基于职位分析的结构化面试

企业招聘与面试技巧企业招聘与面试技巧 基于职位分析的结构化面试基于职位分析的结构化面试主讲：赵晓文主讲：赵晓文华盈华盈.恒信管理顾问公司恒信管理顾问公司5/5/20241面试技巧课程大纲课程大纲我们一起探讨以下问题我们一起探讨以下问题:第一讲第一讲招聘为企业带来竞争优势招聘为企业带来竞争优势第二讲第二讲招聘经理必备的招聘技能招聘经理必备的招聘技能第三讲第三讲职位分析与职位描述职位分析与职位描述第四讲第四讲选才的作用及选才的方式选才的作用及选才的方式第五讲第五讲面试的流程及注意的事项面试的流程及注意的事项第六讲第六讲面试的目标和面试的围度面试的目标和面试的围度第七讲第七讲结构化面试的步骤及技巧结构化面试的步骤及技巧5/5/20242面试技巧企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统5/5/20243面试技巧选人错误（换人）的代价选人错误（换人）的代价费用用项目目占工占工资比比美元美元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.585/5/20244面试技巧1.应聘者的寻职强度对招聘的影响 最大限度利用机会者/满足者 /有效利用机会者2.不同的职业锚对招聘的影响 技术/技能型 自主型 创造型 安全型 管理型3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 择业动机=职业效价*职业概率4.劳动者类型与职业类型申请池的状况对招聘的影响申请池的状况对招聘的影响5/5/20245面试技巧岗位责任体系概述岗位责任体系概述基基本本框框架架职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责分解静态职责分解动态目标分解动态目标分解1、职责：公司宗旨与发展战略、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责部门宗旨和职责 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责2、目标：年度发展规划与目标、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划部门季度计划 处季度（月）计划处季度（月）计划 岗位季度（月）计划岗位季度（月）计划3、监控与考核：、监控与考核：部门考核部门考核 岗位考核岗位考核工作计划工作计划/考核表考核表考核考核 岗位说明书岗位说明书岗位责任体系概述岗位责任体系概述二、基本内容二、基本内容岗位说明书岗位说明书各种测评手段在人事选拔中的使用情况5/5/20249面试技巧人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招招 募募了解市场发布信息接受申请选选 拔拔初步筛选笔试面试其他测试录录 用用作出决策发出通知评评 价价程序技能效率招聘的程序招聘的程序5/5/202410面试技巧面试中的常见错误面试中的常见错误4 面试目的不明确4不清楚合格者应具备的条件4面试缺少整体结构4偏见影响面试5/5/202411面试技巧面试中的常见错误面试中的常见错误4刻板印象（思维定势，性别差异、学历差异能力差异）4第一印象（首因效应、近因效应）4晕轮效应（涟漪效应）4录用压力4相信介绍信或介绍人4非结构化的面谈4忽视情商因素(重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通/团队精神等软件)4问真空里的问题（如果，你将.？例：如果给你一个团队，你将如何领导呢？）5/5/202412面试技巧面面 试试 中中 可可 能能 涉涉 及及 的的 内内 容容面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂，但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的。“获获 取取”目目 标标 的的 意意 识识 与与 企企 业业 的的 价价 值值 观观 配配 合合 个个 人人 发发 展展 职职 业业 机机 会会 薪薪 酬酬 生生 活活 方方 式式 安安 全全 感感 和和 地地 位位 “付付 出出”业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位从从 个个 人人 角角 度度 看看 个个 人人 与与 公公 司司 的的 隐隐 含含 关关 系系 该该 价价 值值 定定 位位 相相 对对 其其 他他 方方 案案 的的 吸吸 引引 力力 决决 定定 了了 公公 司司 能能 吸吸 引引 和和 保保 留留 什什 麽麽 样样 的的 人人 才才经验之谈经验之谈5/5/202413面试技巧由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 面面 试试 方方 法法 的的 分分 类类 面面 试试 可可 以以 分分 为为 结结 构构 化化 面面 试试 和和 非非 结结 构构 化化 面面 试试 两两 种种。5/5/202414面试技巧结构化面试程序结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束提问 建立和谐气氛5/5/202415面试技巧面试中经常使用的面试中经常使用的10个测评要素个测评要素1.仪表与风度2.工作动机与愿望3.工作经验4.经营意识5.知识水平/专业特长6.精力/活力/兴趣/爱好7.思维力/分析力/语言表达力8.反应力与应变力9.工作态度/诚实性/纪律性10.自知力/自控力5/5/202416面试技巧和应聘者进行电话交流要求应聘者提供求职信和简历面试前布置一项任务当应聘者到来时在办公室里走一走团队讨论应聘者简历广泛撒网警惕大的变化再次考虑招聘的职位综合运用面试前的技巧进行一个简短的预面试一、面试前的策略之一：细节决定成败一、面试前的策略之一：细节决定成败5/5/202417面试技巧目的:统一口径内容如下内容如下:告知如何描述公司的主营业务提供有关事实及数据实事求是的描述公司情况描述空缺职位如实告知工作环境如实描述职业生涯发展机会一、面试前的策略：一、面试前的策略：开个招聘沟通会开个招聘沟通会5/5/202418面试技巧 如何向应聘者如何向应聘者 推销公司推销公司 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工这是一个非常棒的工作环境作环境这样的讯息这样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）经验之谈经验之谈5/5/202419面试技巧部 门 岗 位 级 别 范 围 起 草 人 专业 审 核 人 具 有 某 行 业 三 年 以 上 工 作 经 验 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 具 有 招 聘 经 验 人 事 部 招聘主办 C1-C5社会科学或其它 XX工 资 范 围 X-Y学 历 外 貌 要 求 好-很 好 大 学 具 有 社 会 科 学、心 理 学 或 相 关 知 识 能 与 各 部 门 协 调 沟 通 有 很 好 的 表 达 能 力 有 很 好 的 写 作 能 力 有 很 好 的 计 划 能 力 具 有 一 定 的 销 售 技 能 外 向 热 情 其 他 要 求：（10%）应 聘 者 条 件 工 作 经 历 要 求（35%）：专 业 知 识 及 能 力（35%）：性 格 要 求（20%）：能 经 常 出 差熟练掌握电脑技能XX 面试的围度来自工作分析面试的围度来自工作分析 XxXx公司招聘条件说明公司招聘条件说明5/5/202420面试技巧1协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略 2对 各 三、四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导 3安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动 4安 排、设 计 各 三、四 级 机 构 均 参 加 的 大 型 招 聘 活 动5安 排 各 三、四 级 机 构 的 招 聘 培 训 6安 排、参 加 各 类 面 试 工 作 7参 加 考 核 三、四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作 8为 深 圳 地 区 新 员 工 准 备 聘 书、协 助 迁 入 户 口 部 门 岗 位 级 别 范 围 项 目 分公司人事部 招聘主管 C1-C5时 间 分 配主 要 职 责 5%10%5%15%15%10%5%25%招 聘 主 管 举 例 面试的围度来自工作分析面试的围度来自工作分析 5/5/202421面试技巧面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求岗位的要求 5/5/202422面试技巧 您最大的缺点是什么？您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格至品格面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二五个传统的面试问题之二5/5/202423面试技巧 您最喜爱的工作是什么？您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？您为什么会应聘这个岗位？主要目的主要目的探测对方对他人意向的把握程度探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三五个传统的面试问题之三5/5/202424面试技巧 您最不喜爱的工作是什么？当时您们您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？色？不适合您做的工作是？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的主要目的分析对方对自身的了解情况分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四五个传统的面试问题之四5/5/202425面试技巧 3 3年以后您会在哪里？年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？在什么位置？未来三年的生涯规划？未来三年的生涯规划？主要目的主要目的抱负，认知，实干精神等抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五（续）五个传统的面试问题之五（续）5/5/202426面试技巧有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？5/5/202427面试技巧 姓名 申请职位 一、工作兴趣一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况二、当前工作状况您现在工作吗？是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？三、如何设计面试记录评估表？三、如何设计面试记录评估表？举例举例5/5/202428面试技巧三、工作经历三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？三、如何设计面试记录评估表？续三、如何设计面试记录评估表？续 5/5/202429面试技巧五、业余活动五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题六、主试者的特别问题七、个人问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格三、如何设计面试记录评估表？续三、如何设计面试记录评估表？续 5/5/202430面试技巧一、时间安排一、时间安排面面试的前半部分：的前半部分：20分分钟第一第一阶段：礼段：礼节性面性面试提提问考察最有用的信息；考察最有用的信息；做出做出继续面面试，还是停止面是停止面试的决定；的决定；考察考察应聘者的目聘者的目标。第二第二阶段：正式面段：正式面试 10分分钟第三第三阶段：段：结束束阶段段 5分分钟仅对有有竞争力的争力的应聘者：聘者：推推销公司和公司和职位；位；回答回答应聘者的聘者的问题。问问其他信息；其他信息；问问应聘者是否有需要聘者是否有需要补充的充的问题最后看看最后看看还有没有其他有没有其他问题；问问非工作非工作问题，如，如业余余爱好等。好等。5/5/202431面试技巧一、面试实施阶段的标准流程对求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能提供公司有关资料/结束面试礼节性面试正式面试5/5/202432面试技巧 如何了解学历及受雇记录？注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。注意求职者受雇不同公司间的空白时间询问其以前/现任上司的联系方式澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因四、面试开始的技巧之二5/5/202433面试技巧 案例:哪个让你紧张?考官:“请坐,不要紧张!”双方坐定,考官接着说:“好啦,让我们开始面试吧,我要问的第一个问题是”考官一边给考生指引座位,一边问:“请坐,你是怎么来得?家远吗?”等考生坐定,又问:“到这里来工作有什么困难吗?”考生表示没有,考官接着说:“那好,你能谈谈.”5/5/202434面试技巧2.2.听听3.3.观观 4.4.评评1.1.问问面试中的四大基本功面试中的四大基本功5/5/202435面试技巧 面试中的提问面试中的提问1、提问的意义提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2 2、提问的时间分配提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问5/5/202436面试技巧 提问问题的形式提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式有限制的问题5/5/202437面试技巧 “举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。我想您是比较喜欢独立工作的吧？提问问题的形式提问问题的形式形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的，实际是什么情况？”5/5/202438面试技巧可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。为什么在面试中采用探究事实的问题为什么在面试中采用探究事实的问题？5/5/202439面试技巧1遵循已确定的面试计划,不再做任意修改1运用问话技巧1直接记录1自然口吻1行为描述提问是核心结构化面试的提问原则结构化面试的提问原则5/5/202440面试技巧自然/亲切/渐进/聊天式的导入通俗/简明/有力注意选择适当的提问方式(收口式/开口式/假设式/连串式/压迫式/引导式)问题安排先易后难善于恰到好处地转换/收缩/结束/扩展必要时可以声东击西问准问实如何提问如何提问?5/5/202441面试技巧1你是什么时候参加工作的?你大学学的是管理专业吗?1你在原单位工作,经常要求与哪些部门的人打交道?有些什么体会?1假如我现在告诉你因为某种原因,你可能难以被录用,你如何看待呢?1我想问你三个问题:第一,你为什么想到我们单位来?第二,到我们单位后有何打算?第三,你报到工作几天后,发现实际情况与你原来的想象不一致,你怎么办?提问举例提问举例5/5/202442面试技巧1假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？1假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？1假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急意外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？提问举例提问举例5/5/202443面试技巧1 压迫式提问:1踏应聘者的痛处或者从应聘者的矛盾谈话中引出1假如应聘者表示要长期服务于我公司,但是从简历里看出他5年内换了4次工作,该怎么进行压迫式提问呢?1?提问举例提问举例5/5/202444面试技巧理论性问题、引导型问题和行为性问题比较理论性问题、引导型问题和行为性问题比较5/5/202445面试技巧练习：练习：您来判断下列面试问题的形式。您来判断下列面试问题的形式。1、您与人合作得来吗？2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3、您喜欢独自工作吗？4、您是否住在本区？5、您不会不喜欢这项工作吧？6、您有没有干过办公室的工作？7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？9、很明显您喜欢有系统的工序了？10、您有没有受过挫折的工作经历？11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？5/5/202446面试技巧素质维度关键行为行为类问题情形/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202447面试技巧常见的常见的“假假”星：星：模糊模糊STARs （e.g.I used to In General.）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见意见STARs （e.g.In my view I have to say.）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论理论STARs （e.g.I would I plan to I will.）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。追问（追问（Follow-up）Actual example from past experience行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202448面试技巧 笔者去一家民营企业应聘，老总亲自面试，她问了三个问题：1、这个职位要带领十几人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近才设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作吗？行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202449面试技巧 我的回答是：1、我管理人员的能力非常强2、YES3、能适应，非常喜欢出差行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202450面试技巧 你认为这三个问题，老总应该怎样问，才能获得所需要的信息？行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202451面试技巧 练习：下述题目，哪些是有效的提问？1、请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？2、你喜欢一直很忙吗？3、你上一次和客户意见向悖时是怎么处理的？4、你认为理想的团队精神应该是怎样的？5、你的中长期职业发展规划如何？行为描述面试（简称行为描述面试（简称BD面试）面试）5/5/202452面试技巧案例分析案例分析4某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：1、19981999年，A企业营销部销售助理，连续两次获得该企业销售冠军2、20002002年，A企业营销部销售主管，产品销售额连续3年增长103、2003年至今，B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。请设计一份面试问话提纲。5/5/202453面试技巧打断对方的谈话显得工作非常忙只听自己希望了解的信息忽略非语言信号处理信息不当倾听中应该避免的错误倾听中应该避免的错误5/5/202454面试技巧用笔记下您所听到的。保持目光接触表示您仍感兴趣。间中点点头显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。提 问 与 聆 听 同 样 重 要。准 备 好 了 要 问 的 问 题，亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题，就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了。面试中聆听的技巧面试中聆听的技巧5/5/202455面试技巧如何识别虚假信息如何识别虚假信息?4什么样的回答比较可信?4什么样的回答比较可疑?5/5/202456面试技巧注意应聘者的非语言行为注意应聘者的非语言行为4面部4眼神4姿势4语调4举止从中可以反应出对方的一些个性，如诚实、自信心等5/5/202457面试技巧风靡东南亚的面相面试法风靡东南亚的面相面试法目测也可以叫目测也可以叫“相面相面”，即注意观察，即注意观察被面试人的相貌、体态及其身体语言。被面试人的相貌、体态及其身体语言。实例分析实例分析:5/5/202458面试技巧淮淮军军刚刚建建立立时时，李李鸿鸿章章带带了了三三个个人人去去见见曾曾国国藩藩。不不巧巧曾曾散散步步未未归归。待待曾曾回回来来，李李鸿鸿章章请请求求传传见见那那三三人人。曾曾说说不不必必。李李惊惊问问其其故故。曾曾公公说说“第第一一人人低低头头不不敢敢仰仰视视，必必是是一一个个严严谨谨细细小小，老老成成厚厚重重之之人人，可可任任一一般般官官职职；第第二二个个人人当当面面恭恭敬敬，正正视视不不乱乱，背背地地里里左左顾顾右右盼盼，必必是是阳阳奉奉阴阴违违之之人人，不不可可任任用用；另另一一人人怒怒目目而而视视，势势同同金金刚刚，精精神神始始终终挺挺拔拔不不懈懈，是是忠忠义义之之人人，是是个个将将才才，功名不在你我之下。功名不在你我之下。”这个将才就是淮军名帅刘铭传。这个将才就是淮军名帅刘铭传。冰鉴冰鉴给我们的启示给我们的启示冰鉴冰鉴即是清代中兴名臣曾国藩总结中即是清代中兴名臣曾国藩总结中国传统相学并结合自己一生识人用人体验国传统相学并结合自己一生识人用人体验后所著的一部后所著的一部“观人之术观人之术”。5/5/202459面试技巧面试考官倾听时应有的身势语：4要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；4不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；4为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；4经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。5/5/202460面试技巧以下面试考官的非语言行为以下面试考官的非语言行为,哪些是不正确的哪些是不正确的?1.听到自己不感兴趣的话题时,不自觉的皱眉2.谈话时喜欢双手交叠抱在胸前3.喜欢坐在椅子上抖动4.经常和应聘者进行目光的交流5.微笑着倾听面试者的谈话6.常常打断面试者的谈话7.一边听面试者谈话,一边摆弄手上的铅笔/茶杯等8.一边听面试者谈话,一边左顾右盼,好像在寻找什么东西5/5/202461面试技巧欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。韩国三星电子韩国三星电子面试时提醒注意的十三个细节问题面试时提醒注意的十三个细节问题5/5/202462面试技巧如何结束面谈？4再次清查是否有遗漏的问题或资料再次清查是否有遗漏的问题或资料4再次鼓励应聘者发问或发表自己的再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见意见4对于可能的适合人选，可对其适时对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象地多介绍公司，以加深其印象4告诉应聘者下一步将做什么，以及告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期通知其是否录取之方式与日期4衷心地向应聘者表达对其参加本次衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意面谈的谢意5/5/202463面试技巧 评价每一位应试者评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选人选 类别类别分分 数数说说 明明肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明：岗位导向特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选水平高出很多的也不是最佳人选5/5/202464面试技巧审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。马马虎虎的人选马马虎虎的人选属“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。胜负难分的人选胜负难分的人选如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。急需工作的人选急需工作的人选体能有残障的人选体能有残障的人选不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。衡量优劣衡量优劣5/5/202465面试技巧面试印象评估表主试者印象1级最高评定，4级最低评定1234评 语个人特征个人外貌举止姿态讲话合作程度工作关联工作经历工作知识人际关系5/5/202466面试技巧面试印象评估表总体评价1很好2平均以上3平均（合格）4勉强（仅合格）5不令人满意评语：主试者：-日期：-5/5/202467面试技巧5/5/202468面试技巧测试：测试：5/5/202469面试技巧