一线主管的管理与改善能力讲义课件

一线主管的管理与改善能力讲义一线主管的管理与改善能力讲义一线主管的管理与改善能力讲义第一部分：现场管理是企业管理的重要部分 就是要运用科学的管理思想、管理手段，对生产现场的各种要素，即对人（操作者和管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理的配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明的生产。第一部分：现场管理是企业管理的重要部分 现场管理的运作要求作业计划与调度能源、材料管理工艺、技术管理设备、计量器具管理文明生产与定置管理现场质量管理安全生产管理劳资定额管理经济核算管理班组文化管理 现场管理的运作要求作业计划与调度现场企业管理的主要活动一览表现场企业管理的主要活动一览表现场企业管理结构图现场企业管理结构图三现主义以现实的眼光，观察现场与现物以现实的眼光，观察现场与现物。三不政策不制造不良品。不制造不良品。不良品不后流。不良品不后流。不接受不良品。不接受不良品。三现主义Process预防管理预防管理未发预防预见预防:(Uncertainty,risk未知)(Predicventio)例如:1)Process异常预见预防2)Process异常预警预防3)新Process设计缺失预见预 防 4)新Process初期不良 缺失 预见预防 同步预防:(Certainty,已知)例如:1)作业中自主4MIE点检2)作业中巡检3)自动侦测、修正预先预防:(Certainty,已知)例如:1)SOP事前教育训练2)作业前确认点检3)原因、结果首件确认再发预防例如:1)增修订必要之SOP2)SOP目视化3)异常真因防呆化4)SOP再教育、再训练质量管理Process预防管理未发预防预见预防:(Uncertain 现场管理的目标现场管理的目标1.生产力绩效生产力绩效（Productivity）2.质量绩效质量绩效（Quality）3.成本绩效成本绩效（Cost）4.时效绩效时效绩效（Time）5.安全绩效安全绩效（Safety）6.行为绩效行为绩效（Attitude）设法将设法将绩效绩效目标转化成目标转化成可衡量之数字，可衡量之数字，才能评估好或坏才能评估好或坏。现场管理的目标1.生产力绩效（Produ目标和改进目标和改进 应该知道的目标应该知道的目标公司的产量目标公司的产量目标顾客要求的产品顾客要求的产品PPM值值公司规定的效率目标公司规定的效率目标公司规定的成本目标公司规定的成本目标目标和改进 应该知道的目标自己应该掌握的目标自己应该掌握的目标本工序的产品合格率指标本工序的产品合格率指标本工序的效率指标本工序的效率指标本工序的质量成本指标本工序的质量成本指标本工序如果出现问题，会造成什么样的本工序如果出现问题，会造成什么样的后果？后果？思考：我的目标有哪些？思考：我的目标有哪些？思考：目前完成情况与目标对比怎样思考：目前完成情况与目标对比怎样？自己应该掌握的目标利润Q/品质C/成本D/交期S/安全M/员工士气Man/作业者Machine/机器Material/材料Method/方法Measurement/量测Environment/环境5M1E基本目的管理项目查检项目(K级)(L级)管理的五大任务管理的五大任务QCDSMQCDSM利Q/品质Man/作业者5M1E基本目的管理项目查检项目(K现场管理一，调查作业情况及结果1，调查是否按照标准进行作业2，调查各种测量值是否符合标准3，调查管理特性是否符合标准。现场管理一，调查作业情况及结果现场管理二，根据调查的结果采取措施1，如不符合标准应采取措施使其符合 标准。2，如果发生异常应该调查其根据原因3，举一反三，预防为主现场管理二，根据调查的结果采取措施班组长应采取的措施1，首先是制定能够判定下属工作人员作业好坏的标准。2，其次要追究发生异常的原因（现场能够处理现场不能够处理的。3，检查处理的结果班组长应采取的措施1，首先是制定能够判定下属工作人员检查和质量管理检验的重点1，明确列出检验项目2，明确各检验项目的判定标准。3，即使进行全数检验，也不能完全保证没有不良品4，检验作业也需要进行管理5，关注过程和预防为主是质量的方向检查和质量管理检验的重点不良品的减少1，首先是针对不良采取对策2，探讨不良的原因不总是要采取复杂 的手段。不良品的减少1，首先是针对不良采取对策关于作业标准制定作业标准的原则：1，确定现有的问题点 2，便于修订 3，要经常注意改善 4，要文件化和标准化。关于作业标准制定作业标准的原则：为何要进行SOP的稽核？需解决否?有无遵守?需标准化否?过程改善标准合理否?有无潜在问题?有无标准书?有无yesNo保持原有作法!yesNoyesNo修订标准防呆化教育标准落实标准调工作,扣点修订标准订标准书保持原有作法!yesNo需标准书因应否?保持原有作法!有无订标准书保持原有作法!yesNoyesNo质量管理需解决否?有无遵守?需标准化否?过程改善标准合理否?有无潜在1、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。业规范。风压：风压：XXXkg/in2添装速度：添装速度：yg/cm装袋位置：装袋位置：2、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。3、驾驶堆高机速度不得超过、驾驶堆高机速度不得超过10公里公里/小时。小时。4、积存时各栈板距离前后左右须在、积存时各栈板距离前后左右须在255cm，并画黄线并画黄线以区别。以区别。标准化标准化1、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。风压：标准化标准化(例例)效果维持效果维持标准化标准化标准化(例)效果维持标准化改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要做到标准化，如果不做标准化，则不久又会发生同一定要做到标准化，如果不做标准化，则不久又会发生同样的问题。样的问题。1.已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；如果原来没有标准，应立刻制定标准。如果原来没有标准，应立刻制定标准。2.标准化的目的：标准化的目的：提高效率提高效率 技术储蓄技术储蓄 再发防止再发防止 教育训练教育训练3.标准化的要项：标准化的要项：具体不用形容词或笼统的文字。具体不用形容词或笼统的文字。平均值平均值误差误差图示或相片图示或相片限度样本限度样本色码色码简单不必长篇大论简单不必长篇大论条列式条列式表格化表格化愚巧法愚巧法4.使用管制图可以将标准化之成果管制并了解其效果维持情况使用管制图可以将标准化之成果管制并了解其效果维持情况。5.有提案改善制定之公司，则可将有效对策，提案给公司，有提案改善制定之公司，则可将有效对策，提案给公司，纳入公司标准，成为公司标准。纳入公司标准，成为公司标准。效果维持效果维持标准化标准化改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时一定要做到第二部分：生产现场的计划管理第二部分：生产现场的计划管理 生产现场的作业计划编制1、合理确定生产作业顺序；按合同交货期限安排顺序；按缩短加工时间安排作业顺序；2、找出关键环节制定预防性措施 3、生产技术准备技术文件准备；原材料、外协件、外购件准备；设备维修保养准备；工艺装备与工位器具准备；人员准备；动力和运输准备。4、生产能力负荷核算与平衡第二部分：生产现场的计划管理 生产现场的作业计划编制企业现场生产作业控制企业现场生产作业控制作业控制过程要求现场生产作业分配企业现场作业调度 1、主要内容和基本要求 2、调度机构和分工 3、调度工作制度 4、现场生产过程偏差与处理生产作业统计与信息处理 1、作业统计方法和具体形式 2、生产作业信息与处理 企业现场生产作业控制作业控制过程要求 实施经过实施经过 实施经过实施经过 实施经过 实施经过第三部分：现场文明生产与定置管理第三部分：现场文明生产与定置管理文明生产的含义与内容文明生产的含义与内容定置管理的含义与内容定置管理的含义与内容第三部分：现场文明生产与定置管理文明生产的含义与内容现场定置管理的目的和原则、任务现场定置管理的目的和原则、任务目的在于：-建立文明的生产秩序，稳定和提高产品质量；-创造良好的生产环境，清除事故隐患，提高生产效率；-控制生产现场的物流量，减少积压浪费，加快生产资金流转；-建立物流信息，严格期量标准，实现均衡生产；-有效地增加生产面积和生产能力；-改善劳动条件，确保人身安全。原则是：通过工艺路线的分析和研究，对生产现场中人、物的结合状态加以改善，使之尽可能处于紧密结合状态，以清除或减少人的无效劳动和避免产生不安全因素，达到提高生产效率和产品质量的目的。任务是：1、对现场进行调整、明确问题点；2、分析问题，提出现场改善的方案；3、定置管理方案设计；4、组织实施和考核。现场定置管理的目的和原则、任务目的在于：原则是：定置管理的范围与要求车间的定置管理 车间定置按着物流状态，以工艺路线调整设备位置，将物划分成A、B、C、D四个区域定点放置。通过对分厂（车间）场地、工序、工位、机台定置，生产现场做到物归其位，清洁、整齐，道路通畅。库房的定置管理 库房定置是将厂区所有的库房按物品类别名称进行定置，达到区域固定、摆放合理、整齐、清洁。工具箱的定置管理 工具箱定置是根据工具的形式和不同工种，按层次贴上标签，分型摆放。量具、刀具、夹辅具等生产用品与生活用品分类摆放，层次分明，开箱知数，内外整洁，使用方便。新增添的工具箱必须按技术图样统一制造。厂容厂貌的定置管理 厂容厂貌的定置要达到道路整洁、平坦、畅通无阻；厂内设立垃圾、废品（料）、废油等回收区；职工用自行车、摩托车一般不允许进厂，实行集中统一地点，专人管理。定置管理的范围与要求车间的定置管理标准化的作用与 效果通用效果 -防止混乱 -自动化 -文件化/系统化 -少量化/最简化 -互换性/共通性 -确保品质附带效果 -技术知识普及 -技术积累/进步特别效果 -环境保护 -安全生产 -不当利益的防止标准化的作用与 效果通用效果第四部分：企业现场质量管理第四部分：企业现场质量管理现场质量管理概述现场质量管理概述 1、现场质量的影响因素：操作者、机器设备、原材料、工艺方法、环境控制；2、强化质量管理的要求：信息、决策、协调、控制、反馈。现场质量管理过程现场质量管理过程 1、建立现场质量保证体系；2、掌握质量控制环节；3、建立质量责任制；4、建立质量控制点；5、推行”三检制“和”三自检验制“；6、加强现场不良品的统计与管理。第四部分：企业现场质量管理现场质量管理概述生产现场的品质生产现场的品质生产现场的品质生产现场的品质管制管制管制管制ProductQUALITYControl生产现场的品质管制Product 质量是制造出来的质量是制造出来的,不是检验出来的不是检验出来的-戴明戴明-质量是制造出来的,-戴明-流程控制与管理流程控制与管理 流程控制与管理 维实维实维实维实维持实力维持实力转动转动PDCA管理循环管理循环，确实依照作业确实依照作业标准或规定实施作业标准或规定实施作业。改善改善改善改善 提高一般日常管理的实力提高一般日常管理的实力转动转动PDCA管理循环，当采取再防止措管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法施时的改变现有作业方法(标准标准)使效果更好使效果更好。改革改革改革改革提高到达成目标值的实力提高到达成目标值的实力进行项目研究，专题改革，品管圈活动，进行项目研究，专题改革，品管圈活动，有突破性的改变作业方法有突破性的改变作业方法(作程作程)(系统系统)，达到目标值达到目标值。三、质量管理的三个层次 维实、改善与改革维实 维持实力三、质量管理的三个层次 质量的基本架构质量的基本架构定定义：符合顾客的需求义：符合顾客的需求流流程：预防不良程：预防不良衡量方法：质量成本衡量方法：质量成本执行标准：零缺点执行标准：零缺点质量的基本架构定 义：符合顾客的需求对质量常有的错误观念对质量常有的错误观念大多数的质量问题是错在作业人员大多数的质量问题是错在作业人员容许少数的不良容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任品质是品管部门的责任只重视质量检验只重视质量检验,检验人员需负责解决瑕疵品检验人员需负责解决瑕疵品SPC只是在现场挂管制图只是在现场挂管制图对质量常有的错误观念大多数的质量问题是错在作业人员对质量的正确观念对质量的正确观念85%的质量问题是管理人员所要担负的的质量问题是管理人员所要担负的,管理管理者态度的偏差更剩余作业人员的懒散者态度的偏差更剩余作业人员的懒散第一次就把事情做好第一次就把事情做好,并且将后工程视为顾客并且将后工程视为顾客,才能真正做到零缺点质量才能真正做到零缺点质量品质和公司每一个人都有关品质和公司每一个人都有关品质检验是可以解决问题但却无法消除问题品质检验是可以解决问题但却无法消除问题SPC是让质量保证的系统持续运转不断改善制是让质量保证的系统持续运转不断改善制程程,以提升质量与生产力以提升质量与生产力对质量的正确观念85%的质量问题是管理人员所要担负的,管理者顾客顾客观念的变迁观念的变迁阶段一：认为购买者才是顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不但是购买者，同时也将使用者阶段二：不但是购买者，同时也将使用者(消费者消费者)视为顾客视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者者(社会大众、潜在客户社会大众、潜在客户)视为顾客视为顾客阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时将公司内各阶段将公司内各阶段(后工程后工程)视为顾客视为顾客顾客观念的变迁阶段一：认为购买者才是顾客良好的质量良好的质量顾客对良好质量的需求顾客对良好质量的需求销售量增加销售量增加良好质量可消除浪费良好质量可消除浪费成本降低成本降低利润利润=销售收入销售收入-成本成本结结果果上升上升上升上升下降下降良好的质量顾客对良好质量的需求销售量增加结 果上升上升生产过程之品管作业可分为1生产开始前生产开始前2生产过程中生产过程中3生产完成后生产完成后-进料品管进料品管(IQC)制程品管制程品管(IPQC)出货品管出货品管(OQC)统计制程管制统计制程管制SPC生产过程之品管作业可分为1 生产开始前 2分析问题的分析问题的PMPM方法方法（2P5M+W）P:Phenomenon(现象）P:Physical（物理）M:Mechanism（机制或机理）M:Man（人）M:Machine（机器设备）M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）分析问题的PM方法（2P5M+W）P:Phenomenon 4 4MM法法作业者(Man)1.是否遵守标准2.作业效率是否良好3.是否具有问题意识4.是否具有旺盛之责任感5.是否具有技术6.是否具有经验7.配置是否适当8.有否改善意欲9.人情关系是否良好10.健康状况是否良好机械设备工具(Machine)1.是否能负荷生产能力2.是否具备充分制程能力3.加油是否适切4.有无充分的点检5.是否发生故障停止6.是否有精度不足之现象7.是否会发生异常8.配置是否适当9.数量是否有过多或不足之现象10.整理与整顿是否做好原材料(Material)1.数量有无发生错误2.等级有无发生错误3.厂牌有无产生错误4.有无混入异质材料5.在库量是否适切6.有无浪费之现象7.处理情形是否良好8.配置情形是否良好9.质量水平是否良好方法(Method)1.作业标准内容是否良好2.作业标准是否有修改3.这种方法是否在安全之下可做4.这种方法是否具有可制成好制之方法5.这种方法是否能提高效率6.作业顺序是否适当、正确7.相互调是否良好8.温度、湿度是否适当9.照明、通风设备是否适当10.前后工程之连接是否良好 4M法作业者1.是否遵守标准6.是否具有经验机械1.是否5W2H是：4M是：1.Why 为什么?2.What 什么?3.Who 何人?4.When 何时?5.Where 何处?6.How 如何?7.How many(How Much)多少?1.Machine 机器2.Man 作业者3.Material 材料4.Method 方法1.1.应用应用应用应用5 5W2HW2H，4M4M的方法发掘要因。的方法发掘要因。的方法发掘要因。的方法发掘要因。检讨影响问题点的要因检讨影响问题点的要因5W2H是：4M是：1.Why 为什么?1.Machine质量改进活动的有效手段之一：质量改进活动的有效手段之一：戴明圆环（戴明圆环（P P、D D、C C、A A循环）循环）（四个阶段）P(Plan)-计划。D(Do)-执行。C(Check)-检查。A(Action)-行动（或处理改进）。质量改进活动的有效手段之一：戴明圆环（P、D、C、A循环）质量改进活动的有效手段之二：质量改进活动的有效手段之二：SDCASDCA循环（标准化维持）循环（标准化维持）SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，必须对工作过程进行标准化管理。S（Standard):标准化 D(Do):实施 C(Check):确认 A(Action):措施质量改进活动的有效手段之二：SDCA循环（标准化维持）D-Do S-Standard C-Check A-ActionP-Plan D-DoA-Action C-Check改善提高与标准化维持之间的关系SDCA循环PDCA循环 D-Do S-Standa第五部分：企业现场设备管理第五部分：企业现场设备管理现场设备管理概述现场设备管理概述现场设备重点管理现场设备重点管理 1、设备分类；2、重点设备的评定方法；3、不同设备的管理方法。现场设备运行管理现场设备运行管理 1、现场操作工人对设备的管理；2、设备点检制；3、开展“信得过设备“竞赛。关键设备与维护环节管理关键设备与维护环节管理 1、关键设备”特护“管理；2、设备维护环节管理。现场设备保障体系管理现场设备保障体系管理 1、保障体系管理法；2、设备全面故障管理。第五部分：企业现场设备管理现场设备管理概述设备特护机电仪点检员巡检员专检员现场关键设备（机、电、仪）现场关键设备特护网络设备特护机电仪点检员巡检员专检员现场关键设备现场关键设备特护5 5感运用感运用 只要有效运用人体5感，我们就能够把握许许多多的事实或者异常。机器设备的异常声音（听）、过热之后的焦味（闻）、排水管的温度上升（触摸）、指针的摆动（看）以及其它各种各样的现象无不需要我们动用各个感官去观察，去感知。5感运用 只要有效运用人体5感，我们就能第六部分第六部分:企业现场管理常用的工具企业现场管理常用的工具v目视管理v颜色管理v5S管理v广告牌管理v零库存管理(JIT)vTPMv目标管理v方针计划展开v统计过程的管理第六部分:企业现场管理常用的工具目视管理第六部分：企业现场管理常用的工具第六部分：企业现场管理常用的工具提案改善改善报告制度QCC5个为什么FMEADOE改善8D问题分析与解决QC七大手法流程合理化第六部分：企业现场管理常用的工具提案改善。Time Study愚巧法SPC制程能力分析DMAIC6 标准偏差精益生产第七部分：生产现场中重要的方法第七部分：生产现场中重要的方法。Time Study第七部分：生产现场中重要的方法问题的层次问题的层次相对应的改善层次相对应的改善层次工场有一滩油因为机械漏油因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次级货因为它价码不错因为采购人员的绩效是依其与正常价的节余而定为什么为什么？为什么为什么？为什么为什么？为什么为什么？把它清理掉把它清理掉 换垫圈换垫圈 买更好的垫圈买更好的垫圈 改变采购政策改变采购政策为什么为什么？追究真因的深耕法问五次为什么？问题的层次相对应的改善层次工场有一滩油为什么？为什么？为什2000.6.1因果图因果图因果图因果图A cause-and-effect(C&E)diagram is a picture composed of lines and symbols designed to represent a meaningful relationship between and effect and its causes.It was developed by Dr.Kaoru Ishikawa（石川磬）in 1943 and is sometimes referred to as an Ishikawa diagram or fishbone diagram because of its shape.某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。2000.6.1因果图因果图A cause-and-effe2000.6.1因果图因果图QualityCharacteristicpeoplematerialsWork methodsenvironmentEquipmentMeasurement2000.6.1因果图Quality peoplemater2000.6.1因果图因果图运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图再质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。外观外观不良不良人员技术不佳粗心缺乏培训无品质观念2000.6.1因果图运用因果图有利于找到问题的症结所在，然2000.6.1因果图（练习）因果图（练习）粗糙度低人料法环机技术不熟练未按规定磨刀原料混杂原料太硬进刀量规定不合理车间地面振动大照明不好机床导轨松动机床轴承磨损2000.6.1因果图（练习）粗糙度低人料法环机技术不熟练未2000.6.1因果图（练习）因果图（练习）粗糙度低人料法环机技术不熟练未按规定磨刀原料混杂原料太硬进刀量规定不合理车间地面振动大照明不好机床导轨松动机床轴承磨损2000.6.1因果图（练习）粗糙度低人料法环机技术不熟练未2000.6.1对策表对策表对策表对策表当利用鱼刺图确定了问题产生的主要原因后，有必要采取措施去消除这些原因，以达到质量改进的目的。这时，可以采用对策表的方法。用以针对质量问题产生的原因制定对策或措施，作为实施时的依据。对策表的目的对策表的目的2000.6.1对策表对策表当利用鱼刺图确定了问题产生的主要2000.6.1对策表的格式对策表的格式2000.6.1对策表的格式第八部分：第八部分：现场管理与改善的正确观念v5S与纪律v存货的产生v别让猴子跳回你背上第八部分：现场管理与改善的正确观念5S与纪律第九部分：现场管理改善活动第九部分：现场管理改善活动宗旨：追求企业管理体质革新目标：让顾客满意、员工满意、社会和公众满意活动之一：改善提案活动活动之二：自主保全活动活动之三：效益最大化活动第九部分：现场管理改善活动宗旨：追求企业管理体质革新TPM:建成可持续发展的企业3S：顾客满意、员工满意、社会和公众满意八大支柱个别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养不间断的（职务性）小集团活动彻底的5S活动两大基石TPM:建成可持续发展的企业3S：顾客满意、员工满意、社会和改善管理 “管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。“科学管理”不再停留于口号上，而上要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。改善管理 “管理”就是要“改善”，有“改善”才解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法 QC STORY QC STORY 1、提出现场的问题点、提出现场的问题点2、影响问题点的要因分析影响问题点的要因分析特性要因图特性要因图3、了解问题点的事实状况了解问题点的事实状况查核表查核表4、把握影响问题点的重要要因把握影响问题点的重要要因柏拉图柏拉图5、提出解决问题之对策提出解决问题之对策6、对策之实施对策之实施7、效果确认效果确认推移图推移图8、效果维持效果维持标准化标准化9、成果比较成果比较10、资料整理、发表会资料整理、发表会解决问题的步骤与方法 QC STORY 1、提以工厂、课、组的年度方针、或目标及计划以工厂、课、组的年度方针、或目标及计划的重要问题为依据决定具体主题的重要问题为依据决定具体主题明确目的。明确目的。制作柏拉图，把握现状。制作柏拉图，把握现状。听取与会人员及其他单位意见。听取与会人员及其他单位意见。利用脑力激荡术利用脑力激荡术利用脑力激荡术利用脑力激荡术,使与会人员都能发表使与会人员都能发表使与会人员都能发表使与会人员都能发表意见意见意见意见,例如制程不良例如制程不良例如制程不良例如制程不良,不良率占最多的是什不良率占最多的是什不良率占最多的是什不良率占最多的是什么么么么?绘制柏柆图以确定之。绘制柏柆图以确定之。绘制柏柆图以确定之。绘制柏柆图以确定之。决定改善主题决定改善主题以工厂、课、组的年度方针、或目标及计划的重要问题为依据决决定改善主题决定改善主题决定改善主题不良项目不良项目原因分析原因分析对策方法对策方法对策评级对策评级提案人提案人实施期限实施期限负责人负责人ACE1.积存积存时插破时插破1-1驾驶技术不熟速驾驶技术不熟速度过快度过快1-1-1举办驾驶专业训练举办驾驶专业训练 李彦玲李彦玲3/73/15李彦玲李彦玲1-1-2速度限速度限10KM/HR 1-2堆栈距离太小堆栈距离太小1-2-1堆栈距离由原有堆栈距离由原有10公公分加大至分加大至25公分公分 何寒梅何寒梅3/7起起吕宝茵吕宝茵1-2-2在仓库地面划黄线在仓库地面划黄线 2.包装包装时插破时插破2-1膨胀管紧定不良膨胀管紧定不良2-1-1改良紧定装置改良紧定装置 吕宝茵吕宝茵3/15何寒梅何寒梅2-2操作条件未固定操作条件未固定风压过大风压过大2-2-1设立标准操作确实遵设立标准操作确实遵行行 黄晓丹黄晓丹3/73/15黄晓丹黄晓丹2-3疏忽疏忽2-3-1统计破袋数统计破袋数,提高警觉提高警觉 3.堆栈不堆栈不齐倾倒齐倾倒3-1人工操作费力且人工操作费力且误差较大误差较大3-1-1改用自动堆栈作业后改用自动堆栈作业后当能平坦整齐当能平坦整齐 黄晓丹黄晓丹3/123/15黄晓丹黄晓丹3-1-2未修改前尽力矫正作未修改前尽力矫正作业之缺失业之缺失 吕宝茵吕宝茵3/12起起吕宝茵吕宝茵 改善对策实施计划改善对策实施计划不良项目原因分析对策方法对策评级提案人实施期限负责人ACE1(一一)模板定位不定模板定位不定:说明说明:模板架位置与PCB洞口上下不平均相差10丝方法方法:将模板架位置调整于PCB洞口上下30丝改善对策改善对策实施经过实施经过(例例)(一)模板定位不定:说明:模板架位置与PCB洞口上下不平均相(二二)材料间隙不足材料间隙不足:分析说明分析说明:用两个IPF材料平放于 PCB洞口边,因此TR脚 必须弯曲,所以TR脚与 线路间距离过近,短 路机会也增加了。方法方法:以壹个2PF材料侧放于TR脚上直接焊接,如此一来TR脚可直接拉直，并且与线路间距相差很大，短路也就减少了。脚改善对策改善对策实施经过实施经过(例例)(二)材料间隙不足:分析说明:用两个IPF材料平放于 实际案例练习实际案例练习 实际案例练习 改善提案报告表案例改善提案报告表案例 改善提案报告表案例现在管理A PC D改善维持改善维持A PC D目标A PC D计划：P实施：D确认：C处置：A改善品质提高效率降低成本日常管理与持续性改善的关系现在管理A P改善维持改善维持A P目标A 问题意识抓住事实改善展开目标达成确认下回改善经常性教育物质、精神奖励现状调查现状分解多次检讨积极参与确定对策结果确认CDPA改善的基本方法问题意识抓住事实改善展开目标达成确认下回改善经常性教育现状调1.1.TPMTPM之目的之目的之目的之目的TPMTPM之目的之目的之目的之目的“以人与设备之体质改善来促进企业之体质改善以人与设备之体质改善来促进企业之体质改善”人之体质改善配合FA时代的要员之养成 操作人员:自主养护能力 养护人员:机械设备的保养能力 生产技术者:免保养之设备计划能力设 备之体质改善 依据现存设备体质改善之效率化 新设备之LCC设计与垂直起立企业之体质改善企业之体质改善设备的预防保养设备的预防保养TPMTPM1.TPM之目的TPM之目的“以人与设备之体质改善来促进企业2.2.设备之预防医学设备之预防医学设备之预防医学设备之预防医学=预防保养预防保养预防保养预防保养预预防防医医学学日常日常预防预防(防止劣防止劣化化)日常保养日常保养(给油、清扫、给油、清扫、调节、点检调节、点检)健康健康诊断诊断(测定劣测定劣化化)检检查查(诊断诊断)早期早期治疗治疗(消除劣消除劣化化)预防修理预防修理(事前换取事前换取)预预防防保保养养 设备的预防保养设备的预防保养TPMTPM2.设备之预防医学=预防保养预 防 医 学日常(防止劣化)日TPM推进组织及活动模型TPM推进组织及活动模型丰田精益生产方式以人为中心 1、人的素质第一 3、多能化轮换作业 2、彻底消除无效劳动 4、多任务序管理完善的生产体系 新产品开发 专业化大协作 主动销售两大支柱 准时化 自动化柔性生产系统（JIT、CIMS-FMS）例如：零库存、零故障、快速调换工装、销售拉动式生产管理等。丰田精益生产方式以人为中心流程再造：市场链流程再造：市场链SST模式模式全球供应链资源全球用户资源全球采购配送网络物流本部JIT定单加速流产品本部产品事业部执行定单创造定单获取定单全球商流商流海外推定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统双赢增值CRHRR&DTQMTPMTCMGNPGCROEC海尔文化海尔以市场链为纽带的业务流程再造创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）流程再造：市场链SST模式全球供应链资源全球用户资源全球采购第十部分：现场管理技术的创新时间管理技术沟通管理技术目标管理技术绩效管理技术人性管理技术授权管理技术激励管理技术参与管理技术重点管理技术改善管理技术第十部分：现场管理技术的创新时间管理技术1.TWI原文为原文为TrainingWithinIndustryforsupervisor即指现场第一线督导者的训练。即指现场第一线督导者的训练。2.TWI包括：包括：JI(JobInstruction)工作教导工作教导3.善用善用OJT培育部属培育部属 JM(JobMethod)工作方法改善工作方法改善 JR(JobRelation)工作关系工作关系 JS(JobSafety)工作安全工作安全现场班组长的武功心法TWI1.TWI原文为Training Within Indus案例研讨当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?当自己请假时,因如何安排工作?间接上司亲自指挥自己工作怎么办?与上司意见相左怎么办?如何将员工的意见向上司反映?案例研讨当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?案例研讨如何向员工传达执行上面的决议?如何对待员工的越级报告?下属爱打别人的小报告怎么办?如何处理员工的抱怨?如何对待不服自己的员工?案例研讨如何向员工传达执行上面的决议?案例研讨员工吊儿郎当怎么办?如何处分违纪员工?如何管理技术员工?如何培养接班人?当下属辞工怎么办?案例研讨员工吊儿郎当怎么办?案例研讨该与员工靠多近?如何安慰失意的员工?如何使自己与众不同?碰到无法沟通的同事怎么办?公司从来不派我到外面培训,什么东西也学不到,怎么办?案例研讨该与员工靠多近?疑难解答疑难解答1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-245月-24Friday,May 17,20242、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:02:5711:02:5711:025/17/2024 11:02:57 AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2411:02:5711:02May-2417-May-244、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:02:5711:02:5711:02Friday,May 17,20245、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-245月-2411:02:5711:02:57May 17,20246、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。17五月202411:02:57上午11:02:575月-247、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月2411:02上午5月-2411:02May 17,20248、业余生活要有意义，不要越轨。2024/5/1711:02:5711:02:5717 May 20249、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:02:57上午11:02上午11:02:575月-2410、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。5/17/2024 11:02:57 AM11:02:5717-5月-2411、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。5/17/2024 11:02 AM5/17/2024 11:02 AM5月-245月-2412、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。17-May-2417 May 20245月-2413、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Friday,May 17,202417-May-245月-2414、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。5月-2411:02:5717 May 202411:02谢谢大家谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-238月-286