训班 8/3/20 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.2培训与发展培训与发展主要作用主要作用 使员工尽快适应环境的方法使员工尽快适应环境的方法对待员工工作失误的方法对待员工工作失误的方法帮助员工成长的最佳方法帮助员工成长的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法留住人才的理想方法留住人才的理想方法磨刀不误砍柴工！磨刀不误砍柴工！培培 训训提高工作效率、效果的方法提高工作效率、效果的方法5/18/202424 人力资源管理系统流程主要作用 使员工尽快适应环境的方法对待 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.3员工绩效管理员工绩效管理绩效评估的一般原则绩效评估的一般原则绩效评估应注意的问题绩效评估应注意的问题绩效评估方法绩效评估方法5/18/202425 人力资源管理系统流程8.4.3员工绩效管理绩效评估的一般原人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.3绩效管理绩效管理绩效评估定义绩效评估定义 绩效评估是指对工作行为的测量过程，即用一套既定的标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。绩效评估作用绩效评估作用l绩效评估是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效的作用；l协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资；l决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘；l帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策；l通过反馈，激励员工。绩效评估功能绩效评估功能l使你不必陷入各种事务中（过细管理）；l帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间；l减少员工之间因职责不明而产生的误解；l减少出现当你需要信息时没有信息的局面；l帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）。5/18/202426人力资源管理系统流程8.4.3绩效管理绩效评估定义绩效评估作人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利薪酬与福利 报酬的构成报酬的构成5/18/202427人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利 报酬的构成8/3/人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利薪酬与福利报酬策略与目标报酬策略与目标1 1遵守法纪遵守法纪2 2费用的有效性费用的有效性3 3公平公平 5/18/202428人力资源管理系统流程报酬策略与目标8/3/202328人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利薪酬与福利报酬的战略意义报酬的战略意义奖 励内 在奖 励外 在奖 励参与制定决策更多的责任感个人成长机会更大的自由和处理权限更有趣的工作活动的多样化直接奖励基本工资业绩奖股票认购特权超时及假日补贴分红间接奖励保险带薪休假服务和特权非货币形式奖励优先的办公设施私人秘书优先的午饭时间好的停车位优先的工作安排名片印象深刻的头衔5/18/202429人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利报酬的战略意义奖 励 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.4薪酬与福利薪酬与福利福利及其构成福利及其构成 5/18/202430 人力资源管理系统流程福利及其构成 8/3/202330IBM公司的工资与福利项目基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等5/18/202431IBM公司的工资与福利项目 8/3/202331星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39。公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”5/18/202432 星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。5/18/202433 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激1914年年1月月12日，福特汽车公司宣布，将工人的最低工资标准日，福特汽车公司宣布，将工人的最低工资标准提升至每天提升至每天5美元，相对于此前平均每天美元，相对于此前平均每天2.5美元的水平，整整翻了美元的水平，整整翻了一番。一番。90多年前的多年前的5美元可是一个了不起的数字，要知道，美元可是一个了不起的数字，要知道，1913年，年，一部福特一部福特T型车的售价不过型车的售价不过440美元而已。美元而已。难以找到一个恰当的比喻来描述老福特的这个决定引起的轰动。难以找到一个恰当的比喻来描述老福特的这个决定引起的轰动。找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，福特公司的旷找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，福特公司的旷工率从工率从10降到了降到了0.5，工人们开始以在福特工作为荣，在休息日，工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公司的徽章别在领带上。但不是所有的人都像福特的员工那样还要将公司的徽章别在领带上。但不是所有的人都像福特的员工那样拥护这个做法，其他汽车制造商骂他是叛徒，说他会毁了整个汽车工拥护这个做法，其他汽车制造商骂他是叛徒，说他会毁了整个汽车工业。舆论则一致认为，老福特业。舆论则一致认为，老福特“疯了疯了”。老福特的这一决定开创了最低工资制的先河，在我看来，这是他老福特的这一决定开创了最低工资制的先河，在我看来，这是他辉煌的一生中最值得称道之处。这位商业巨子毕生的追求是让每个美辉煌的一生中最值得称道之处。这位商业巨子毕生的追求是让每个美国人都能开上他的国人都能开上他的T型车，为此他不断压低型车，为此他不断压低T型车的售价，同时提高型车的售价，同时提高为福特工作的工人的工资。他朴素的初衷是，如果连生产汽车的人都为福特工作的工人的工资。他朴素的初衷是，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁买不起汽车，还指望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？5/18/202434 1914年1月12日，福特汽车公司宣布，将工人的 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.5职业生涯设计职业生涯设计 企业人才的类型企业人才的类型领袖型：董事长或总经理。领袖型：董事长或总经理。军师型：总师、总助、总监。军师型：总师、总助、总监。先锋型：科研和营销人员。先锋型：科研和营销人员。外交型：公关、总务人员。外交型：公关、总务人员。管家型：生产、仓储人员。管家型：生产、仓储人员。文牍型：财务、质检人员。文牍型：财务、质检人员。操作型：工人、职员。操作型：工人、职员。5/18/202435 人力资源管理系统流程企业人才的类型8/3/202335 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.5职业生涯设计职业生涯设计 个人个人职业生涯与生涯与团队和企和企业目目标的关系的关系 企业目标企业目标 团队团队目标目标个人个人目标目标5/18/202436 人力资源管理系统流程个人职业生涯与团队和企业目标的关系 企人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.5职业生涯设计职业生涯设计 职业生涯生涯设计流程设计流程编制切实可行的职业生涯规划确定职业生涯目标与上司探讨自己的职业生涯设计，获得职业生涯信息争取必要的学习和培训机会努力实现目标培养基本的职业生涯设计和规划能力5/18/202437人力资源管理系统流程职业生涯设计流程编制切实可行的职业生涯规 人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.5职业生涯设计职业生涯设计 职业生涯生涯规划规划个性-是否适合工作的问题兴趣-是否愿意工作的问题能力-是否胜任工作的问题发展性工作：向上移动的工作维持性工作：平行移动的工作倒退性工作：向下移动的工作努力培养自己的兴趣、开拓自己的能力，积极从事发展性的工作！5/18/202438 人力资源管理系统流程职业生涯规划个性-是否适合工作的问人力资源管理系统流程人力资源管理系统流程8.4.5职业生涯设计职业生涯设计 职业生涯生涯管理管理早期生涯中期生涯晚期生涯维持发展衰退衰晒 退高低2545655/18/202439人力资源管理系统流程职业生涯管理早期生涯中期生涯晚期生涯维持