有效授权(精编)ppt课件

有效授权有效授权Your 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容容是是否否我是否事我是否事务缠身，身，经常加班常加班我是否无暇考我是否无暇考虑组织发展展战略略我是否相信只有我才能做好我是否相信只有我才能做好这件工作件工作我是否很我是否很难找出可以授找出可以授权代代办的工作的工作我是否很我是否很难相信相信别人能把工作做好人能把工作做好我是否怕下属我是否怕下属捅娄子，所以娄子，所以还是什么事情自己来做是什么事情自己来做为好好我不愿授我不愿授权，是否因，是否因为我怕失去控制我怕失去控制我避免授我避免授权，是否，是否认为这样做太浪做太浪费时间有效授权授权的趋势内容是否我是否事务缠身，经有效授权如何才能有效授权第一层：主管保留绝大多数权力第二层：下属行动前应该得到主管的批准第三层：下属可以自取方法，定期向主管报告第四层：下属不经常向主管报告第一个层次：主管保留绝大多数权力在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。第四个层次：下属不经常向主管报告这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。权利下放的四个层次有效授权如何才能有效授权第一层：主管保留绝大多数权力第二层：有效授权如何才能有效授权通过授权让下属忙碌起来一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，就要做到以下几点。1保持理智，不要急于去保持理智，不要急于去训斥斥他他们为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。2反省自己自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？3、了解下属偷懒的原因是因为指令不明，使下属不知要做什么事？是因为报酬低，下属没有工作的激情？是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？有效授权如何才能有效授权通过授权让下属忙碌起来一个管理者，在有效授权如何才能有效授权通过授权让下属忙碌起来4、针对不同情况进行处理对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。5关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。6必须通过授权让下属承担一定的任务和责任授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。有效授权如何才能有效授权通过授权让下属忙碌起来4、针对不同情有效授权如何才能有效授权非常规工作常规而琐碎的工作可以授权必须授权不能授权应该授权低风险高风险小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。您认为销售经理的安排合适吗？为什么？A合适B不合适_有效授权如何才能有效授权非常规工作常规而琐碎的工作可以授权必有效授权如何才能有效授权看看下面两项工作能否授权？第一：编制半年度的财务预算第二：采购少批量的特需产品财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。有效授权如何才能有效授权看看下面两项工作能否授权？财务预算是有效授权如何才能有效授权转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了议事日程：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？有效授权如何才能有效授权转眼又到了年末，公司里有效授权如何才能有效授权一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。有效授权如何才能有效授权一个省级经销商李老板把他属有效授权如何才能有效授权如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。点评：授权还是分权？我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权有效授权如何才能有效授权如此一来，销售部的日子就不有效授权如何才能有效授权所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是不能分权的。有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合。但在经销商跨过“企业化管理”之前，这种行政体系却未发育完善。分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会失去控制。有效授权如何才能有效授权所谓“授权”是指在企业THANK 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