车间成本管理与控制课件

第三讲第三讲车间成本管理与控制车间成本管理与控制培训师：傅培训师：傅培训师：傅培训师：傅 东东东东 此文件为培训技术文件，仅供内部使用此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制请勿擅自传阅、引用或复制5/17/20241第三讲车间成本管理与控制8/3/20231课程大纲课程大纲企业制造过程成本管理模式与实践方法企业制造过程成本管理模式与实践方法成本对于企业的生存和发展具有战略意义成本对于企业的生存和发展具有战略意义企业成本管理模式现状分析企业成本管理模式现状分析成本管理和控制的现实差距和困惑成本管理和控制的现实差距和困惑成本管理的新思维和旧观念对决成本管理的新思维和旧观念对决传统制造型企业降低成本的基本策略传统制造型企业降低成本的基本策略根除浪费对企业成本意识的作用根除浪费对企业成本意识的作用制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路制程成本控制的建模与核算技术制程成本控制的建模与核算技术价值分析价值分析VEVE对制程成本的影响对制程成本的影响降低制造过程成本的三项基础修炼降低制造过程成本的三项基础修炼工艺标准化与物料定额管制工艺标准化与物料定额管制科学安排作业任务，降低加班赶工成本科学安排作业任务，降低加班赶工成本控制制程中的质量成本损失基本技法控制制程中的质量成本损失基本技法生产成本持续改善技法生产成本持续改善技法5/17/20242课程大纲企业制造过程成本管理模式与实践方法8/3/20232成本对于企业的战略意义成本对于企业的战略意义5/17/20243成本对于企业的战略意义售价成本利润成本售价利润利成本与利益成本与利益售售 价价利利 益益总总 成成 本本直接直接 成本成本直接材料直接材料制造制造成本成本直接人工直接人工间间 接接 成成 本本制造费用制造费用管理费用管理费用管理成本管理成本销销售费用售费用行销成本行销成本财务费财务费用用资金资金成本成本成本对于企业的战略意义成本对于企业的战略意义5/17/20244成本与利益售成本按其经济用途可分为制造成本和期间成本。成本按其经济用途可分为制造成本和期间成本。1.1.制制造造成成本本是是指指产产品品的的生生产产成成本本，即即企企业业在在生生产产经经营营过过程程中中实际消耗的直接材料、直接人工及制造费用。实际消耗的直接材料、直接人工及制造费用。2.2.期期间间成成本本是是指指企企业业在在生生产产经经营营过过程程中中发发生生的的管管理理费费用用、营营业业费费用用和和财财务务费费用用，期期间间成成本本也也称称非非制制造造成成本本或或期期间间费费用用，不计入产品的生产成本，直接计入当期损益。不计入产品的生产成本，直接计入当期损益。成成本本按按经经济济用用途途分分类类是是最最基基本本的的分分类类。按按照照这这种种分分类类，可可以以了了解解制制造造成成本本的的构构成成情情况况，对对成成本本计计算算和和确确定定损损益益均均具有重要意具有重要意.成本管理和控制在企业中的实践成本管理和控制在企业中的实践5/17/20245成本按其经济用途可分为制造成本和期间成本。成本管理和控制在企 从工业企业看，成本是在生产过程中形成和积累起来的。从工业企业看，成本是在生产过程中形成和积累起来的。成本在生产过程中的流动，即成本的形成和积累过程，成本在生产过程中的流动，即成本的形成和积累过程，如如下图表所示。下图表所示。(间接)(直接)(间接)(直接)材料材料在产品在产品人工人工产成品产成品产品销产品销售成本售成本 制造费用制造费用 其他制造其他制造费用费用费用费用 成本管理和控制在企业中的实践成本管理和控制在企业中的实践5/17/20246从工业企业看，成本是在生产过程中形成和积累起来的制造成本结构制造成本结构成本结构分析成本结构分析制造业产品成本图制造业产品成本图产品成本产品成本(制造成本制造成本)直接材料成本直接材料成本直接人工成本直接人工成本制造费用制造费用（固定和变动）（固定和变动）主要成本主要成本主要加工成本主要加工成本5/17/20247制造成本结构成本结构分析产品成本直接材料成本直接人工成本制造采购价格合理化采购价格合理化过程成本合理化过程成本合理化经营管理合理化经营管理合理化采购技术采购技术采购价格标准采购价格标准采购市场调查采购市场调查采购谈判采购谈判准时采购准时采购采购计划采购计划价值工程价值工程作业标准化作业标准化消灭浪费消灭浪费定额管理定额管理质量保证质量保证目标成本目标成本审计审计价值分析价值分析资金管理资金管理财务预算财务预算营销管理营销管理IEIE工业工程工业工程库存浪费库存浪费制造过多制造过多等待浪费等待浪费TQCTQC活动活动广告管理广告管理预算制度预算制度财务制度财务制度审计制度审计制度生产成本管理生产成本管理经营成本管理经营成本管理成本管理和控制在企业中的实践成本管理和控制在企业中的实践5/17/20248采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价企业成本管理模式现状分析企业成本管理模式现状分析 企业成本现状分析企业成本现状分析:原材料价格不断上涨原材料价格不断上涨,导致企业生产成本显著增加导致企业生产成本显著增加企业的物流管理失控企业的物流管理失控,大量存货积压大量存货积压企业的能源等各种浪费现象严重企业的能源等各种浪费现象严重企业的生产设备和工艺技术陈旧落后企业的生产设备和工艺技术陈旧落后生产过程中出现的次品废品数量大生产过程中出现的次品废品数量大,造成质量损失大造成质量损失大成本核算不实成本核算不实,成本核算的精确性遭质疑成本核算的精确性遭质疑客户不断要求降低价格客户不断要求降低价格5/17/20249企业成本管理模式现状分析企业成本现状分析:8/3/20技技 术术 进进 步步设备价值提高设备价值提高人工工时减少人工工时减少制造费用增大制造费用增大经济寿命缩短经济寿命缩短直接人工减少直接人工减少与生产工时无关费用增大与生产工时无关费用增大分分配配率率增增大大成成本本扭扭曲曲加加大大传统成本方法造成成本扭曲的原因传统成本方法造成成本扭曲的原因成本管理和控制的现实差价和困惑成本管理和控制的现实差价和困惑5/17/202410技术进步设备价值提高人工工时减少制造费用增大经济寿命缩现代企业成本管理现代企业成本管理新思维：新思维：成本系统观成本系统观成本效率观成本效率观成本经营观成本经营观成本资源观成本资源观传统企业成本管传统企业成本管理思维：理思维：事后会计控制事后会计控制注重显性成本注重显性成本着力制造成本着力制造成本静态控制静态控制成本管理的新思维和旧观念对决成本管理的新思维和旧观念对决11现代企业成本管理新思维：传统企业成本管理思维：成本管理的新思工工时时定定额额人人员员定定额额标准标准成本法成本法目标目标成本法成本法直直接接材材料料标标准准成成本本直直接接人人工工标标准准成成本本制制造造费费用用标标准准成成本本目目标标售售价价目目标标利利润润目目标标成成本本作业作业成本法成本法资资源源对对象象分分析析成成本本对对象象减少减少浪费法浪费法成本管控方法体系成本管控方法体系定额定额成本法成本法消消除除七七大大浪浪费费价价值值工工程程消消除除不不增增值值活活动动价值价值工程法工程法成成本本动动因因材材料料定定额额价价值值分分析析企业类型与成本管理模式的互动关系企业类型与成本管理模式的互动关系5/17/202412标准目标直直制作业资减少成本管控方法体系定额消消价值企业类型内容内容代号代号数量数量标准单价标准单价部门一部门一部门二部门二部门三部门三部门四部门四合计合计原料原料合计合计人工人工作业编号作业编号标准工时标准工时标准工资标准工资hh合计合计制造制造费用费用标准工时标准工时标准分摊费用标准分摊费用人工小时人工小时每单位制造成本合计每单位制造成本合计产品名称：产品名称：批准：标准设定：批准：标准设定：案例：标准成本卡案例：标准成本卡5/17/202413内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计合计作业编号制造成本结构分析制造成本结构分析成本结构分析成本结构分析本量利分析的基础或者前提是成本总额按成本习性分本量利分析的基础或者前提是成本总额按成本习性分为固定成本和变动成本为固定成本和变动成本 本量利分析公式本量利分析公式利润利润=销售收入销售收入-总成本总成本=销售收入销售收入-变动成本变动成本-固定成本固定成本 边际贡献边际贡献=销售收入销售收入-变动成本变动成本=销售数量（单价销售数量（单价-单位单位变动成本）变动成本）单位变动成本单位变动成本=单位变动制造成本单位变动制造成本+单位变动销售费单位变动销售费+单单位变动管理费用位变动管理费用盈亏平衡点的销售盈亏平衡点的销售=固定成本固定成本/边际贡献边际贡献保本点的销售额保本点的销售额=盈亏平衡点的销售盈亏平衡点的销售/单价单价5/17/202414制造成本结构分析成本结构分析8/3/202314制造成本结构分析制造成本结构分析成本结构分析成本结构分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性本量利分析的局限性来自于它的假设本量利分析的局限性来自于它的假设.在现实中成本很难简单地划分为变动成本和固定成本在现实中成本很难简单地划分为变动成本和固定成本就变动成本而言就变动成本而言,很难和产量之间形成完全的线形关系很难和产量之间形成完全的线形关系如当产量增幅较大时如当产量增幅较大时,因原材料采购量上升会带来更大的因原材料采购量上升会带来更大的采购折扣采购折扣,这将降低单位产品的变动成本占销售价格的这将降低单位产品的变动成本占销售价格的比例比例,这就形成不完全线形关系这就形成不完全线形关系与其假设相联系与其假设相联系,本量利分析仅仅在一定的产量区间范本量利分析仅仅在一定的产量区间范围内以及对短期决策使用围内以及对短期决策使用5/17/202415制造成本结构分析成本结构分析8/3/202315企业传统控制成本的方法企业传统控制成本的方法5/17/202416企业传统控制成本的方法研讨企业对成本控制的传统方法？8/3/生产成本控制成本意识生产成本控制成本意识市场竞争意识市场竞争意识联动效益原则联动效益原则时间价值观念时间价值观念风险意识风险意识5/17/202417生产成本控制成本意识市场竞争意识8/3/202317成本意识是指能自觉地将成本意识是指能自觉地将生产经营生产经营活动与活动与成本费用成本费用、收益进行挂钩考、收益进行挂钩考虑的习惯虑的习惯,能够比较准确地判断能够比较准确地判断成本效率成本效率的能力和提高成本效率积极的能力和提高成本效率积极性的综合表现性的综合表现。浪费：是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控浪费：是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控制）、或这些情况的组合。制）、或这些情况的组合。浪费是提高成本的重要因素：浪费是提高成本的重要因素：浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与人的认识程度相关。在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与人的认识程度相关。浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。企业全员倡导的成本意识企业全员倡导的成本意识5/17/202418成本意识是指能自觉地将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考案例：不作口头报告折射会议成本意识案例：不作口头报告折射会议成本意识 据报道，为提高会议效率，提交审议的广东据报道，为提高会议效率，提交审议的广东“十一五十一五”规划纲要等不规划纲要等不在大会上作口头报告。这一举措的施行，表明了有关方面会议成本意在大会上作口头报告。这一举措的施行，表明了有关方面会议成本意识的增强。在我国，台上念报告、台下听报告已成为类似两会这样重识的增强。在我国，台上念报告、台下听报告已成为类似两会这样重大会议的既定模式。这样的开会方式，对于所有与会人员的精力和体大会议的既定模式。这样的开会方式，对于所有与会人员的精力和体力都是一次不小的力都是一次不小的“挑战挑战”。今年的广东省。今年的广东省2006年省级部分预算草年省级部分预算草案，就足有案，就足有3厘米厚，这样一份厘米厚，这样一份“沉甸甸沉甸甸”的报告念下来，耗时费的报告念下来，耗时费力不说，其效果也未必好。不作口头报告，让代表们有更多的时间和力不说，其效果也未必好。不作口头报告，让代表们有更多的时间和精力阅读、审核报告，节约了时间，降低了成本，提高了效率，是一精力阅读、审核报告，节约了时间，降低了成本，提高了效率，是一种有效的帕累托改进。种有效的帕累托改进。精明的日本人通过对这精明的日本人通过对这3种成本的分析，列出了会议成本公式：每小种成本的分析，列出了会议成本公式：每小时平均工资时平均工资3倍倍2开会人数开会人数会议时间（小时）。公式中会议时间（小时）。公式中“3倍倍”是是指因会议中断生产，损失的是劳动价值，而劳动价值远高于平均工资；指因会议中断生产，损失的是劳动价值，而劳动价值远高于平均工资；乘以乘以2是因为会议中断经常性工作，影响的不仅仅是参会者个人，损是因为会议中断经常性工作，影响的不仅仅是参会者个人，损失要以两倍计算。这一公式是针对公司经营列出的。失要以两倍计算。这一公式是针对公司经营列出的。5/17/202419案例：不作口头报告折射会议成本意识据报道，为提高会议效率，丰田的成本改善（丰田的成本改善（Kaizencosting）是在现有类型产）是在现有类型产品的制造阶段，为了实现目标利润而支持成本降低活品的制造阶段，为了实现目标利润而支持成本降低活动的体系管理，一般分为两种：动的体系管理，一般分为两种：在新产品生产开始三个月之后，当实际成本和目标成在新产品生产开始三个月之后，当实际成本和目标成本差异较大时，为了对此进行管控而进行的本差异较大时，为了对此进行管控而进行的“分产品分产品的成本改善的成本改善”，主要活动方法：成立，主要活动方法：成立“成本改善委员成本改善委员会会”，进行价值工程，进行价值工程VE分析与改善活动。分析与改善活动。为了减少每年目标利润与预期利润的差异，在各个时为了减少每年目标利润与预期利润的差异，在各个时间持续进行的分期、分部门的成本改善，主要活动方间持续进行的分期、分部门的成本改善，主要活动方法：核定利润额的目标值管理法法：核定利润额的目标值管理法TPSTPS的成本改善体系的成本改善体系5/17/202420丰田的成本改善（Kaizencosting）是在现有类型案例：案例：“花冠花冠”的分产品成本改善的分产品成本改善制造该产品工厂的制造该产品工厂的主要成本责任人主要成本责任人负责该产品的负责该产品的生产负责人生产负责人生产装配部门生产装配部门分会或工序分会分会或工序分会设计部设计部门分会门分会生产技术生产技术部门分会部门分会采购部采购部门分会门分会成本成本管理室管理室成立以成立以“花冠花冠”制造厂厂长为委员长的成本改制造厂厂长为委员长的成本改善委员会（负责计划）善委员会（负责计划）针对针对“花冠花冠”推进全厂的成本降低活动推进全厂的成本降低活动设立委员会的下属分会机构设立委员会的下属分会机构该车型的单辆车成本达到：降低该车型的单辆车成本达到：降低万日元的目万日元的目标标实现上述目标的期限定为六个月以内实现上述目标的期限定为六个月以内结果：所有部门按照成本改善委员会的决策努结果：所有部门按照成本改善委员会的决策努力，六个月后成本降低目标实现率力，六个月后成本降低目标实现率1285/17/202421案例：“花冠”的分产品成本改善制造该产品工厂的负责该产品的生案例：丰田分费用科目目标值案例：丰田分费用科目目标值费用费用评价基准评价基准降低目标降低目标直接材料费直接材料费材料费（铸件金属材料、钢材、树脂型材等）材料费（铸件金属材料、钢材、树脂型材等）上期末每辆金额上期末每辆金额2外购零部件费外购零部件费同上同上4其它直接材料费（涂料、油料、粘结剂等）其它直接材料费（涂料、油料、粘结剂等）同上同上8加工费加工费变动费用变动费用直接劳务费直接劳务费上期末每辆作业时间上期末每辆作业时间6间接变动材料费（作业用工具、易耗品等）间接变动材料费（作业用工具、易耗品等）上期末每辆金额上期末每辆金额8零部件搬运费零部件搬运费建议改善金额建议改善金额10间接变动费用（水、电、煤、气等能源制造费）间接变动费用（水、电、煤、气等能源制造费）上年同月金额上年同月金额/小时小时4固定费用固定费用间接劳务费间接劳务费上期末人员，加班工时上期末人员，加班工时其它固定费用、办公场所能耗等其它固定费用、办公场所能耗等上年当月实际上年当月实际4辅助部门费用（维修费、工厂折旧费等）辅助部门费用（维修费、工厂折旧费等）当月预算当月预算5/17/202422案例：丰田分费用科目目标值费用评价基准降低目标直接材料费制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路成本分解成本分解成本分解的概要成本分解的概要定义定义:成本分解成本分解就是就是将所比较的对象置于成将所比较的对象置于成本部分，在成本面将类似的竞争品与本公司本部分，在成本面将类似的竞争品与本公司产品进行比较的一种技法。产品进行比较的一种技法。实施改善实施改善,就是经由分析就是经由分析,一面评价竞争力一面评价竞争力,一面收集成本降低的要素一面收集成本降低的要素.适用范围适用范围适用于成本所发生的一切范围适用于成本所发生的一切范围5/17/202423制程成本分解与控制思路成本分解8/3/202323成本分解成本分解成本分解的效果成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比较，来取得成本成本分解是借成本的分析比较，来取得成本的改善创意。如的改善创意。如:1.1.把握本公司成品、装置、配件上的成本、把握本公司成品、装置、配件上的成本、规格、竞争力。规格、竞争力。2.2.发掘成本降低的要素、机能提高的要素。发掘成本降低的要素、机能提高的要素。3.3.调查其他公司的动向。调查其他公司的动向。4.4.收集作为产品构想的资讯。收集作为产品构想的资讯。制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202424成本分解制程成本分解与控制思路8/3/202324成本分解成本分解成本分解的重点成本分解的重点以本公司的成本数据作为基础以本公司的成本数据作为基础,推算出竞推算出竞争品与本公司产品的成本差异争品与本公司产品的成本差异.一般而言一般而言,竞争品成本较低的部分大多成竞争品成本较低的部分大多成为成本降低的创意为成本降低的创意,高的部分则成为技能高的部分则成为技能提高的检讨对象提高的检讨对象.制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202425成本分解制程成本分解与控制思路8/3/202325制程分解制程分解1制程分解的概要制程分解的概要(定义定义)假使将很多品种，在同一生产线生产，如果成为可假使将很多品种，在同一生产线生产，如果成为可能的话，对企业而言，就是变种变量生产。如何进能的话，对企业而言，就是变种变量生产。如何进行，就是制程分解的技术。行，就是制程分解的技术。这类分解也是以公司产品为对象这类分解也是以公司产品为对象,将很多的类似产品将很多的类似产品(配件配件),),经由类似相同的制程来进行生产经由类似相同的制程来进行生产(加工及装加工及装配配).).从最初制程至最终制程为止从最初制程至最终制程为止,追寻顺序地进行比追寻顺序地进行比较分析该制程的内容较分析该制程的内容,以谋求类似制程的整合化以谋求类似制程的整合化,实实现个别产品的混流化或共用化现个别产品的混流化或共用化,谋求生产线的共通化谋求生产线的共通化,效率化效率化,这就是制程分解这就是制程分解.制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202426制程分解制程成本分解与控制思路8/3/202326制程分解制程分解（二）使用范围（二）使用范围类似的加工制程及类似的装配制程、工法的产品。类似的加工制程及类似的装配制程、工法的产品。对于成为标准的产品，经由机能的附加或消除，制程变对于成为标准的产品，经由机能的附加或消除，制程变成非共通的模式。成非共通的模式。对于某些产品规格有认为必要的差异，而可以得到很大对于某些产品规格有认为必要的差异，而可以得到很大价格差的产品价格差的产品。制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202427制程分解制程成本分解与控制思路8/3/202327制程分解制程分解（三）制程分解的目的（三）制程分解的目的谋求类似制程的共同化、共用化、标准化、简略化。谋求类似制程的共同化、共用化、标准化、简略化。促进产品的共通化（产品促进产品的共通化（产品=基本配件基本配件+任选配件）任选配件）经由混流的生产的设备共用化，谋求节省空间。经由混流的生产的设备共用化，谋求节省空间。经由达成上列目的，可得到生产加工、装配成本的经由达成上列目的，可得到生产加工、装配成本的降低及投资的削减降低及投资的削减。制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202428制程分解制程成本分解与控制思路8/3/202328制程分解制程分解（四）制程分解的要点（四）制程分解的要点首先：将各配件的现状制程，整理在矩阵表首先：将各配件的现状制程，整理在矩阵表上。上。其次：将共通的制程可能的话尽量转移至前其次：将共通的制程可能的话尽量转移至前制程，将非共通制程亦即个别产品的制程尽制程，将非共通制程亦即个别产品的制程尽量移至后制程，如此一来量移至后制程，如此一来,前段的共通制程前段的共通制程方面方面,使混流化变成可能。使混流化变成可能。制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202429制程分解制程成本分解与控制思路8/3/202329制程分解制程分解对象主题的选定对象主题的选定推进计划之立案推进计划之立案资讯收集资讯收集比较分析比较分析改善案的立案改善案的立案追踪追踪实施（生产线变更）实施（生产线变更）最终报告最终报告共用化、共通化要素的抽出共用化、共通化要素的抽出对共通作业、制程的前制程等的汇总对共通作业、制程的前制程等的汇总改善案的选择、组合改善案的选择、组合基本制程的选择基本制程的选择混流对象差异的明确化混流对象差异的明确化要因分析要因分析工法、制程的调查工法、制程的调查产品调度与机能、规格的调查产品调度与机能、规格的调查5W1H5W1H的方案的方案II.II.实行阶段实行阶段I.I.准备阶段准备阶段III.III.追踪阶段追踪阶段（五）制程分（五）制程分解的基本步骤解的基本步骤制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202430制程分解对象主题的选定推进计划之立案资讯收集比较分析制程分解制程分解（六）具体的推行方法（六）具体的推行方法3.3.资讯收集：资讯收集：制程表与标准时间制程表与标准时间制程的配置图与人员配置状况制程的配置图与人员配置状况QCQC工程图与作业标准书及各种条件工程图与作业标准书及各种条件各制程所使用的模具、设备、工装夹具各制程所使用的模具、设备、工装夹具各制程的生产能力、实绩各制程的生产能力、实绩从技术、制程可能的范围内，应收集作业单位实际从技术、制程可能的范围内，应收集作业单位实际状况状况有关成本的数据，依个别制程分开来收集有关成本的数据，依个别制程分开来收集勿忘各制程的各项资讯，诸如机能、规格、调度对勿忘各制程的各项资讯，诸如机能、规格、调度对象、价格、与其他产品的共通性、关联性等象、价格、与其他产品的共通性、关联性等制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202431制程分解制程成本分解与控制思路8/3/202331降低制造成本降低制造成本主要手段和常用管理工具主要手段和常用管理工具1.1.改进质量和改进生产力改进质量和改进生产力 2.2.降低库存和缩短生产线降低库存和缩短生产线 3.3.减少机器停机时间和减少空间减少机器停机时间和减少空间 4.4.消除浪费和降低生产交期消除浪费和降低生产交期 5.5.降低成本目标表之编制降低成本目标表之编制6.6.直接材料成本之降低直接材料成本之降低7.7.节省直接人工成本节省直接人工成本8.8.改善设备配置降低成本改善设备配置降低成本9.9.吸收销管费用及间接用人费用吸收销管费用及间接用人费用制程成本分解与控制思路制程成本分解与控制思路5/17/202432降低制造成本制程成本分解与控制思路8/3/202332案例：动态工时分解案例案例：动态工时分解案例5/17/202433案例：动态工时分解案例8/3/202333成本分解案例成本分解案例5/17/202434成本分解案例8/3/2023345/17/2024358/3/2023355/17/2024368/3/202336案例：烤箱比较案例：烤箱比较5/17/202437案例：烤箱比较8/3/202337案例：烤箱动态分解比较案例：烤箱动态分解比较5/17/202438案例：烤箱动态分解比较8/3/202338制程成本控制的建模与核算技术制程成本控制的建模与核算技术5/17/202439制程成本控制的建模与核算技术8/3/202339产品产品x x产品产品y y产品产品z z直接材料直接材料500000500000180000018000008000080000直接人工直接人工58000058000016000001600000160000160000制造费用制造费用99000099000026400002640000264000264000合计合计2070000207000060400006040000504000504000产量产量1000010000200002000040004000单位成本单位成本207207302302126126产品产品x x产品产品y y产品产品z z直接材料直接材料500000500000180000018000008000080000直接人工直接人工58000058000016000001600000160000160000装配装配282000282000705000705000225600225600材料采购材料采购12000120004800048000140000140000物料处理物料处理4200042000180000180000378000378000启动准备启动准备2002008000800020002000质量控制质量控制8420084200168400168400168400168400产品包装产品包装10000100007500075000165000165000工程处理工程处理175000175000315000315000210000210000管理管理1290001290003440003440003440034400合计合计181440018144005236200523620015634001563400产量产量1000010000200002000040004000单位成本单位成本181.44181.44261.81261.81390.85390.85制程成本控制的建模与核算技术制程成本控制的建模与核算技术作业成本建模作业成本建模传统成本建模传统成本建模5/17/202440产品x产品y产品z直接材料50000018000008000某农机厂作业成本法实施案例：某农机厂作业成本法实施案例：该企业是典型的国有企业，属多品种小批量生产模式，产品以销定产，该企业是典型的国有企业，属多品种小批量生产模式，产品以销定产，传统成本法下制造费用超过人工费用的传统成本法下制造费用超过人工费用的200%，成本控制不力，企业，成本控制不力，企业决定实施作业成本法。根据企业的工艺流程，确定了决定实施作业成本法。根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数，通过计距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数，通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据作。根据作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过对成使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间，通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余，根据分析，可以裁间，通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余，根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。通过分析，运输作业由各个减一半的人员，并减少相关的资源支出。通过分析，运输作业由各个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。另外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影少三四台叉车。另外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。响，根据作业成本信息以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。制程成本控制的建模与核算技术制程成本控制的建模与核算技术5/17/202441某农机厂作业成本法实施案例：制程成本控制的建模与核算技术8/铁路运输部门作业成本法实施案例：铁路运输部门作业成本法实施案例：铁路运输部门的成本核算具有以下特点：（铁路运输部门的成本核算具有以下特点：（1）共同成本占运输成本的比重较）共同成本占运输成本的比重较大；（大；（2）客货运输成本大多混合；（）客货运输成本大多混合；（3）费用的发生期与收益期不匹配；）费用的发生期与收益期不匹配；（4）资金成本数额较大。这些特点决定了铁路运输成本计算适合采用作业成）资金成本数额较大。这些特点决定了铁路运输成本计算适合采用作业成本法。铁路运输是许多中间活动的集合体，铁路进行投资，配置线路、信号本法。铁路运输是许多中间活动的集合体，铁路进行投资，配置线路、信号设备、机车、车辆、编组站和枢纽等，并使用必要的材料、燃料、电力和劳设备、机车、车辆、编组站和枢纽等，并使用必要的材料、燃料、电力和劳动力。这些投入产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和动力。这些投入产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和其他服务。把这些中间作业结合起来，有偿提供给旅客或货主，就形成一点其他服务。把这些中间作业结合起来，有偿提供给旅客或货主，就形成一点到一点的运输，铁路运输成本的计算也就是点到点运输成本的计算。通过分到一点的运输，铁路运输成本的计算也就是点到点运输成本的计算。通过分析，把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业几个析，把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业几个类别，发送作业包括车站发送作业、取车调车作业，运行作业包括机车作业、类别，发送作业包括车站发送作业、取车调车作业，运行作业包括机车作业、客车车辆作业、列车服务作业、工务作业、信号作业、车站运转作业，到达客车车辆作业、列车服务作业、工务作业、信号作业、车站运转作业，到达作业包括车站到达作业、送车调车作业，行包作业包括行包到达发送作业、作业包括车站到达作业、送车调车作业，行包作业包括行包到达发送作业、中转作业，以点到点运输为成本对象。建立了作业成本核算体系。中转作业，以点到点运输为成本对象。建立了作业成本核算体系。铁路部门的作业成本核算系统已可实现铁路客货运作业成本计算及其组合计铁路部门的作业成本核算系统已可实现铁路客货运作业成本计算及其组合计算，货运任意两点、算，货运任意两点、26个品类、可选车种下的变动成本、总成本、单位成本、个品类、可选车种下的变动成本、总成本、单位成本、车辆公里成本、列车公里成本计算，客运车辆公里成本、列车公里成本计算，客运1000趟客车变动成本、总成本、单趟客车变动成本、总成本、单位成本、车辆公里成本和列车公里成本计算，客运新开列车成本的初步计算位成本、车辆公里成本和列车公里成本计算，客运新开列车成本的初步计算功能，面对不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价的功能，面对不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价的调整策略。通过加强成本核算与控制，层层落实经营责任制，调整策略。通过加强成本核算与控制，层层落实经营责任制，1999年铁路部年铁路部门实现了全行业扭亏为盈。门实现了全行业扭亏为盈。制程成本控制的建模与核算技术制程成本控制的建模与核算技术5/17/202442铁路运输部门作业成本法实施案例：制程成本控制的建模与核算技术价值分析价值分析VEVE对制程成本的影响对制程成本的影响VEVE对产品研制的成本管控作用对产品研制的成本管控作用VE VE 的核心的核心价值工程的核心是功能分析，其目的是在保证产品或作业必须价值工程的核心是功能分析，其目的是在保证产品或作业必须具备的必要功能条件下，降低产品成本。需要特别指出的是，具备的必要功能条件下，降低产品成本。需要特别指出的是，产品或作业的功能是必要的，而不是无限的。产品或作业的功能是必要的，而不是无限的。若产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所若产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所需要，就会造成功能过剩；反之，若其功能不足，达不到用户需要，就会造成功能过剩；反之，若其功能不足，达不到用户要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些均要依靠功能分要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些均要依靠功能分析来解决。析来解决。提高产品价值的基本途径：提高产品价值的基本途径：提高功能，降低成本，大幅度提高价值；提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。5/17/202443价值分析VE对制程成本的影响VE对产品研制的成本管控作用8/VEVE对产品研制的成本管控作用对产品研制的成本管控作用VE VE 在降低成本的研讨方向在降低成本的研讨方向材料变更材料变更供应商的选择供应商的选择材料的使用方法，下料方法的改善材料的使用方法，下料方法的改善设计变更，减少加工成本或方便生产自动化、机械化设计变更，减少加工成本或方便生产自动化、机械化工艺流程与加工方法的再检讨工艺流程与加工方法的再检讨零件的设计变更，简化装配零件的设计变更，简化装配加工方法和精度的变更改善加工成本加工方法和精度的变更改善加工成本价值分析价值分析VEVE对制程成本的影响对制程成本的影响5/17/202444VE对产品研制的成本管控作用价值分析VE对制程成本的影响8/4M1E稳定稳定工艺标准化工艺标准化定额管制定额管制*FootnoteSource:Source降低制造过程成本的三现基础修炼降低制造过程成本的三现基础修炼454M1E稳定工艺标准化定额管制*Footnote降低制造质量水平与劣质成本占销售收入质量水平与劣质成本占销售收入比例之间的关系示意图比例之间的关系示意图工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202446质量水平与劣质成本占销售收入工艺标准化与定额管制8/3/20基础定额工作基础定额工作劳动工劳动工时定额时定额职工生职工生产单位产单位时间内时间内应完成应完成的产品的产品数量数量物质消物质消耗定额耗定额原材料原材料消耗定额消耗定额能源消耗能源消耗定额定额工具消耗工具消耗定额定额劳保用品劳保用品消耗定额消耗定额作业作业定额定额生产作业生产作业计划期量计划期量在制品、在制品、半成品半成品期量期量单位作业单位作业时间内规时间内规定的从事定的从事作业人员作业人员人员人员定额定额工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202447基础定额工作劳动工职工生物质消原材料作业生产作业单位作业人员物料消耗定额的制定物料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗管不善等方面的损耗原材料消耗定额原材料消耗定额单位零件单位零件的净重的净重各种工艺性损各种工艺性损耗的重量总和耗的重量总和+工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202448物料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202449与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来燃料消耗定额的制定燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量标准燃料（即每公斤标准燃料发热量70007000大卡）计算，大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。然后根据热当量换算成实际燃料。动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202450燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每工具消耗定额的制定工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如与工具使用期限的比例关系来决定，如:n切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得时间除以刀具使用期限而求得n量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数定次数n小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202451工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量物资消耗定额的制定物资消耗定额的制定技术计算法技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。对比来确定物资消耗定额。工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202452物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：的作业时间。它具有以下五项主要因素：1 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过搬运重量不宜超过4.54.5公斤公斤2 2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3 3、作业方法：作业标准规定的方法、作业方法：作业标准规定的方法4 4、劳动强度与速度：适合大多数操作者、劳动强度与速度：适合大多数操作者5 5、质量标准：以满足质量标准要求为准、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额标准工时劳动定额标准工时工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制5/17/202453劳动定额标准工时工艺标准化与定额管制8/3/202353工艺标准化与定额管制工艺标准化与定额管制定额与劳动生产率的提高定额与劳动生产率的提高提高劳动生产率的方法提高劳动生产率的方法不断加大产品设计与生产的科学技术投入，实现从不断加大产品设计与生产的科学技术投入，实现从劳动密集型产品向技术密集型产品的转换，加大产劳动密集型产品向技术密集型产品的转换，加大产品的科技含量。品的科技含量。依靠科技进步，不断节约能源与材料，降低物化劳依靠科技进步，不断节约能源与材料，降低物化劳动消耗，提高劳动生产率。动消耗，提高劳动生产率。采用现代化的管理手段，不断改进生产组织和劳动采用现代化的管理手段，不断改进生产组织和劳动组织，保障企业各生产环节的同步运行，保持生产组织，保障企业各生产环节的同步运行，保持生产的均衡与协调一致。的均衡与协调一致。采用分工协作方式提高出勤率和有效工时利用率，采用分工协作方式提高出勤率和有效工时利用率，加强劳动纪律。加强劳动纪律。进行技能培训进行技能培训,不断全面提高劳动者的素质与工作技不断全面提高劳动者的素质与工作技能，充分调动劳动者的积极性。能，充分调动劳动者的积极性。5/17/202454工艺标准化与定额管制定额与劳动生产率的提高8/3/20235在进行各项产品开发，过程开发之前，藉由以往的工作经在进行各项产品开发，过程开发之前，藉由以往的工作经验、风险分析来了解各项的潜在缺陷，事先采取一些的防验、风险分析来了解各项的潜在缺陷，事先采取一些的防范措施，从而减少后期的缺陷。范措施，从而减少后期的缺陷。问题问题总数总数设计设计阶段阶段过程开过程开发阶段发阶段试生产试生产生产生产问题问题总数总数设计设计阶段阶段过程开过程开发阶段发阶段试生产试生产生产生产优质企业优质企业低质企业低质企业控制制程中的质量成本损失基本方法控制制程中的质量成本损失基本方法5/17/202455在进行各项产品开发，过程开发之前，藉由以往的工作经验、风险分质量经济性管理改进经济效益的层次结构质量经济性管理改进经济效益的层次结构降低成本降低成本降低符合性成本降低符合性成本合格产品成本合格产品成本提高过程能力提高过程能力操作能力培训操作能力培训改进作业方法改进作业方法减少报废返工减少报废返工减少材料缺陷减少材料缺陷减少设备故障减少设备故障产品设计改进产品设计改进减少客户退货减少客户退货降低非符合性成本降低非符合性成本不合格产品成本不合格产品成本.控制制程中的质量成本损失基本方法控制制程中的质量成本损失基本方法5/17/202456质量经济性管理改进经济效益的层次结构降低成本降低符合性成本提区分控制成本和降低成本区分控制成本和降低成本区分控制成本和降低成本区分控制成本和降低成本把成本降下来把成本降下来成本降低成本降低设置标准值设置标准值消除浪费消除浪费成本暂时降低成本暂时降低直线完成型直线完成型环形持续型环形持续型成本持续降低成本持续降低改进方法改进方法设置目标值设置目标值成本控制成本控制成本是投入成本是投入成本是消耗成本是消耗现场成本持续改善技法现场成本持续改善技法5/17/202457区分控制成本和降低成本把成本降下来成本降低设置标准值消除浪费序序 要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制备查文件备查文件1 1产品产品设计设计目标销售价格目标销售价格目标成本目标成本按部件、零件、外购、外按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表协分解细化，汇制成表设计、技术、设计、技术、工艺、财会工艺、财会协调。事先协调。事先与采购供应与采购供应联络联络相关国家、行相关国家、行业标准业标准无相应文件参无相应文件参照惯例照惯例零部件标准化零部件标准化国家、行业、通用性标准国家、行业、通用性标准材料通用性、便材料通用性、便利性选型利性选型尽量少采用难采购、单价尽量少采用难采购、单价高的材料高的材料最佳性价比最佳性价比价值工程导向价值工程导向2 2合同合同签订签订合法性及内容审合法性及内容审核核不与合同法发生冲突不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性最大利己性和可接受性合同评审组合同评审组合同法及相关合同法及相关法规法规3 3采购采购供应方选择供应方选择合格供方内或可靠论证后合格供方内或可靠论证后供应部供应部供方评定表供方评定表交货和质量的可交货和质量的可靠性靠性合同执行情况跟踪，异常合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施后立即采取措施原料检验规程原料检验规程合同执行记录合同执行记录采购数量采购数量不提前、不缺货、不压库不提前、不缺货、不压库与生产需要同步与生产需要同步供应部供应部与生产部门沟与生产部门沟通掌握进度通掌握进度货款结算货款结算分期、延缓付款分期、延缓付款供应、财务供应、财务以互利合作为以互利合作为前提前提生产成本持续改善技法生产成本持续改善技法5/17/202458序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件目标销售价格按部件、序序 要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制备查文件备查文件4 4运输运输运输方式运输方式减少自备车，尽量委托减少自备车，尽量委托第三方第三方行政部行政部委托协议委托协议运输费用运输费用降低吨公里费用降低吨公里费用行政、财务行政、财务价格核算表价格核算表5 5生产生产材料消耗材料消耗材料定额，领料改送料材料定额，领料改送料生产部生产部材料定额表材料定额表劳动时间劳动时间工时定额工时定额技术、工艺部技术、工艺部工时定额表工时定额表工序操作工序操作作业标准化作业标准化生产部生产部作业指导书作业指导书在制品数量在制品数量手持标准化手持标准化生产部生产部工艺单工艺单工具消耗工具消耗工具定额工具定额生产部生产部工具消耗定额工具消耗定额动力消耗动力消耗单位消耗定额单位消耗定额生产部生产部消耗