第5讲-平衡计分卡战略地图ppt课件

平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图 纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地平衡计分卡产生背景1980s1980s美国国家美国国家战略的略的转变19901990年年1212家美国、加拿大知名企家美国、加拿大知名企业(制造制造业、服、服务业、高科技高科技业等等)-)-未来企未来企业的的绩效衡量方法效衡量方法平衡平衡记分卡分卡绩效效驱动指指标（哈佛商（哈佛商业评论），），19921992在在实践中运用平衡践中运用平衡记分卡分卡（哈佛商（哈佛商业评论），），19931993运用平衡运用平衡记分卡作分卡作为战略管理系略管理系统（哈佛商（哈佛商业评论），），19961996平衡计分卡产生背景平衡计分卡产生背景1980s美国国家战略的转变美国国家战略的转变什么是平衡计分卡平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，也是战平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，也是战略实施系统。通过四个相互联系的层面来全方位略实施系统。通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标。标和驱动未来财务效益的非财务指标。四个层面：四个层面：v财务财务：如果我们想成功，我们应如何看待股东？v客户客户：为了达成愿景，我们对客户应如何表现？v内部业务流程内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？v学习与成长学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？什么是平衡计分卡平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，也是战略什么是平衡计分卡平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，也是战略企企业业为什为什么需要么需要平衡计分卡平衡计分卡企业经营环境变化企业经营环境变化v工业时代的成功关键：规模经济和范围经济。把新技术融入实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准产品。财务控制系统以促进和监督资金和实物资本的高效配置。v信息时代的经营环境：跨职能；联系客户和供跨职能；联系客户和供应商；客户细分；全球规模；创新；知识型员应商；客户细分；全球规模；创新；知识型员工。工。为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力，即动员并利用无形资产的能力。企业为什么需要平衡计分卡企业经营环境变化企业为什么需要平衡计分卡企业经营环境变化企企业业为什为什么需要么需要平衡计分卡平衡计分卡无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等重要。重要。v忠实而有价值的客户关系v高质量的经营流程v创新的产品与服务v员工技能与积极性v数据库和信息系统传统财务控制系统无法满足需要。传统财务控制系统无法满足需要。企业为什么需要平衡计分卡无形资产创造的价值与实物资产和金融资企业为什么需要平衡计分卡无形资产创造的价值与实物资产和金融资广泛应用根据根据GartnerGroup调查表明：在调查表明：在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中有位公司中有70%的的公司采用了平衡计分卡系统，公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，调查也指出，50%以上的北美企业以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与实施中。世界最大的世界最大的300家银行中的约家银行中的约70%都采用了都采用了这个管理工具。这个管理工具。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年年来最具影响力的战略管理工具。来最具影响力的战略管理工具。广泛应用广泛应用根据根据GartnerGroup调查表明：在财调查表明：在财平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡平衡计分卡哈佛商业评论哈佛商业评论 1992 1992、19931993、19961996三篇论文三篇论文平衡计分卡平衡计分卡哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、19961996（广东经济出版社、（广东经济出版社、2004）战略中心型组织战略中心型组织哈佛商业评论哈佛商业评论20002000、你的战略有问题吗？画出地图你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织战略中心型组织哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20012001（人民邮电出版社、（人民邮电出版社、2004）战略地图战略地图 哈佛商业评论哈佛商业评论20042004、衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度战略地图战略地图哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20042004 （广东经济出版社、（广东经济出版社、2005）组织协同组织协同 哈佛商业评论哈佛商业评论20052005、战略管理办公室战略管理办公室 组织协同组织协同哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20062006（商务印书馆、（商务印书馆、2008）平衡计分卡在中国平衡计分卡平衡计分卡在中国平衡计分卡平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素要素1要素要素2要素要素3平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值价值什么对我们重要什么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么我们希望的是什么战略战略我们的对策我们的对策战略成果战略成果满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略诠释战略平衡计分卡平衡计分卡指标和重点指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略战略成果满意平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命价值愿景战略战略成果满意关于CCB银行CCB银行是一家国有银行的一级分行，它连续银行是一家国有银行的一级分行，它连续4年在财富年在财富500强银行的一级分行排行榜中业绩强银行的一级分行排行榜中业绩名列第一。同时，和其所在地区的所有竞争对名列第一。同时，和其所在地区的所有竞争对手相比，它的销售额增长率和利润率也名列第手相比，它的销售额增长率和利润率也名列第一。一。该银行取得了这样的成功是因为采用了（产品该银行取得了这样的成功是因为采用了（产品服务）革新和产品领先的战略。服务）革新和产品领先的战略。它在所在城市它在所在城市建立了建立了3个产品中心，提供住房贷款业务，个产品中心，提供住房贷款业务，汽汽车贷款业务和外汇交易业务。这些业务吸引了车贷款业务和外汇交易业务。这些业务吸引了众多的新客户。众多的新客户。关于关于CCB银行银行CCB银行是一家国有银行的一级分行，它连续银行是一家国有银行的一级分行，它连续4年年关于CCB银行该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，包括电话银行，网上银行，国债，外汇产品和包括电话银行，网上银行，国债，外汇产品和股票投资银行卡等，所以以产品领先而闻名，股票投资银行卡等，所以以产品领先而闻名，但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式，但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式，竞争变得越来越激烈。竞争变得越来越激烈。关于关于CCB银行该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，银行该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，包括包括关于CCB银行另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中心。比如，心。比如，一个高端客户必须到一个产品中心一个高端客户必须到一个产品中心获得住房贷款服务，而到另一产品中心获得汽获得住房贷款服务，而到另一产品中心获得汽车贷款服务。车贷款服务。由此可见，由此可见，CCB没有为客户提供没有为客户提供一个整体服务方案，一个整体服务方案，没有一个以客户为中心的没有一个以客户为中心的文化。该银行象大多数的中国银行一样文化。该银行象大多数的中国银行一样,没有没有建立和维护一个客户数据库。建立和维护一个客户数据库。所有的部门和分所有的部门和分行都只专注于自己的专职功能和责任，而不考行都只专注于自己的专职功能和责任，而不考虑跨部门的流程。还有，虑跨部门的流程。还有，CCB非常注重财务目非常注重财务目标，而不是其他方面的目标，比如客户，流程标，而不是其他方面的目标，比如客户，流程,以及学习和成长。以及学习和成长。关于关于CCB银行另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中心。比银行另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中心。比关于CCB银行该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在他的领导下他的领导下CCB从从1990年起步到现在取得了这年起步到现在取得了这样的成绩。样的成绩。他是一个喜欢创新并且经常采用新他是一个喜欢创新并且经常采用新的管理方法的人。他认识到个人银行业务有着的管理方法的人。他认识到个人银行业务有着非常大的增长空间，但是非常大的增长空间，但是CCB需要更加注重客需要更加注重客户，并向客户提供整体服务方案户，并向客户提供整体服务方案.他还意识到他还意识到银行要注重流程上的改进和员工的能力开发。银行要注重流程上的改进和员工的能力开发。这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后，相信平衡计分卡可以帮助材料之后，相信平衡计分卡可以帮助CCB执行执行它的战略和实施文化变革方案。它的战略和实施文化变革方案。关于关于CCB银行该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在他的领银行该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在他的领外部环境因素推动着CCB银行去面对新的挑战明确营运策略和价值定位实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果外部环境外部环境解决之道解决之道外部环境因素推动着外部环境因素推动着CCB银行去面对新的挑战明确营运策略和价值银行去面对新的挑战明确营运策略和价值CCB银行解决之道明确营运策略和价值定位明确营运策略和价值定位1、明确该银行的营运策略和价值定位、明确该银行的营运策略和价值定位2、运用战略地图来明确战略重点和目标，并传、运用战略地图来明确战略重点和目标，并传达到所有经理和员工们。达到所有经理和员工们。实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果需的营运效果1、将银行的战略转换到一张平衡计分卡上，再、将银行的战略转换到一张平衡计分卡上，再通过横向和纵向的整合将此平衡计分卡（的内容）通过横向和纵向的整合将此平衡计分卡（的内容）贯彻到所有的部门贯彻到所有的部门分行，分行，和单个员工身上。和单个员工身上。CCB银行解决之道明确营运策略和价值定位银行解决之道明确营运策略和价值定位CCB银行解决之道2、通过业务流程改进、通过业务流程改进重组和员工能力开发来营重组和员工能力开发来营造客户第一的文化。造客户第一的文化。3、把平衡计分卡用作一种动态的战略管理系统。、把平衡计分卡用作一种动态的战略管理系统。在所有的部门和分行中增加透明度。分析和及在所有的部门和分行中增加透明度。分析和及时地作出调整，确保战略执行的成功。时地作出调整，确保战略执行的成功。4、将平衡计分卡和绩效管理，能力开发，以及、将平衡计分卡和绩效管理，能力开发，以及浮动工资挂钩，浮动工资挂钩，以便激励员工改变和提高。这以便激励员工改变和提高。这样可以创造一种双赢的情况，并能帮助银行创样可以创造一种双赢的情况，并能帮助银行创造明显的竞争优势。造明显的竞争优势。CCB银行解决之道银行解决之道2、通过业务流程改进、通过业务流程改进重组和员工能力重组和员工能力CCB银行战略图:从产品领先到亲密的客户关系财务角度财务角度客户角度客户角度内部经营内部经营角度角度学习与成学习与成长角度长角度CCB银行战略图银行战略图:从产品领先到亲密的客户关系从产品领先到亲密的客户关系CCB银行的平衡计分卡CCB银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡 纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡诺顿将平衡计分卡比作比作“飞机驾驶仓飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战盘上显示了与企业战略相关的各种信息。略相关的各种信息。平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快平衡计分卡是一套能使高层管理者快平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。流程、学习与成长。平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡包含财务指标，它们说明平衡计分卡包含财务指标，它们说明平衡计分卡的五个要点1.1.战略被转化为具有因果关系的四个层面战略被转化为具有因果关系的四个层面2.2.每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式3.3.业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化4.4.指标体系层层分解指标体系层层分解5.5.指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面战略被转化为具有因果关系的四个层面1.1.战略被转化为具有因果关系的四个层面战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面财务层面为了财务成功，为了财务成功，我们对股东应我们对股东应如何表现？如何表现？客户层面客户层面为了达成愿景，为了达成愿景，我们对客户应我们对客户应如何表现？如何表现？内部流程层面内部流程层面为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表现卓越？卓越？学习与成长层面学习与成长层面为了达成愿景，为了达成愿景，我们如何维持我们如何维持变革与改进的变革与改进的能力？能力？目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标结果指标与动因指标结果指标与动因指标 财财 务务 投资报酬率投资报酬率 客客 户户客户忠诚客户忠诚按时交货按时交货 内部流程内部流程周转时间和产品质量周转时间和产品质量 学习和成长学习和成长员工的技术员工的技术结果指标与动因指标结果指标与动因指标财财务务投资报酬率投资报酬率1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。现金流量和经济增加值等。1.财务层面财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否财务指标显示了公司的战略及其执行是否2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。买份额等。2.客户层面客户层面 客户所关心的事情有四类：时间、质量、性客户所关心的事情有四类：时间、质量、性3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。雇员技能和生产率的各种因素。3.内部业务流程层面内部业务流程层面 战略管理以客户为导向，优异的战略管理以客户为导向，优异的4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：员工满意度、员工东价值。典型的指标有：员工满意度、员工流失率、内部沟通率、员工培训时间等。流失率、内部沟通率、员工培训时间等。4.学习和成长层面学习和成长层面 公司创新、提高和学习的能力，是与公司创新、提高和学习的能力，是与2.2.每个层面下化战略为行动的结构化模式每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评平衡计分卡的格式举例平衡计分卡的格式举例层面层面目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务平衡的平衡的业务品业务品种收入种收入营业收入的营业收入的分布比例分布比例30%30%来自于来自于业务业务A A35%35%来自于来自于业务业务B B35%35%来自于来自于业务业务C C新的新的营销方案营销方案加强加强新业务的营销策略新业务的营销策略客户客户客户满客户满意度意度客户保客户保持率持率95%95%常客常客/大客户优惠方案大客户优惠方案改进电脑交易系统改进电脑交易系统内部内部流程流程新新业务业务品种开品种开发量发量新新产品收入产品收入占比占比20002000年年 15%15%20012001年年 50%50%20022002年年 60%60%增加增加R&DR&D的投资项目的投资项目建立客户反馈系统建立客户反馈系统学习学习和和成成长长员工的员工的专业技专业技能能专业培训覆专业培训覆盖率盖率90%90%聘请专业讲师聘请专业讲师建立知识数据库建立知识数据库平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务3.3.业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率市场占有率应收账款周转天数生产型客户占有率生产型客户占有率直销客户占有率直销客户占有率A A级信用客户占有率级信用客户占有率3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率4.4.指标体系层层分解指标体系层层分解成为最佳供货商成为最佳供货商提高产品质量提高产品质量客户收货率达客户收货率达95%95%重点制程控制在重点制程控制在 Cpk1.6Cpk1.6每小时抽每小时抽1515只样品测量重点尺寸只样品测量重点尺寸例：某制造企业例：某制造企业用用该该层层次次的的语语言言沟沟通通4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95.5.指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系v短期财务目标短期财务目标v财务目标财务目标v有形资产有形资产v关注客户需求关注客户需求v滞后指标滞后指标v结果指标结果指标v长期战略目标长期战略目标v非财务目标非财务目标v无形资产无形资产v关注内部流程及成长关注内部流程及成长v领先指标领先指标v动因指标动因指标5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标长期战略目标指标体系之间的平衡关系短期财务目标长期战略目标层面层面:客户指标号指标号/名名:C01客户忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:收入增长目标：目标：提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基准：基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训BSCBSC关键指标构建模板举例关键指标构建模板举例层面层面:客户指标号客户指标号/名名:C01客户忠诚度责任人客户忠诚度责任人:营销部营销部纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图战略地图模板战略地图模板财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长学习与成长层面层面生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值客户价值主张客户价值主张产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程选择选择获得获得保持保持增长增长机会识别机会识别RD组合组合设计设计/开发开发上市上市环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作长期股东价值长期股东价值战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长生产率战略绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值战略的协调一致决定无形资产的价值绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低总成本最低v丰田丰田v麦当劳麦当劳v戴尔戴尔v美国西南航空公司美国西南航空公司v沃尔玛沃尔玛 产品领先产品领先v索尼索尼v奔驰奔驰v英特尔英特尔 全面客户解决方案全面客户解决方案vIBMIBMv高盛高盛v美孚美孚 系统锁定系统锁定v微软、思科微软、思科vE-BAYE-BAY、黄页、黄页vVISA,VISA,万事达万事达采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低产品领先产品领先内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部层面层面内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成学习与成长层面长层面战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部内部层面层面创造准备度创造准备度学习与成学习与成长层面长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度1.1.描述无形资产描述无形资产2.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产3.3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性衡量无形资产及其相互间的协调一致性衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产描述无形资产1.1.描述无形资产描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的的6个指标是：个指标是：人力资本人力资本1.战略能力战略能力：执行战略活动所要求的技能、：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（才干、技术诀窍等能力（80%80%的平衡计分卡的平衡计分卡包括这一目标）。包括这一目标）。信息资本信息资本2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（知识运用和基础设施能力。（80%80%的平衡计的平衡计分卡包括这一目标）。分卡包括这一目标）。1.描述无形资产描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个卡普兰和诺顿研究了几百个组织资本组织资本3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（价值的意识和内在化。（90%90%的平衡计分卡的平衡计分卡包括这一目标）。包括这一目标）。4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（质领导的可获得性。（90%90%的平衡计分卡包的平衡计分卡包括这一目标）。括这一目标）。5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协组织各级的战略与目标、激励协调一致。（调一致。（70%70%的平衡计分卡包括这一目标）。的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共知识、员工资产与战略潜力的共享。（享。（60%60%的平衡计分卡包括这一目标）。的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本组织资本2.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略成果。战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的对于每个战略流程，都有具体的ITIT系统系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。2.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值3.3.衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）有形资产：流动性（三级分类）v第一级：现金、应收账款、第一级：现金、应收账款、v第二级：应收账款第二级：应收账款-信用期内（低于信用期内（低于30日）日）-逾期未付（逾期未付（30日到日到60日）日）-逾期未付（逾期未付（60日到日到90日）日）-逾期未付（超过逾期未付（超过90日）日）v第三级：第三级：-应收账款：约翰欠应收账款：约翰欠$5290，30日到日到60日逾期未付款日逾期未付款-存货：某型号钢材存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）无形资产：战略准备度（三级分类）v第一级：三种无形资产的总括信息第一级：三种无形资产的总括信息v第二级：每种无形资产第二级：每种无形资产v第三级：特定个体的能力第三级：特定个体的能力3.衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）人力资本准备度人力资本准备度1.1.确定战略工作组群确定战略工作组群2.2.构建能力模型（知识、技能、价值）构建能力模型（知识、技能、价值）3.3.评估人力资本准备度评估人力资本准备度4.4.人力资本开发计划人力资本开发计划人力资本准备度人力资本准备度1.确定战略工作组群确定战略工作组群确定战确定战略工作略工作组群组群战略地图战略地图确定能确定能力图解力图解评估人评估人力资本力资本准备度准备度人力资人力资本准备本准备度报告度报告人力资人力资本开发本开发项目项目1234人力资本准备度模型人力资本准备度模型确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资确定战略工作组群战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资人力资本准备度人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快信息资本准备度信息资本准备度1.描述信息资本描述信息资本基础设施基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序信息资本应用程序交易处理型应用程序：交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式衡量信息资本准备度：谱系式6级级信息资本准备度信息资本准备度1.描述信息资本描述信息资本组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本描述组织资本文化；文化；领导力；领导力；协调一致；协调一致；团队工作团队工作2.确定战略所要求的变革议程确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；关注客户；创新；创新；提交成果提交成果执行战略所需的行为变革：执行战略所需的行为变革：理解战略；理解战略；经管责任；经管责任；坦诚交流；坦诚交流；团队工作团队工作3.衡量组织资本准备度衡量组织资本准备度组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本描述组织资本战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本人力资本组合战略工作准备度75%65%组织资本领导力领导力差距90%92%文化实现的核心价值80%52%协调一致战略认知度80%75%团队工作共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合信息组合准备度95%70%YYGRGR战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距确定股东价值差距2.调整客户价值主张调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定价值提升时间表v确定高层财务（或使命）目标和指标v确定目标值和价值差距v把价值差距分配到增长和生产率目标v阐明目标细分市场v阐明客户价值主张v选择指标v使客户目标和财务增长目标协调v制定缩小价值差距的时间表v把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题确定战略主题5.提升战略资产准备度提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及确定战略行动方案及资金保障计划资金保障计划v确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）v设定指标和目标值v确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本v评估支持战略的资产准备度v确定指标和目标值v确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距确定股东价值差距2.调整客户价调整客户价显著提高每股收益增长战略增加和保增加和保留高价值留高价值客户客户提高单位提高单位客户收入客户收入生产率战略降低单位客降低单位客户成本户成本1 1 确定股东价值差距确定股东价值差距（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：目标值：将高将高价值客户数量价值客户数量从从200000增加增加到到600000。目标值：目标值：将单将单位客户年营收位客户年营收从从200美元增美元增加到加到300美元。美元。目标值：目标值：将单将单位客户年成本位客户年成本从从100美金降低美金降低到到75美金。美金。显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入2 2 调整客户价值主张调整客户价值主张方便产品及服务特性产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)从（A）到（B）2调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系3 3 确定价值提升时间表确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理运营管理成本成本/客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新产品创新收入收入/客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）3确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本4 4 确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程4确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增5 5 提升战略资产准备度提升战略资产准备度运营管理运营管理客户管理客户管理创新创新负责的企负责的企业公民业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流内部流程层面程层面学习与学习与成长层成长层面面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向客户导向核心价值观核心价值观领导能力模型领导能力模型协调一致协调一致战略认知度战略认知度个人目标同个人目标同BSC一致一致最佳实践分享最佳实践分享人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本价值创价值创造流程造流程5提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故6 6 确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划战略地图战略地图评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算净利润净利润营收组合营收组合+$100M+$100M70%(B)70%(B)建立客户盈利分建立客户盈利分析数据库析数据库$xxx$xxx客户满意度调查客户满意度调查客户钱包份额客户钱包份额90%90%50%50%进行市场细分进行市场细分完善客户调查完善客户调查$xxx$xxx$xxx$xxx渠道组合变化渠道组合变化40%40%电话营销电话营销目录购买目录购买邮件支持邮件支持$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx战略工作准备度战略工作准备度100%100%电话营销技巧培电话营销技巧培训项目训项目$xxx$xxx信息系统可利用性信息系统可利用性100%100%CRMCRM系统上线系统上线$xxx$xxx客户导向文化（客户调查）客户导向文化（客户调查）领导力调查领导力调查战略认知度战略认知度共享最佳实践共享最佳实践100%100%70%70%90%90%100%100%内部培训内部培训领导力发展计划领导力发展计划员工团队员工团队员工每周会议员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题战略主题:转换为正确的渠道转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算总预算$MMM6确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图基于平衡计分卡的业绩评价体系构建基于平衡计分卡的业绩评价体系构建基于平衡计分卡的业绩评价体系构建基于平衡计分卡的业绩评价体系构建绘制战略地图绘制战略地图v通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系v针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系v通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准v通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程v为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路构建思路绘制战略地图构建思路绘制战略地图构建思路实施难点实施难点战略的准确描述：战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？v解决方法：解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？v解决方法：解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现