如何加强和提升组织执行力

如何加强和提升如何加强和提升组织执行力组织执行力20052005年年5 5月月 1目目目目 录录录录一、执行力的定义二、为什么需要执行三、执行的要素四、执行力的三个核心流程人员流程策略流程运营流程五、执行力与管理角色定位六、执行力不强的八大原因七、执行力需要人才保障八、执行力需要何种素质九、如何提升企业执行力十、提升企业执行力4R管理模式十一、优秀的执行力十二、执行力常见问题与对策34567101112182022231517242一、执行力的定义一、执行力的定义 执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。它是战略的一部分执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。3二、为什么需要执行二、为什么需要执行 作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。举个例子来说吧：某某公司制定的规章制度很多、也很全面，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家这样的公司结果可想而知。以上事例归纳起来可以说明：条条制度就像高压网密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。这里提到的不正是执行的重要性吗？案案 例例4三、执行的要素三、执行的要素要素一：领导者的七条基本行为了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己要素二：建立文化变革的框架要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置5四、执行力的三个核心流程四、执行力的三个核心流程一、人员流程：在战略和运营间建立联系；要素一：将人员与公司战略和运营结合起来；要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道；要素三：如何处理那些表现不佳的人；要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。6四四（一一）人员流程人员流程 人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。健全的人员流程有三项目标：健全的人员流程有三项目标：一是一是精准而深入地评估每位员工；精准而深入地评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评估员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。7四四（一一）人员流程人员流程关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结 就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。关键做法二：透过持续改进计划表，分析与降低人员流失风险来建关键做法二：透过持续改进计划表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备渠道构领导人才储备渠道 要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备渠道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评估，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评估所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备渠道在质与量上是否适宜。就强化组织竞争优势而言，没有比这更重要的事了。8四四（一一）人员流程人员流程关键做法三：处理绩效差的员工关键做法三：处理绩效差的员工 就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合、比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的助手。9四四（二二）策略流程策略流程 任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。让企业得以往这个方向移动。但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规划流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为失败的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。案案 例例10四四（三三）运营流程运营流程 策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依“今年表现比去年好”的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营运计划应该要向前看，考虑如何进行。营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设是以现实状况为基础，同时经过与财务人员以及实际负责执行的业务主管讨论而得。营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。11五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位 企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，成功的企业，20%20%靠策略，靠策略，60%60%靠企业各层管理靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。者的执行力，其馀是一些运气因素等。一、管理者必须具备相当的执行力一、管理者必须具备相当的执行力 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。12五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力 再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对於企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以後只能束之高阁，没有什麽实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。三、管理者是策略执行最重要的主体三、管理者是策略执行最重要的主体 四、管理者必须重视培养部属的执行力四、管理者必须重视培养部属的执行力 管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。13五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位管理者应致力於营造执行力文化管理者应致力於营造执行力文化 执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色。14 1 1、管管理理者者没没有有常常抓抓不不懈懈。从从大大的的方方面面来来讲讲是是对对政政策策的的执执行行不不能能始始终终如如一地坚持，虎头蛇尾。一地坚持，虎头蛇尾。2 2、管管理理者者出出台台管管理理制制度度与与指指令令安安排排时时不不严严谨谨，经经常常性性的的朝朝令令夕夕改改，让让 员员工工无无所所适适从从。最最后后导导致致好好的的制制度度、规规定定、正正确确的的指指令令安安排排也也得得不不到到有效的执行。有效的执行。3 3、制制度度方方案案本本身身不不合合理理，缺缺少少针针对对性性和和可可行行性性，或或者者过过于于繁繁琐琐不不利利于于执行。执行。4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。天。六、执行力不强的八大原因 15六、执行力不强的八大原因 5、在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效的取得大家的认同。16七、执行力需要人才保障七、执行力需要人才保障 组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。17 对管理者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深全局、深谋远虑的的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种方式；一种“设定目定目标，坚定不移定不移”的的态度；一种雷度；一种雷厉风行，快速行行，快速行动的管的管理理风格；一种勇挑重担、敢于承担格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作的工作作风。研究发现，具有较强执行力的管理者无不具有以下几个方面的素质。八、执行力需要何种素质 1、执行力首推速度：执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素键因素。2、执行力以团队协作为基础：团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。18 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。八、执行力需要何种素质 3、执行力来源于坚韧：坚韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。4、速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的二大精神。19执行能力执行能力=有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术有效掌握与运用工艺技术+工作经验工作经验与心得与心得+一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。导等。执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。执行力执行力执行能力执行能力执行动机执行动机执行态度执行态度有效促进有效促进有效控制有效控制+=+科学的程序是业务得到有效执行的保障（业务流程）九、如何提升企业执行力九、如何提升企业执行力+20九、如何提升企业执行力九、如何提升企业执行力执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。的（大家认同和满意）标准来要求自己。有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。落实好。管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫瘟疫”一样传染与复制；一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。但结果是无法做，导致执行力的丧失。21十、提升企业执行力十、提升企业执行力4R管理模式管理模式R1-执行的执行的驱动系统驱动系统R2-执行人的职执行人的职责系统（责系统（KPI）R3-执行效果执行效果的检查系统的检查系统R4-执行结果执行结果的考核系统的考核系统制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。22十一、优秀的执行力十一、优秀的执行力1 1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2 2、20/8020/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3 3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。量。4 4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。5 5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6 6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。益的人长期交易。7 7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。8 8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。23十二、常见问题与对策十二、常见问题与对策Q01、员工不知道该做什么Q02、员工不知道为什么该做这件事Q03、员工不知道该如何做Q04、员工认为你的方法不行Q05、员工认为自己的方法更好Q06、员工认为其他事情更重要Q07、员工认为他们正在按照你的要求做事Q08、积极工作的员工没有得到正面的结果对策对策S01、让员工知道要让他们做什么S02、看看员工是否知道该怎样做S03、让员工清楚为什么他们该做这件事S04、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S05、如果员工认为他们的方法更好，你就要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好S06、让员工知道那些工作需要优先解决S07、经常向员工的工作提供特别的反馈S08、经常对于好的工作表现进行口头赞24Q09Q09、无功的员工却受禄、无功的员工却受禄Q10Q10、按照要求做事的员工反而受罚、按照要求做事的员工反而受罚Q11Q11、员工预料到做此事会有负面结果、员工预料到做此事会有负面结果Q12Q12、不好的行为没有任何负面的结果、不好的行为没有任何负面的结果Q13Q13、有超出员工控制范围的障碍、有超出员工控制范围的障碍Q14Q14、员工的个人限制阻碍他们正常的工、员工的个人限制阻碍他们正常的工作作Q15Q15、私人问题的影响、私人问题的影响Q16Q16、给员工安排了、给员工安排了“做不到做不到”的事的事对策对策S09S09、只在一贯表现差的员工身上使用负、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果面结果S10S10、排除好的工作的负面结果或者通过、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果正面的加强来平衡负面的结果S11S11、让员工相信将来的负面结果不会发、让员工相信将来的负面结果不会发生生S12S12、打破差的行为仍能得到正面结果的、打破差的行为仍能得到正面结果的定论定论S13S13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的策略的策略S14S14、证实工作与员工的个人限制无关、证实工作与员工的个人限制无关S15S15、解决私人问题或者把工作交给别人、解决私人问题或者把工作交给别人去做去做S16S16、证实工作是能够完成的、证实工作是能够完成的十二、常见问题与对策十二、常见问题与对策25培训结束！培训结束！THANKS yujianl26