券商经纪业务模式探讨

券商经纪业务模式探讨 高阳有限公司 2001年10月背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型手续费可能下调，且打折已是业界公开的秘密。交易量下降。竞争 WTO之后，会有外资券商的竞争；商业银行，保险公司是潜在的竞争者；IT公司掌握网上交易技术后发展为券商；还存在同业竞争。技术创新带来新的交易方式，改变原有的业务流程。为加强风险控制、利于数据分析以提供更个性化的服务，各券商纷纷考虑数据大集中；配合此举，经纪业务的运营模式应发生相应变化。经纪业务的未来赢利模式经纪业务的未来赢利模式利用券商已有平台，进行多元化经营，销售的产品不光是股票，股票的组合；也不光是企业债券或政府债券；还要包括共同基金，保险的产品；将来混业经营后，甚至包括商业银行个性化的产品，比如信用卡等。从以交易手续费为主要收入来源逐渐过度到按照客户资产增值情况收取年费的方式。理想赢利模式的支撑体系：把销售平台打造成金融超市研究部门打造产品依靠技术平台整合 资源盈利模式明确打造金融超市的战略确定为谁提供何种服务二八定律：一般而言，20%的客户为券商贡献了80%的利润。券商为不同贡献度的客户提供的服务应该是差异化的，这样才能在吸引客户的同时保障券商的利润。打造金融超市的组织设置设置零售客户部和机构客户部，体现客户细分，以客户价值为导向的营销观念 非现场交易作为公司推广小型化证券服务和技术服务站点的基础性工作，由零售客户部负责。机构客户部负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务开发工作。对零售客户强调以广告，公关活动为主要营销方式。对机构客户强调一对一的深入服务，主要是以投资顾问为载体的高质的咨讯服务以及对企业客户的一体化金融服务，借营业部的平台，整合公司资源和营业部资源，整合经纪业务和投行业务，资产管理业务，财务顾问业务，建设金融超市，使客户对资本市场的需求都可在此找到，不仅解决客户资源枯竭的问题，更可打破营业部生存和发展的瓶颈。打造金融超市的关键成功要素（KSF）之一塑造投资顾问服务品牌投资顾问的实质已由拓展客户资源及股评分析提高到以帮助客户资产增值为目的顾问服务，这已经日益成为广大投资者的第一需求从全球90年代以来咨询产业的发展 来看，证券咨询业利润从90年代的不到200亿美元发展到1999年的1000多亿美元.（数字来源于申银万国研究所）塑造投资顾问服务品牌的核心在于 培养一批明星顾问 与研究部门，投行之间的资源共享机制打造金融超市的KSF之二渠道整合至关重要分散的通道是大家都有的，科学地整和起来才能形成区别与其他券商的竞争优势。高 收 益 低 成本 高 整合的第一步是对不同渠道的成本收益分析，依据分析的结果确定渠道的取舍视频电话网络网络营业部营业部通过追踪每笔交易的渠道来源，原开户地点，可分析出客户对渠道的偏好，是进行渠道整和的重要指标营业部的职能将更集中于销售和客户服务，有小型化趋势券商的管理体系将更加扁平化，权利更加集中。营业部原有的研究，IT，后勤部门将被弱化；高水准的销售和客户服务队伍将得到强化。营业部小型化：为什么?目前营业部的设置大都3000-4000平方米，组织结构复杂，成本居高不下，行情不佳时，大多数营业部亏损。因此平稳地收缩营业面积，是降低成本的有效手段.如何做?缩减面积的前提是不能以客户流失为代价.基于对各营业部的客户结构和客户成本效益分析，精简掉不赚钱甚至亏损部分.据某券商各营业部统计数字分析表明，最赚钱的部分是非现场以及大户这两块,中户这块,许多营业部是不赚钱的，对策是通过各种措施与优惠手段将其引导转化为非现场客户.网点布局目前券商的网点基本集中于大中型城市,其实在珠江三角洲，长江三角洲，东南沿海，渤海湾区域这几块中国最富庶的区域，可以在市场调查基础上，估算成本收益，盈亏平衡点，结合当地特点进行深入布局。例如：江浙一带富裕的中小城镇，余杭，慈溪等是国内著名的百强县，证券营业部的设置相对较弱，是挖潜的珍贵资源。伴随营业部职能的变化，对营业部的考核也应调整首先依据公司的战略定位，完成对每一个岗位职能描述.依公司战略，职能描述确定每个岗位的KPI（Key Performance Factor)，即主要考核指标。KPI需综合考虑公司的收益情况以及客户的满意情况。对传统经纪业务的考核应考虑交易量，客户资产的规模增长情况（祛除股指自然涨落带来的损益）、资金收益率、市值增长率以及客户的满意度等。（客户满意度调查一般要根据行业状况设计指标体系，定期采用问卷形式进行采样，统计分析得出。）结合业务多元化，对新生业务要设计合理的KPI 合作伙伴也是一种渠道,广阔的合作伙伴关系将大大增强券商为客户提供整体解决方案的能力，紧密的合作还可拓展客户资源。伴随金融市场的发展，客户越来越接受大金融的概念，即：通过一个渠道解决金融需求，这可能是资金的保值（存款），增值（证券），贷款，为特定目标设计财政计划，购买保险等；国外的金融集团往往可提供一揽子的服务，中国在分业经营的政策下，一方面可通过金融控股公司来做，另一方面，要更多依赖同业合作。如何拓展银证合作整体策略整体策略 在券商比较强的地方，强调券商为主，银行只是通道；在券商比较弱的地方，加强与银行合作的深度，如代理开户，宣传，甚至在网点派驻客户服务人员等（类似保险公司与银行的合作），通过银行拓展客户资源。通过银行发联名卡通过银行发联名卡 联名卡除拥有其他银行卡功能外，还拥有炒股，理财功能，加外币帐户，可做B股，拥有外币卡功能。对银行的利益：联名卡可吸收存款；卡业务是银行的精品业务，各家银行都很重视，花旗银行的中国策略就是想在WTO后，重点发展信用卡业务，银行应该是欢迎联名卡的。潜在问题是这会引起信用卡部门和储蓄部门（存折炒股）的利益冲突，但只要行长同意，就不会有问题。拓展证保合作相对银证合作来讲，证保合作较弱合作的价值点：庞大的保险营销员队伍可以销售券商的金融产品 利用券商的渠道可销售保险产品 网上券商与传统渠道的协调配合非常重要目前主要的两种模式：一种是由传统券商建立网站 1.在一起运营，在资源共享上好一些，但运做机制上就会受传统模式影响.2.网站成立公司，相对独立运做，如西南证券和飞虎的方式；这种模式在体制上很灵活,决策速度快,市场灵敏度高，但与传统券商在资源共享上差一些.现阶段,网站一般作为渠道的作用大些，在信息提供能力上，尚不能做到个性化。但个别有远见的券商,已在开发个性化服务，一旦成功，将成为非常大的竞争优势.另外，在国外,一般来讲,各业务大多独立运做,如经纪业务和投行业务就设为两个公司.另一种是由IT公司建立的证券网站，一般来讲，因在专业能力上积累不足，进一步发展恐怕要比第一种模式付出更大的努力。研究部门打造产品平台研究所负责打造产品的职能，产品平台以提供财务计划，金融产品组合为宗旨。研究所设计金融产品的逻辑，是基于对客户风险意识的调查分析来进行的，据此设计不同收益方案，产品组合。研究所提供的产品还包括投资价值分析报告或调研报告的研究类产品；行业研究等专题类产品；保险，债券，基金，金融衍生品的研究。组织的变革可能会遇到各种各样的阻力，在项目实施过程中要充分考虑这些不利因素，通过有效的变革管理将阻力减少到最小。这些阻碍估计会来源于以下的方面：一、营业部的权利被弱化。二、券商内部的一些惯性思维方式带来的抵触情绪。减少阻力的方式领导的支持领导的支持获取领导的支持和理解是减少阻力的基础沟通和宣传沟通和宣传通过与员工进行沟通，帮助他们了解建立变革的必要性，会使阻力减少。参与参与在实施方案之前，可尝试把核心人物吸引到决策过程中来.通过利用通过利用KPI、调整考核确保项目的实施来减少阻力、调整考核确保项目的实施来减少阻力比如,对营业部的考核，充分考虑客户保证金集中使用后对营业部的影响,将营业部保证金的利差要算给他们.渐进式的变革方法渐进式的变革方法变革不一定是一步到位的,可按照每一步的内在逻辑,重要性,紧迫性等因素列出变革计划表,并依实际情况调整,以保证效果.案例:Charles Schwab 七十年代中成立的折扣证券交易服务商，主要为中小投资者服务，九十年代中进军网上交易，发展成全球最大的网上券商。但是，由于缺乏强有力的研究支持和配套服务，机构客户市场发展缓慢。近几年，开始改变商业模式，逐渐发展成提供交易及相关金融服务的金融控股公司。2000年，在嘉信的收入结构中，来自证券交易的收入仅占49%，来自资产管理，净利息几其他的收入占51%。案例：爱德华.琼斯爱德华.琼斯是全美金融服务业里最大,赢利最高的零售经纪商,是美国第七大综合服务零售经纪商,被誉为证券业的“沃尔玛”.其竞争对手称:“走进一个营业部就象走进某人的客厅一样”,其营业部面积大小700-800平方英尺不等，一个营业部提前支付的费用平均是4.8万美元,实现赢利的时间是18个月，每个营业部的平均年办公费是13万美元,琼斯的计划是到2004年建立1万个营业部,通过这种小型化，低成本，连锁化的网点铺设,琼斯实现了规模的快速扩张,建立了行业优势.