公司战略风险管理课件

公司战略风险管理公司战略风险管理46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。47、采菊东篱下，悠然见南山。48、啸傲东轩下，聊复得此生。49、勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结，箪瓢屡空，晏如也。公司战略风险管理46、寓形宇内复几时，曷不委心任去留。公司战公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件公司战略风险管理课件战略略层次次战略的特点略的特点应注意的注意的问题业务单位位战略略业务单位位战略，是在略，是在总体体战略指略指导下，一个下，一个业务单位位进行行竞争的争的战略，也称略，也称为竞争争战略略。“战略略业务单位位”被被赋予一定的予一定的战略略决策决策权力，可以根据外部力，可以根据外部市市场的状况的状况对产品和市品和市场进行行战略略规划并划并进行行战略略决策，其目决策，其目标是取得是取得竞争争优势。战略略业务单位的位的优势在于能在于能够在不同的在不同的类似似业务中找到适合中找到适合自己的自己的战略，若企略，若企业只只经营某某一特定一特定产品，在某一特定市品，在某一特定市场中开展中开展业务，那么公司，那么公司战略和略和业务单位位战略就属于同一略就属于同一层面，面，没有区没有区别。业务单位位战略的制定者是事略的制定者是事业部部门管理管理层。6战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在战略略层次次战略的特点略的特点应注意的注意的问题职能能战略略职能能战略是指企略是指企业中的各中的各职能部能部门制定的指制定的指导职能能活活动的的战略，描述了在略，描述了在执行公司行公司战略和略和业务单位位战略的略的过程中，企程中，企业中的每中的每一一职能部能部门所采用的方法所采用的方法和手段。和手段。职能能战略的关略的关键作用体作用体现在：在：（1 1）职能能战略是保略是保证公司公司战略和略和业务单位位战略成功的基略成功的基础；（2 2）各）各项职能的能的发挥为企企业制定制定战略提供条件。略提供条件。职能能战略的制定者是略的制定者是职能部能部门管理管理层。7战略层次战略的特点应注意的问题职能职能战略是指企业中的各职能三、战略的关键要素三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：要素要素阐释有愿景有愿景企企业愿景是企愿景是企业领导者者对企企业前景和前景和发展方向的展方向的一种高度概括。它由企一种高度概括。它由企业的核心理念和未来的展的核心理念和未来的展望两部分所望两部分所组成。成。具有可持具有可持续性性战略的可持略的可持续性是企性是企业生命力的保生命力的保证。有效有效传递战略的略的流程流程战略会略会对企企业产生生长期影响。期影响。与与获取取竞争争优势有关有关战略只有具略只有具备可持可持续的的竞争争优势时才能才能赢得市得市场。能利用企能利用企业与与环境之境之间的的联系系战略略须利用企利用企业与供与供应商、客商、客户、竞争争对手和政手和政府之府之间的正式或非正式的的正式或非正式的联系。系。8三、战略的关键要素要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前四、企业的使命四、企业的使命（一）企业的使命（一）企业的使命使命使命是企业在社会经济的整体发展方向中所是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。而存在的理由。而是企业开展活动的方向、原则是企业开展活动的方向、原则和哲学和哲学。企业使命是对企业。企业使命是对企业“存在理由存在理由”的宣言，的宣言，它要回答它要回答“我们的企业为什么要存在的问题我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。高层管理人员负责明确企业使命。9四、企业的使命9（二）企业使命的五个要素（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位）反映企业定位，包括企业盈利方式、社，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用）有导向作用，明确的使命能够指明企业，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；未来的发展方向；（3）说明业务范围）说明业务范围，即生产什么产品、在哪，即生产什么产品、在哪个领域经营；个领域经营；（4）有利于界定企业形象）有利于界定企业形象，加深客户对企业，加深客户对企业的认识；的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。关者的相对能力。10（二）企业使命的五个要素10五、确定企业的战略目标五、确定企业的战略目标 战略目略目标与企与企业使命的区使命的区别与与联系系确定确定战略目略目标的的SMARTSMART原原则联系：系：战略目略目标是企是企业使使命的命的进一步具体化一步具体化，反映，反映了企了企业在一定在一定时期内期内经营活活动的方向和所要达到的的方向和所要达到的水平。水平。区区别：战略目略目标有有具体的具体的数量特征和数量特征和时间界限界限，通，通常常为3-53-5年或更年或更长。S S：SpecificSpecific，目，目标应清晰明确清晰明确 M M：MeasurableMeasurable，目，目标要要可量化可量化A A：AttainableAttainable，目，目标具挑具挑战性，性，具可达性具可达性R R：RelevantRelevant，目，目标与使命一致与使命一致T T：Time-basedTime-based，目，目标必必须具有具有明确的截止期限明确的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。11五、确定企业的战略目标战略目标与企业使命的区别与联系确定战略企业使命和目标的层级结构：企业使命和目标的层级结构：使命使命目标目标战略战略执行计划执行计划/预算预算12企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算12案例说明：案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命（一）企业愿景和使命愿景愿景在世界范围内向人们提供交通工具。在世界范围内向人们提供交通工具。使命使命在市场经济国家制造和销售小汽车在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。和卡车。（二）企业目标（二）企业目标1.在在19881993年期间，公司的年均内部报年期间，公司的年均内部报酬率由酬率由12%达到达到16%。2.到到1990年底，公司在世界汽车市场的占有年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。率居第一位。3.到到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加率增加8%。4.到到1995年，单位成本下降年，单位成本下降4%。13案例说明：13（三）企业战略（三）企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。成本。3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。中国家制造和销售汽车。14（三）企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制（四）执行计划（四）执行计划/预算预算1.执行计划执行计划（1）在国内增加一个制造和销售新型低成）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量本、高质量“世界级世界级”汽车的新部门。汽车的新部门。（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种在世界市场制造和销售这种“世界级世界级”汽车。汽车。（3）购买一家能够向公司所有部门提供足）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。够高质量钢材的钢铁公司。（4）为降低制造成本，到）为降低制造成本，到1995年要在各个年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。部门的生产操作岗位安装机器人。（5）到）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。型，以增加每加仑汽油的行驶里程。15（四）执行计划/预算1.执行计划（1）在2.预算预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：定预算。预算方案：（1）为建立）为建立“世界级世界级”汽车生产部门编制预算汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。集资金。（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。算。（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。（4）为安装机器人编制预算。）为安装机器人编制预算。（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。）为改产前轮驱动汽车编制预算。162.预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定六、战略管理六、战略管理（一）战略管理与运营管理（一）战略管理与运营管理“战略管理战略管理”一词最早是由伊戈尔一词最早是由伊戈尔安索夫在安索夫在1972年提出的。它是一年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。种崭新的管理思想和管理模式。区区别点点战略管理略管理运运营管理管理范范围是关于企是关于企业整体的管理，整体的管理，需要跨需要跨职能能领域解决域解决问题主要是主要是职能性管理，能性管理，仅凭某凭某一一领域的域的专长就可以就可以发现并并解决解决问题处理理的关的关系系需要管理和改需要管理和改变企企业与外与外部的关系部的关系主要管理企主要管理企业内部的关系，内部的关系，相相对比比较单纯风险性性战略管理具有很大的不确略管理具有很大的不确定性和模糊性定性和模糊性主要主要处理比理比较确定的常确定的常规事事务，比，比较容易容易预见和量化和量化涉及涉及面面战略管理涉及企略管理涉及企业的的变革革运运营管理主要是在管理主要是在现有状有状态下把事情做好，而不是改下把事情做好，而不是改变状状态17六、战略管理区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，（二）战略管理的流程（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）战略分析（循环起点）战略分析战略分析（起点）（起点）外部因素外部因素分析分析内部因素内部因素分析分析宏观环境宏观环境分析分析 行业环行业环境分析境分析经营环境经营环境分析分析内部资源内部资源分析分析企业能力企业能力分析分析市场竞争市场竞争能力能力18（二）战略管理的流程战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析2.战略制定战略制定战略制定战略制定公司（总公司（总体）战略体）战略选择选择业务单位业务单位战略选择战略选择成长型战成长型战略略稳定型战稳定型战略略收缩型战收缩型战略略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中化战集中化战略略职能战略职能战略选择选择192.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长3.战略实施战略实施战略实施的内容战略实施的内容包括项目包括项目组织调整组织调整调整组织结构、业务流程、调整组织结构、业务流程、权责关系。权责关系。调动资源调动资源包括人力、财务、技术和信包括人力、财务、技术和信息资源。息资源。管理变革管理变革诊断变革环境、确定管理风诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。格和变革职责。203.战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务第二章第二章 战略分析战略分析外部环境外部环境 一、企业外部环境分类一、企业外部环境分类根据外部环境因素对企业生产经营活动根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：境分为三大类：(一一)一般宏观环境；一般宏观环境；(二二)行业环境；行业环境；(三三)经营环境与竞争优势环境。经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。杂性、动态性和不确定性等特征。21第二章战略分析外部环境一、企业外部环境分类21二、一般宏观环境分析（二、一般宏观环境分析（PEST分析）分析）宏宏观环境要素境要素 阐释政治和法律因素政治和法律因素（Political Political factorsfactors）一般来一般来说，一些政治因素，一些政治因素对企企业行行为有直接影响，而法律法有直接影响，而法律法规会会间接影响接影响企企业的活的活动。1.1.政治和法律因素分析包括以下方面：政治和法律因素分析包括以下方面：（1 1）政局）政局稳定状况；（定状况；（2 2）政府行）政府行为影响；（影响；（3 3）路）路线方方针政策；（政策；（4 4）法）法律法律法规等。等。2.2.相关的政治相关的政治风险可分可分三三类：（：（1 1）所）所有有权风险；（；（2 2）经营风险；（；（3 3）转移移风险。3.3.政治法律政治法律因素特点因素特点：（：（1 1）不可）不可测性；性；（2 2）直接性；（）直接性；（3 3）不可逆）不可逆转性。性。22二、一般宏观环境分析（PEST分析）宏观环境要素阐释政治和宏宏观环境要素境要素 阐释经济因素因素（Economical Economical factorsfactors）经济因素分析因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）社会）社会经济结构（其中最重要的是构（其中最重要的是产业结构）；构）；（2 2）经济发展水平（国家展水平（国家经济发展的展的规模、速度和水平）；（模、速度和水平）；（3 3）经济体制（国体制（国家家经济组织的形式）；（的形式）；（4 4）经济政策；政策；（5 5）当前）当前经济状况；（状况；（6 6）其他一般）其他一般经济条件和条件和趋势。社会和文化因素社会和文化因素（Social factorsSocial factors）社会文化因素分析社会文化因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）人口状况；（人口状况；（2 2）社会流）社会流动性；（性；（3 3）消）消费心理；（心理；（4 4）生活方式）生活方式变化；（化；（5 5）文）文化化传统；（；（6 6）价）价值观。23宏观环境要素阐释经济因素（Economicalfacto宏宏观环境要素境要素 阐释技技术因素因素（Technological Technological factorsfactors）1.1.技技术因素分析因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）技技术水平；（水平；（2 2）技）技术力量；（力量；（3 3）新技）新技术的的发展。展。2.2.技技术环境境对战略略产生的影响：（生的影响：（1 1）技技术进步使企步使企业能能对市市场和客和客户更有效更有效分析；（分析；（2 2）新技）新技术使企使企业扩大大经营范范围或开辟新市或开辟新市场；（；（3 3）技）技术进步可步可创造造竞争争优势；（；（4 4）技）技术进步使步使现有有产品淘汰或品淘汰或缩短短产品生命周期；（品生命周期；（5 5）新）新技技术使企使企业关注关注环保、社会保、社会责任和可持任和可持续增增长。24宏观环境要素阐释技术因素（Technologicalfa三、行业定义及环境分析三、行业定义及环境分析（一）定义（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期（二）行业生命周期在判断企业所处生命周期阶段的指标有在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。等。25三、行业定义及环境分析25产量时间起步期成长期成熟期衰退期26产时间起步期成长期成熟期衰退所所处生命周期生命周期阶段段特点特点起步期起步期产品品设计尚未成熟，行尚未成熟，行业产品的开品的开发相相对缓慢，慢，利利润率率较低，市低，市场增增长率率较高。高。成成长期期需大量需大量资金达到高增金达到高增长率和率和扩产计划，划，现金短金短缺。缺。设置置进入壁入壁垒，阻止，阻止竞争者争者进入行入行业。成熟期成熟期 增增长率降到率降到较正常水平，相正常水平，相对稳定，各年定，各年销售量售量变动和利和利润增增长幅度幅度较小，小，竞争更激烈。争更激烈。衰退期衰退期市市场增增长率率严重下降，重下降，产品品种减少，品品种减少，行行业活活动水平随公司从水平随公司从该行行业退出而下降，退出而下降，该行行业可可能不复存在或被并入另一行能不复存在或被并入另一行业。27起步期产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，（三）波特五力分析模型（三）波特五力分析模型1.五力模型图五力模型图迈克尔迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。争优势和行业可达到的最终资本回报率。28（三）波特五力分析模型28波特五力模型波特五力模型29波特五力模型292.五力模型中五种力量的比较分析：五力模型中五种力量的比较分析：五力内容五力内容阐释新新进入者的入者的威威胁 新新进入者入者进入市入市场参与参与竞争争获取利取利润，对现有的有的竞争者构成威争者构成威胁，削弱，削弱现有企有企业产生理想生理想财务回回报率的能力，分割市率的能力，分割市场份份额，激化，激化竞争。争。新新进入者威入者威胁力度和数量很大程度取决各种力度和数量很大程度取决各种进入壁入壁垒的高度，的高度，决定决定进入壁入壁垒高度的因素有高度的因素有：（1 1）规模模经济；（；（2 2）产品差异；（品差异；（3 3）资金投金投入；（入；（4 4）转换成本；（成本；（5 5）对销售渠道使用售渠道使用权；（6 6）政府政策；（）政府政策；（7 7）现有有产品与品与规模模经济无无关的成本关的成本优势。302.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁五力内容五力内容阐释供供应商商议价价能力能力 提高供提高供应商在行商在行业中中议价能力，从而降价能力，从而降低公司在行低公司在行业中盈利性的中盈利性的因素有因素有：（：（1 1）没有）没有替代品，没有其他供替代品，没有其他供应商；（商；（2 2）该产品或服品或服务独一无二，且独一无二，且转换成本很高；（成本很高；（3 3）供）供应商商所所处行行业由少数几家公司主由少数几家公司主导并面向大多数并面向大多数客客户销售；（售；（4 4）供）供应商商产品品对客客户生生产业务很重要；（很重要；（5 5）企）企业采采购量占供量占供应商商产量的比量的比率很低；（率很低；（6 6）供）供应商能直接商能直接销售售产品并与企品并与企业抢占市占市场。31五力内容阐释供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力五力内容五力内容阐释购买商商议价价能力能力 提高提高购买商商议价能力价能力因素有因素有：（：（1 1）购买方从方从卖方方购买的的产品占品占卖方方销售量很大比例；（售量很大比例；（2 2）购买商商购买的的产品品对其其经营不很重要，且不很重要，且该产品缺少唯品缺少唯一性；（一性；（3 3）转换其他供其他供应商商购买的成本的成本较低；低；（4 4）购买商商购买的的产品或服品或服务占其成本的比例占其成本的比例较高；（高；（5 5）购买商商购买的的产品或服品或服务容易被替代；容易被替代；（6 6）购买商的采商的采购人人员有高超的有高超的谈判技巧；（判技巧；（7 7）购买商有能力自行制造或提供供商有能力自行制造或提供供应商的商的产品或服品或服务。替代替代产品的品的威威胁 替代替代产品指可由其他品指可由其他产业生生产的的产品或提供的品或提供的服服务，具有的功能大致与，具有的功能大致与现有有产品或服品或服务功能相似，功能相似，可可满足消足消费者同者同样需求。替代品通需求。替代品通过（1 1）设置价置价格上限；（格上限；（2 2）改）改变需求量；（需求量；（3 3）迫使企）迫使企业投入更投入更多多资金并提高服金并提高服务质量来影响一个行量来影响一个行业盈利性。盈利性。32五力内容阐释购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（五力内容五力内容阐释同同业竞争者争者竞争争强强度度 竞争争强强度取决度取决以下因素以下因素：（：（1 1）竞争者数量，争者数量，市市场中中竞争者越多，争者越多，竞争争强强度会越高；（度会越高；（2 2）行）行业增增长率，行率，行业增增长缓慢，新慢，新进入者从其他入者从其他竞争者那里争取市争者那里争取市场份份额，现有企有企业之之间争争夺既既有市有市场份份额，竞争会争会变激烈；（激烈；（3 3）行）行业固定成固定成本，行本，行业固定成本越高，企固定成本越高，企业寻求降低求降低单位位产品固定成本或增加品固定成本或增加产量，量，导致在价格上相互致在价格上相互竞争；（争；（4 4）产品品转换成本，成本，产品缺乏差异性或具品缺乏差异性或具标准化，准化，购买商商轻易易转换供供应商，供商，供应商商间相相互互竞争；（争；（5 5）不确定性，一个企）不确定性，一个企业不确定同行不确定同行业另一企另一企业如何如何经营，可能制定更具，可能制定更具竞争力的争力的战略；（略；（6 6）战略重要性，企略重要性，企业最重要的最重要的战略目略目标是是获得成功，得成功，则会采取具有会采取具有竞争力的行争力的行为达达成目成目标；（；（7 7）退出壁）退出壁垒，使，使现有供有供应商商难以退以退出某行出某行业的障碍会令同的障碍会令同业的的竞争激烈化。争激烈化。33五力内容阐释同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（四、经营环境与竞争优势环境分析四、经营环境与竞争优势环境分析（一）定义（一）定义获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。市场状况等。34四、经营环境与竞争优势环境分析341.市场分析市场分析（1）竞争对手分析）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。水平等。（2）竞争性定位）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。手。351.市场分析35（3）消费者分析）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。的需求。36（3）消费者分析36分析角度分析角度具体内容具体内容消消费细分分（1 1）市）市场细分：把具有盈利和明确特征的市分：把具有盈利和明确特征的市场进行行细分。分。（常用于消（常用于消费者商品和服者商品和服务市市场）可基于以下基）可基于以下基础细分：分：（a a）人口）人口细分，以年分，以年龄、收入、社会、收入、社会阶层、性、性别、地区、地区、职业、家庭等划分；、家庭等划分；（b b）应用用细分，根据分，根据产品和服品和服务的的层面来划分市面来划分市场；（c c）价）价值细分，价分，价值定定义为消消费者者对产品和服品和服务满意度与意度与产品价格品价格权衡衡结果；果；（d d）心理）心理细分，消分，消费者性格和生活方式会影响其者性格和生活方式会影响其购买行行为；（e e）品牌忠）品牌忠诚度，度，产品和服品和服务的品牌能在很大程度上影响的品牌能在很大程度上影响购买力；力；（f f）生活形）生活形态细分，把心理和社会人口特性分，把心理和社会人口特性结合，合，赋予消予消费群群组更完整的更完整的轮廓；廓；（g g）购买特性，可以依照客特性，可以依照客户的的购买量、量、卖场类型和包装型和包装量来量来细分。分。（2 2）工）工业细分：按照消分：按照消费者者类型、企型、企业规模、模、贸易集易集团及企及企业地理位置地理位置细分。分。37分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征分析角度分析角度具体内容具体内容消消费动机机消消费动机是关心消机是关心消费者的者的选择和他和他们喜喜欢的品的品牌，他牌，他们最看重的最看重的产品或服品或服务，消，消费者的目者的目标及消及消费者者动机的机的变化。化。消消费者未者未满足的需求足的需求消消费者未者未满足需求足需求应关注关注为什么有些消什么有些消费者不者不满，为什么有些消什么有些消费者在改者在改变品牌或供品牌或供应商。商。未未满足需求表明企足需求表明企业拥有有进入市入市场或增加市或增加市场份份额的机会，也表明企的机会，也表明企业面面临竞争争对手同手同样有有抢占市占市场份份额机会的威机会的威胁。消。消费者不是任何者不是任何时候都能意候都能意识到自己的未到自己的未满足需求。足需求。38分析角度具体内容消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢2.融资来源融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条）抵押条件；（件；（2）支付记录；（）支付记录；（3）贷款条件；（）贷款条件；（4）贷款额度等。贷款额度等。3.劳动力市场状况劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（）企业信誉；（2）就业形势；（）就业形势；（3）专业）专业人员的可获得性。人员的可获得性。392.融资来源39五、国际商业环境分析五、国际商业环境分析（一）国际化行为的三种模式（一）国际化行为的三种模式国国际化化行行为含含义特点特点多国化多国化战略略一个企一个企业的大部分活的大部分活动，如，如战略和略和业务决决策策权分配到所在国外分配到所在国外的的战略略业务单位位进行，行，由由这些些单元向本地市元向本地市场提供本土化的提供本土化的产品，品，从而把自己有价从而把自己有价值的的技能和技能和产品推向外国品推向外国市市场而而获得收益。得收益。（1 1）多国化）多国化战略注重每个国家和略注重每个国家和地区之地区之间的的竞争，争，认为各个国家情各个国家情况不同，于是以国界来划分市况不同，于是以国界来划分市场区区域；域；（2 2）它采用高度分）它采用高度分权的方式，允的方式，允许每个部每个部门集中关注一个地理区域、集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化地区或国家。多国化战略略让各国子各国子公司的管理者有公司的管理者有权将企将企业产品个性品个性化来化来满足本地消足本地消费者的特殊需求和者的特殊需求和爱好，因此，好，因此，该战略能使企略能使企业面面对各个市各个市场的异的异质需求需求时的反的反应最最优化，但是全球化的化，但是全球化的协作能力低。作能力低。40五、国际商业环境分析国际化行为含义特点多国化战略一个企业的大国国际化化行行为含含义特点特点全球化全球化战略略在全世界范在全世界范围生生产和和销售同一售同一类型型和和质量的量的产品或服品或服务。（1 1）企）企业根据最大限度地根据最大限度地获取低成本取低成本竞争争优势的目的目标来来规划其全部的划其全部的经营活活动，它，它们将研究与开将研究与开发、生、生产、营销等等活活动按照成本最低原按照成本最低原则分散在少数几个分散在少数几个最有利的地点来完成，但最有利的地点来完成，但产品和其他功品和其他功能能则采取采取标准化和准化和统一化以一化以节约成本；成本；（2 2）全球化）全球化战略更加集略更加集权，强强调由母由母国国总部控制。不同国家的部控制。不同国家的战略略业务单元元相互依存，而相互依存，而总部部试图将将这些些业务单元元整合；整合；（3 3）全球化）全球化战略略对本地市本地市场的反的反应相相对迟钝，并且由于企，并且由于企业需要跨越国界的需要跨越国界的协调战略和略和业务决策，所以决策，所以难以管理。以管理。41国际化行为含义特点全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和国国际化化行行为含含义特点特点跨国化跨国化战略略一个企一个企业在在许多国多国家从事家从事经营，但，但总部仍部仍设在其所在地。在其所在地。跨国化跨国化战略是略是让企企业可以可以实现全球化的效率和本土化的敏捷全球化的效率和本土化的敏捷反反应的一种国的一种国际化化战略。在跨略。在跨国成国成长中，企中，企业同同时为获取低取低成本和适成本和适应各地区差各地区差别化而努化而努力，一方面按照成本最低原力，一方面按照成本最低原则在全球范在全球范围内内规划其全部功能划其全部功能活活动，另一方面，另一方面则高度重高度重视地地区差区差别对企企业活活动的要求。的要求。42国际化行为含义特点跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总（二）国际化经营动因（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。寻求战略性资产。（三）钻石模型（三）钻石模型迈克尔迈克尔波特识别出波特识别出国家竞争优势国家竞争优势的四个决定的四个决定因素，构建了钻石模型。因素，构建了钻石模型。43（二）国际化经营动因43 有利因素状况有利因素状况（物物质质、人人力力、资资金金、知知识、基础设施）识、基础设施）相相关关和和支支持持性性行业的存在行业的存在（国国内内供供应应商商比比国国外外供供应应商商更具优势）更具优势）钻钻石石条条件件（强强 大大国国 内内 市市 场场需求）需求）企企业业战战略略、结结构构和和同同业业竞争竞争钻石模型钻石模型44有利因素状况相关和支持性行业的存在（四）国际贸易生命周期（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：下：产品在高收入国家被开发产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。入国家同时竞争高收入国家的国内业务。45（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生 第三章第三章 战略分析战略分析 内部资源、能力与核心竞争力内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：本章主要内容：一、企业资源一、企业资源二、企业能力二、企业能力三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力四、评价核心竞争力四、评价核心竞争力五、企业内部因素分析五、企业内部因素分析六、超越竞争对手六、超越竞争对手七、七、SWOT SWOT 分析的概念及作用分析的概念及作用八、八、SWOTSWOT的四个要素的四个要素九、内部资源分析和外部环境分析的匹配九、内部资源分析和外部环境分析的匹配46第三章战略分析内部资源、能力一、企业资源一、企业资源1.企业资源的定义企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。能和知识等。2.企业资源的分类企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。资源和组织资源。47一、企业资源47（1）有形资源）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。全代表有形资源的战略价值。48（1）有形资源48（2）无形资源）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。全部无形资源。49（2）无形资源49（3）组织资源）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。以实现投入向产出的转换。50（3）组织资源50二、企业能力二、企业能力1.企业能力的定义企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。争作用的能力。51二、企业能力512.企业能力的主要构成因素企业能力的主要构成因素研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力522.企业能力的主要构成因素52三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力能够建立企业核心竞争能力的五种资源能够建立企业核心竞争能力的五种资源：建立建立竞争争优势的的资源源稀缺稀缺资源源不可被模仿的不可被模仿的资源源不可替代的不可替代的资源源持久的持久的资源源53三、企业核心竞争力建立竞争优势的资源稀缺资源不可被模仿的资源四、评价核心竞争力四、评价核心竞争力1.评价核心竞争能力的方法评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价）企业的自我评价（2）行业内部比较）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。的信息。（5）竞争对手的信息。）竞争对手的信息。54四、评价核心竞争力542、评价核心竞争力的基准分析法、评价核心竞争力的基准分析法1）含义）含义基准分析法基准分析法，也称作，也称作标杆分析法标杆分析法。就是将本企业各。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。行动方法，以弥补自身的不足。552、评价核心竞争力的基准分析法1）含义552）基准分析的类型）基准分析的类型（1）内部流程标杆分析）内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。在于迅速解决顾客问题。（2）外部竞争性流程标杆分析）外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。或劣势。562）基准分析的类型56（3）功能性流程标杆分析）功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。组织的某一项典范作业流程。57（3）功能性流程标杆分析573）标杆的选择）标杆的选择（1）以竞争对手为标杆）以竞争对手为标杆（2）以一流企业为标杆）以一流企业为标杆（3）建立跨行业的技术标杆）建立跨行业的技术标杆（4）以客户需求为标杆）以客户需求为标杆583）标杆的选择58五、企业内部因素分析五、企业内部因素分析1.资源分析资源分析实物物资源源无形无形资源源人力人力资源源技技术资源源财务资源源59五、企业内部因素分析实物资源无形资源人力资源技术资源财务资源2.价值链分析价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：三种最常见的价值链驱动因素：市市场差异化差异化（价格差异、渠道差异和服（价格差异、渠道差异和服务差差异）异）质量保量保证链条条组织602.价值链分析市场差异化（价格差异、渠道差异和服务差异）质量4.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：价值链中五种基本活动和四种辅助活动：五种基本活五种基本活动:进货后勤后勤生生产经营发货后勤后勤市市场营销服服务614.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：五种基本活动:进货四种四种辅助活助活动:企企业的基的基础设施建施建设采采购购人力人力资资源管理源管理技技术术开开发发62四种辅助活动:企业的基础设施建设采购人力资源管理技术开发62六、超越竞争对手六、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产产品差品差异化异化市市场场差差异化异化分分销销渠渠道道技技术术的的发发展展产产品品创创新新63六、超越竞争对手产品差异化市场差异化分销渠道技术的发展产品创七、七、SWOT 分析的概念及作用分析的概念及作用SWOT阐阐述述概念概念企企业评业评估（或估（或SWOT分析）是将企分析）是将企业业内部内部环环境的境的优势优势与劣与劣势势、外部、外部环环境的机会与威境的机会与威胁胁同列在一同列在一张张“十十”字形字形图图表中加表中加以以对对照照.目的目的SWOT分析的目的在于提供企分析的目的在于提供企业业在市在市场场中所中所处处的地位分析。的地位分析。作用作用SWOT分析的意分析的意义义在于帮助企在于帮助企业业清晰地把握全局，分析自清晰地把握全局，分析自己在己在资源方面的源方面的优势与劣与劣势，把握，把握环境提供的机会，防范境提供的机会，防范可能存在的可能存在的风险与威与威胁.一旦做出了一旦做出了SWOT分析，企分析，企业业就能就能够够确定自己在市确定自己在市场场上的上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择业选择最好最好的的战战略以略以实现实现企企业业目目标标。64七、SWOT分析的概念及作用SWOT阐述概念企业评估（或八、八、SWOT的四个要素的四个要素要素要素阐阐述述优势优势是指能是指能给给企企业带业带来重要来重要竞竞争争优势优势的的积积极因素或独极因素或独特能力。特能力。劣劣势势是限制企是限制企业发业发展且有待改正的消极方面。展且有待改正的消极方面。机会机会是随着企是随着企业业外部外部环环境的改境的改变变而而产产生的有利于企生的有利于企业业的的时时机。机。威威胁胁是随着企是随着企业业外部外部环环境的改境的改变变而而产产生的不利于企生的不利于企业业的的时时机。机。65八、SWOT的四个要素要素阐述优势是指能给企业带来重要竞争优九、内部资源分析和外部环境分析的匹配九、内部资源分析和外部环境分析的匹配 内部内部评评价（价（优势优势和劣和劣势势）应应确定便于确定便于项项目利用的企目利用的企业优势业优势和和可能影响可能影响项项目的企目的企业业劣劣势势。衡量企衡量企业业的的长长期表期表现现的的非非财务财务指指标标产产品或服品或服务务的的质质量、新量、新产产品开品开发发活活动动、相、相对对成本、客成本、客户满户满意度或品牌意度或品牌的忠的忠诚诚度、管理人或雇主的能力和度、管理人或雇主的能力和业绩业绩。市市场销场销售的售的转转折点更敏折点更敏感的指示器感的指示器价格价格压压力、力、买买方方对产对产品的品的认认知、替知、替代代产产品或技品或技术术、饱饱和、无增和、无增长长点、点、客客户户冷淡。冷淡。66九、内部资源分析和外部环境分析的匹配内部评价（优势和劣势）第四章第四章 战略选择战略选择67第四章战略选择67一、差距分析一、差距分析差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最终目标最终目标与与预期业预期业绩绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。之间的差距，并确定可以填补差距的方法。外部环境与经营战略的差距内部环境与经营战略的差距企业层面的差距68一、差距分析68二、企业总体战略的选择二、企业总体战略的选择（一）成长型战略（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的以下是成长型战略的三种基本类型三种基本类型：1.一体化战略一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。度，扩大经营规模，实现企业成长。69二、企业总体战略的选择69战战略略类类型型案例案例纵纵向向一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化如沃如沃尔尔玛玛等等传统传统零售商正在通零售商正在通过过商店及网商店及网络络的多渠道促的多渠道促销销而与其他网上商店而与其他网上商店进进行行竞竞争争后向一体化后向一体化如钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施、服装如钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施、服装公司自己拥有纺织厂等公司自己拥有纺织厂等美国福特公司拥有一个牧场，出产的羊毛用美国福特公司拥有一个牧场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫于生产该公司的汽车坐垫2010年中石油并购澳大利亚年中石油并购澳大利亚Arrow公司、中公司、中海油并购阿根廷海油并购阿根廷BEH公司、武钢股份并购巴公司、武钢股份并购巴西西MMX公司公司70战略类型案例纵前向一体化如沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网战战略略类类型型适宜条件适宜条件横向一体化横向一体化战战略略（1）企）企业业所在行所在行业竞业竞争争较为较为激烈；激烈；（2）企）企业业所在行所在行业规业规模模经济较为显经济较为显著；著；（3）如果企）如果企业业的横向一体化符合反的横向一体化符合反垄垄断法断法的的规规定，定，则则能在局部取得一定的能在局部取得一定的垄垄断地位；断地位；（4）企）企业业所在行所在行业业增增长长潜力潜力较较大；大；（5）企）企业业具具备备横向一体化所需的横向一体化所需的资资金、人金、人力力资资源等。源等。71战略类型适宜条件横向一体化（1）企业所在行业竞争较为激烈；7企业企业收购情况收购情况市场市场占有率占有率行业排名行业排名雪花啤酒雪花啤酒并购了30余家地方性啤酒公司，如2009年收购了安庆天柱啤酒、辽宁松林啤酒、浙江洛克啤酒公和山东湖泊啤酒，今年又收购了河南驻马店悦泉啤酒20%1青岛啤酒青岛啤酒并购了近50家地方性啤酒公司，如2008年以来先后收购了山东烟台啤酒、太原嘉禾啤酒、山东趵突泉啤酒，今年正在洽谈对浙江西湖啤酒、河南信阳维雪啤酒14%2燕京啤酒燕京啤酒并购了近20家地方性啤酒公司，如对福建恵泉啤酒的收购，今年则又成功收购了河南的第三大啤酒企业月山啤酒11%372企业收购情况市场行业排名雪花啤酒并购了30余家地方性啤酒公司2.密集型战略密集型战略也称也称加强型成长战略加强型成长战略，指企业充分利用现有产，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。地位。战战略略类类型型实实施方法施方法案例案例市市场场渗透渗透战战略略（1）扩扩大市大市场场份份额额（2）开）开发发小众小众市市场场（3）保持市）保持市场场份份额额如如2010年家年家乐乐福收福收购购河北保河北保仓龙仓龙51%股股权权，嘉士伯收，嘉士伯收购购重重庆庆啤酒啤酒12.25%股股权权并成并成为为其其实际实际控制控制人人732.密集型战略战略类型实施方法案例市场渗透战略（1）扩大市场战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件产产品开品开发发战战略略（1）开）开发发新新产产品品（2）对现对现有有产产品品进进行改行改进进（1）企）企业产业产品具有品具有较较高的市高的市场场信誉度和信誉度和顾顾客客满满意度；意度；（2）企）企业业所在所在产业产业属于适宜属于适宜创创新的高速新的高速发发展的高新技展的高新技术产业术产业；（3）企）企业业所在所在产业产业正正处处于高速于高速增增长阶长阶段；段；（4）企）企业业具有具有较较强强的研究和开的研究和开发发能力；能力；（5）主要）主要竞竞争争对对手以手以类类似价格似价格提供更高提供更高质质量的量的产产品。品。74战略类型实施方法适宜条件产品开发（1）开发新产品（1）企业产战战略略类类型型实实施方法施方法案例案例市市场场开开发发战战略略（1）将本企）将本企业业原有原有产产品打入从未品打入从未进进入入过过的新市的新市场场（2）要在新市）要在新市场寻场寻找潜在用找潜在用户户（3）增加新的）增加新的销销售售渠道渠道2010年三井住友火年三井住友火险险收收购购信泰人寿信泰人寿7%股股权权从而从而进进入中国市入中国市场场，蒂，蒂亚亚吉欧收吉欧收购购水井坊水井坊62.9%股股权权从而从而进进入中国白酒市入中国白酒市场场75战略类型实施方法案例市