职业经理执行力突破

职业经理执行力突破职业经理执行力突破L2004年4月了了解解李李泽泽尧尧的的最最佳佳方方式式：在在互互联联网上搜索网上搜索“李泽尧李泽尧”三字三字（照片）来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：跟单员工作手册跟单员工作手册广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社广东经济出版社企业自我诊断手册企业自我诊断手册广东经济出版社广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济广东经济020-33344621；L来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果有：著作及成果有：已经签约已经签约人性与神性；人生第二项修炼人性与神性；人生第二项修炼接受约稿接受约稿有效管理十八种技能创造动力学有效管理十八种技能创造动力学企业降低成本的方法与实例企业降低成本的方法与实例及六本及六本MBA系列核心教材等九本书系列核心教材等九本书020-33344621；L来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧服务过的领域：服务过的领域：大学教师（年）大学教师（年）企业管理实践（年）企业管理实践（年）首席管理顾问、绩效考核专案顾问（年）首席管理顾问、绩效考核专案顾问（年）教育管理及授课（。年）教育管理及授课（。年）企业内部培训（年）企业内部培训（年）。020-33344621；L来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧值得骄傲的几件事值得骄傲的几件事。某台资企业电脑化系统的规划及以上编程。某台资企业电脑化系统的规划及以上编程。意识心理学创始人。意识心理学创始人。创造动力学与打造。创造动力学与打造“妖精妖精”、修炼悟性的学问、修炼悟性的学问。“著作等身著作等身”：面世书籍即将达本：面世书籍即将达本。做首席顾问、企业内训。做首席顾问、企业内训。020-33344621；L来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧中中国国管管理理科科学学研研究究院院研研究究员员、中中国国人人民民大大学学商商学学院院高高级级经经理理工工商商管管理理硕硕士士(MBA)研研修修班班（广广州州）特特聘聘教教授授、中中山山大大学学教教授授经经理理研研究究会会特特约约顾顾问问、原原广广州州亚亚加加达达miniMBA教教育育中中心心负负责责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职职经经理理人人MBA班班”及及“国国际际项项目目经经理理文文凭凭班班”班班项项目目管管理理、管管理理学学基础课程教授。基础课程教授。020-33344621；L内容提要内容提要第一单元第一单元执行力五坐标模型执行力五坐标模型第二单元第二单元有效工作分解有效工作分解第三单元第三单元解决要与不要解决要与不要第四单元第四单元结果导向结果导向第五单元第五单元有效制度（又名：制度与稽核）有效制度（又名：制度与稽核）第六单元第六单元强势管理（又名：危机意识管理）强势管理（又名：危机意识管理）第七单元第七单元互动讨论：执行力障碍分析互动讨论：执行力障碍分析第一单元第一单元执行力五坐标模型执行力五坐标模型执行系统执行系统的的4R模式模式R1-执行的驱动系统：制定目标，并将其层层分解。将目标与执行的驱动系统：制定目标，并将其层层分解。将目标与计划落实到部门与具体的行动上。计划落实到部门与具体的行动上。R2-执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）：）：明确每个岗位的责、权、利，明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。并提出一整套业绩标准。R3-执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。R4-执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。泽尧理论泽尧理论：执行力五坐标模型：执行力五坐标模型有效制度有效制度结果导向结果导向解决要与不要解决要与不要有效工作分解有效工作分解强势管理强势管理(人性面人性面)科学性科学性(服从性服从性)(客观性客观性)(方向性方向性)以人为本，了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线技术线文化线文化线技术线：技术线：有效制度有效制度框架、篮子框架、篮子有效工作分解有效工作分解篮子里的内容篮子里的内容文化线：文化线：解决要与不要解决要与不要从本质上切合人性需求从本质上切合人性需求强势管理强势管理组织原则与服从、不要也得组织原则与服从、不要也得要的文化氛围要的文化氛围结果导向的两条主线结果导向的两条主线1质量关键点质量关键点-是什么因素保证服务质量能够保是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？持在一个很高的水平？2营销关键点营销关键点-通过什么来维持和发展企业与顾通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？客的关系？3竞争关键点竞争关键点-依靠什么比对手做得更好？依靠什么比对手做得更好？4市场关键点市场关键点-通过什么把握市场的内在变化？通过什么把握市场的内在变化？5售后服务关键点售后服务关键点-如何看待顾客的不满与企业如何看待顾客的不满与企业发展的关系？发展的关系？6赢利关键点赢利关键点-如何保证企业持续不断的发展？如何保证企业持续不断的发展？7合作关键点合作关键点-如何为客户提供一步到位的解决如何为客户提供一步到位的解决方案？方案？结果导向之关键点结果导向之关键点第二单元第二单元有效工作分解有效工作分解目标与绩效目标与绩效有效目标有效目标范围定义范围定义个案突破个案突破项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。什么是工作分解什么是工作分解目标与绩效目标与绩效企业在确定任务目标中遇到的问题企业在确定任务目标中遇到的问题目标难以确定目标难以确定标准难以量化标准难以量化阶段目标与长期目标的抉择阶段目标与长期目标的抉择目标难以灵活变动目标难以灵活变动目标制定参与性较差目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异 目标目标SMART练习练习2000年在管理人员培训年在管理人员培训方面要加大力度方面要加大力度希望你们部门提高团队希望你们部门提高团队协作能力协作能力质量不合格率，必须降质量不合格率，必须降低到低到12000年销售成本不得超年销售成本不得超过过50万元万元你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥20磅磅目标的目标的SMART要素要素Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（行动导向的）行动导向的）Realistic（务实的）务实的）Time-related（有时间表的）有时间表的）如何使目标更有效如何使目标更有效工作目标制定的工作目标制定的5W1H法法What（做什么）做什么）Who（谁去做）谁去做）When（什么时间做）什么时间做）Where（什么地点做）什么地点做）Why（为什么做）为什么做）How（怎样做）怎样做）如何使目标更有效如何使目标更有效何时、何地何时、何地何人、何事何人、何事如何、为何如何、为何如何实施目标管理（如何实施目标管理（MBO，Manages by Objectives）实施实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任）工作责任（2）关键结果）关键结果（3）具体标准）具体标准（4）工作目标）工作目标（5）行动计划）行动计划（6）目标控制）目标控制目标管理（目标管理（MBO，Manages by Objectives）目标的分解工具之一目标的分解工具之一决策树形图决策树形图树形图在决策中是一种常用工具，这里用于任务目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。XXXX公司公司20042004年销售目标年销售目标销售量销售量1万台万台A区区2500台台缺口缺口2500台台D区区1500台台C区区2500台台B区区3000台台甲客户甲客户乙客户乙客户丁客户丁客户缺口缺口丙客户丙客户新增客新增客户户10家家加强加强广告广告通路通路强化强化产品系产品系列完善列完善训练销训练销售人员售人员广告广告活动活动信函信函报纸报纸广告广告电视电视广告广告1月月12月月何电视台何电视台 何节目何节目 广告明星广告明星案例：案例：XX公司公司2004年销售额比去年增长年销售额比去年增长10%。完。完成销售一万台产品的任务。成销售一万台产品的任务。输入：范围说明约束条件假定其它计划输出历史信息工程和技术：工作分解结构模板分解工工作分解结构作分解结构输出：范围分解结构更新的范围说明把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元元，即形成工作分解结构（即形成工作分解结构（WBS）。）。什么叫范围定义什么叫范围定义项项目目结结构构分分解解工工作作分分解解结结构构图图（WBS,WorkBreakdownStructure）：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS项目结构分析项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元“计计划划前前的的计计划划”或或“设计前的设计设计前的设计”项目结构分析的主要工作项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、结构分解、单元定义、关系分析关系分析层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解工作包工作包工工作作包包是是WBS结结构构底底层层是是管管理理所所需需的的最最低低层层次次的的信信息息，是是项项目目的的最最小小可可控控单单元元。每每个个工工作作包包都都是是一一个个控控制制点点，工工作作包包的的管管理理者者有有责责任任关关注注这这个个工工作作包包，按按照照技技术术说说明明的的要要求求在在预预算算内内被被按按期期完完成成。实实际际工工作作表表明明一一个个工工作作包包的的工工期期应应该该不不超超过过10天天或或一一个个报报告告期期。如如果果一一个个工工作作包包的的工工期期超超过过10天天，就就应应该该在在这这个个工工期期内内设设立立检检查查或或监监视视点点，也也可可以以说说3-5天天设设立立一一个个检检查查或或监监视视点点，以以期期进进度度的的问问题题可可以以在在不不太太长长的时间内被发现。的时间内被发现。WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码完整性完整性独立性独立性MECE方法原则方法原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控WBS词典词典工工作作分分解解结结构构词词典典是是一一套套工工作作分分解解结结构构（WBS）的的单单元元说说明明书书和和手册手册把把最最底底层层工工作作块块的的全全面面、详详细细和和明明确确的的文文字字说说明明汇汇集集在在一一起起，编编成成一一个个项项目目的的工工作作分分解解结结构构词词典典（WBSdictionary），以便需要时查阅。以便需要时查阅。责任图责任图责责任任图图将将所所分分解解的的工工作作落落实实到到有有关关部部门门或或个个人人，并并明明确确表表示示出出有有关关部部门门或或个个人人对对组组织织工工作作的的关关系系、责责任任、地地位位等等，同同时时责责任任图图还还能能够够系系统统地地阐阐述述项项目目组组织织内内组组织织与与组组织织之之间间，个个人人与与个个人人之之间间的的相相互互关关系系，以以及及组组织织或或个个人人在在整整个个系系统统中中的的地地位位和和职职责责，责责任任图图是是以以表表格格的的形形式式表表示示完完成成工工作作分分解解结结构构中中工工作作单单元元的的个个人人责责任任的的方法。方法。工作分解结构的优点（与运用）工作分解结构的优点（与运用）1.能够为工作定义提供更有效的控制：能够为工作定义提供更有效的控制：项项目目管管理理原原则则：a.通通过过设设施施的的结结构构分分解解来来进进行行管管理理；b.关关注注结结果果：实实现现什什么么，而而不不是是怎怎样样实实现现；c.通通过过工工作作分分解解结结构构，技技术术和和人人员员、系系统统和和组组织织之之间间可可以以平平衡衡结结果果；d.在在项项目目涉涉及及的的所所有有部部门门之之间间，通通过过定定义义角角色色、责责任任和和工工作作关关系系来来建建立立一一丰丰契契约约；e.采采用用一一个个简简明明的的报告结构。报告结构。2.把工作分配到相应的工作包中把工作分配到相应的工作包中3.便于找到控制的最佳层次便于找到控制的最佳层次（待续）（待续）工作分解结构的优点（与运用）工作分解结构的优点（与运用）4.有有助助于于限限定定风风险险将将项项目目划划分分到到每每个个单单元元风风险险都都相相对对较较低低的的状状况况，便便于于在在较较小小的的范范围围内内控控制制风风险险，减减少少损损失。失。5.是是信信息息沟沟通通的的基基础础而而一一个个设设计计恰恰当当的的工工作作分分解解结结构构将将能能够够使使得得这这些些集集团团或或用用户户有有一一个个较较精精确确的的信信息息沟沟通通连连接接器器，成成为为一一种种相相互互交交流流的的共共同同基基础础。利利用用工工作作分分解解结结构构作作为为基基础础来来编编制制预预算算、进进度度和和描描述述项项目目的的其其它它方方面面，能能够够使使所所有有的的与与项项目目有有关关的的人人员员或或集集团团都都明明了了为为完完成成项项目所需要做的各项工作以及项目的进度情况等。目所需要做的各项工作以及项目的进度情况等。6.为系统综合与控制提供了有效手段为系统综合与控制提供了有效手段小组讨论与发表小组讨论与发表企企业业参参加加广广交交会会，由由你你做做项项目目经经理，请写出一级和二级理，请写出一级和二级WBS结构结构个案突破存存在在就就是是合合理理“元元老老问问题题”的的解解决决方方法法诊断方法诊断方法合理性不合理新官上任三把火：持几分静观态度新官上任三把火：持几分静观态度刀尖在哪里？如何切入？刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过实事求是、摸者石头过河河如何切入？如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常抓住异常-作业异常报告作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录日日期期异常事异常事项项责任责任者者状况及状况及对策对策经理签经理签名名结结案案日日工作异常记录工作异常记录（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问它的合理性为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）给分法与扣分法例例子子：合合格格的的工工作作计计划划-第第一一步步做做什什么么？第二步做什么？第二步做什么？你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？遇遇到到问问题题就就特特别别重重视视-制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网不要撒开一张大网-一些制度太理想帐篷的四个角：分头动起来帐篷的四个角：分头动起来新官上任三把火：问新官上任三把火：问整体思考、分步行动整体思考、分步行动新官上任三把火：纪律与绩效之别新官上任三把火：纪律与绩效之别纪律不是绩效，尽管其关系密切，做主管的要重在绩效，尤其对于新官上任，这样会让人感到你比较实际。如果一来就很抓纪律，既会造成反对情绪又会给人以教条呆板的感觉。何况上司向你要的是绩效。至于纪律其责任不完全在你。也就是说，部门内某件问题发生，某种纰漏出现，其实质分两类：一类涉及业绩，最后由主管全权负责；二类是纪律，某人杀人放火，此类问题之责任不完全在主管。“红猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”纪律只是手段而已，红黑均可，耗子才是目标，业绩才是目的，对于新官上任，实际的办法是让效果出来，纪律不妨稍放一阵，免生付作用。更何况纪律是形而上的东西，非一日而就，纪律需要你慢慢去建设。说得更白一点：你能把下属先哄高兴，让他乖乖替你做事，这就够了，然后再议纪律之事。个案突破与干练个案突破与干练1.事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.当天例行性工作，不可拖到隔天6.读书是节省时间的方法7.养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。.化整为零第三单元第三单元解决要与不要解决要与不要愿做事与能做事资金资本与人力资本企业激励模型主导管理的本义如何主导？掌握主动，抓住牛鼻子没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。-DELL总裁戴尔总裁戴尔“能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做愿做事与能做事愿做事与能做事 可可能能性性必必要要性性1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很很多多主主管管过过于于热热情情，他他以以为为手手下下都都同同他他一一样样对对部部门门的的工工作作那那么么热热情情和和重重视视，于于是是，常常常常一一有有机机会会就就滔滔滔滔不不绝绝不不厌厌其其烦烦地地给给手手下下“上上课课”：这这个个应应如如何何如如何何，那那个个又又该该怎怎样样怎怎样样。而而实实际际上上，手手下下的耳孔里早已长上了老茧。的耳孔里早已长上了老茧。3、做做主主管管和和领领导导的的，要要首首先先解解决决的的就就是是你你的的团团队队的的成成员员你你的的所所有有下下属属首首先先有有责责任任愿愿意意做做事事，而而不不是是来来混混时时间间或或混混钱钱的的你你的的钱钱不不是是可可以以混混走走的。的。4、责任，利益机制最主要。责任，利益机制最主要。愿做事与能做事愿做事与能做事 要要要要要要协助协助“世事洞明皆学问世事洞明皆学问人情练达即文章人情练达即文章”管理（通过他人）管理（通过他人）人人性性领领悟悟、理理解人性解人性技术手段技术手段问题：问题：执行的驱动系统在哪里？执行的驱动系统在哪里？谁去驱动？动力何在？谁去驱动？动力何在？被驱动者阻力如何？被驱动者阻力如何？主导主导管理的本义管理的本义三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的会知道，最好的方法就是：把拧包的“任任务务”落实到具体个人。我这里说的还不是落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭大锅饭”“偷懒偷懒”的事，而是，你以为的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是拿，结果是“丢三落四丢三落四”。-这里问题出这里问题出在：没有人在主导。在：没有人在主导。引子引子主主导导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发发掘出来就行掘出来就行在在前前面面讲讲到到的的责责任任与与承承诺诺基基础础上上，主主导导的的观念是可以迎刃而解的观念是可以迎刃而解的主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课用用主主导导代代替替责责任任感感，适适合合和和适适应应今今天天时时代代的人性特征的人性特征要点要点何为主导？何为主导？毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。解放前腐败成风。把主导权抓在手上把主导权抓在手上“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事为何各部门的名字上都有个为何各部门的名字上都有个“管管”（CONTROL管制、控制）字？管制、控制）字？如何主导？如何主导？文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印记下来记下来不怕出错：不怕出错：“老板看你有在做事老板看你有在做事”“没有政没有政治运动治运动”、李总、李总“忠诚的犯错忠诚的犯错”“问题终结者问题终结者”在身边在身边褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不补漏、不圆满之处显身手圆满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”-担保、保担保、保证的证的“保保”传真文件丢出去之前传真文件丢出去之前你不做我做你不做我做作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部让部下做工作异常记录下做工作异常记录主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌面上来说摊到桌面上来说-善用开会善用开会。-老板的权力也不是绝对的、你让别老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你人无法否定你如何主导？如何主导？。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过跟主管说过了了”“报告给了上司报告给了上司”-便成了别人的事便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要老板比你忙、对你比对他更重要12主导方法：跟踪表、问题记录、文件备主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份份专案进度表工作模式专案进度表工作模式项目管理专案管理项目管理专案管理如何主导？如何主导？你你工作链条工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人人会会无无意意的的对对工工作作打打折折：懒懒惰惰，忘忘记记，水水平平有有限限，异异常常出出错；错；（3）人人甚甚至至会会故故意意捣捣蛋蛋，有有人人会会认认为为“事事情情做做成成了了是是你你的的成成绩绩”；（4）没有几家公司可以完全做到）没有几家公司可以完全做到“令行禁止令行禁止”、“说一不二说一不二”。要不要主导？要不要主导？主导打造成功主导打造成功积极的含义：往前迈一步积极的含义：往前迈一步工作主导性：掌握主动的方法工作主导性：掌握主动的方法主导是主人、主管、管理的代名词主导是主人、主管、管理的代名词企业构成两部分：主动与被动企业构成两部分：主动与被动你是发你是发动机吗？动机吗？企业需要骨干、社会需要栋梁企业需要骨干、社会需要栋梁你是社你是社会栋梁！会栋梁！更进一步：学会更进一步：学会“强势管理强势管理”主导意识：主体意识、骨干意识、主导意识：主体意识、骨干意识、莫要心软：莫要心软：“你的管理误在太讲情你的管理误在太讲情”“没有人会跟钱过不去没有人会跟钱过不去”掌握主动，抓住牛鼻子掌握主动，抓住牛鼻子获得主导权获得主导权不要不要“授人以柄授人以柄”不可授人以柄不可授人以柄软件文档交接的故事软件文档交接的故事责任有否分清：责任有否分清：“先小人后君子先小人后君子”并非易事并非易事。筹码的概念。筹码的概念宝钢南方业务员签约宝钢南方业务员签约。从聪明走向精明从聪明走向精明合作时间甲方手中筹码乙方手中筹码第四单元第四单元结果导向结果导向什么是企业绩效出发点、过程与结果利益捆绑与结果导向KPI指标设定的指导原则一竿子插到底结果导向考核考核A，奖励奖励B：我们宣布讲究实绩、注重实我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。取巧的人。如何做到结果导向如何做到结果导向?什么是企业绩效什么是企业绩效绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出交货期交货期品质品质成本成本服务服务素质素质测评测评人事考核人事考核绩效考核绩效考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念区分三个概念组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。乱度就可以比较低。目标分解企业、组织图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值 输入x岗位岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合 出发点过程结果出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果出发点、过程与结果目标考核里的利益捆绑目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。如何进行有效的绩效评估如何进行有效的绩效评估。直线部门主管负责。直线部门主管负责。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。主管你要什么？。主管你要什么？。公司向主管们要什么？。公司向主管们要什么？。短期与长期的关系。短期与长期的关系。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。功夫在诗外。功夫在诗外部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底结果导向，一竿子插到底结果导向，一竿子插到底例子例子:直截了当直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同你的说真话项目协调职能主管职能主管职能主管项目经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项 目 经理执行主管执行主管强矩阵组织结构矩阵式组织形式矩阵式组织形式学学员员：有有些些工工作作问问题题，我我们们感感到到很很棘棘手手，于于是是，我我们们会会请请求求上上司司的的指指导导。可可是是，上上司司却却并并不不感感到到是是大大问问题题，三三两两句句话话交交待待完完毕毕也也就就了了事事了了而而此此时时，我我们们自自己己也也似似乎乎一一下下子子恍恍然然大大悟悟，茅茅塞塞顿顿开开怪怪自自己己怎怎么么这这样样没没有有思思路路。于于是是我我想想问问：为为什什么么同同样样一一个个问问题题，对对下下属属是是棘棘手手问问题题，而而对对上上司司却却是是个个简简单的问题呢？单的问题呢？李李老老师师：作作为为管管理理人人员员，要要有有独独立立性性、结结果果导导向向的的理理念念是是这这里里的的关关键键。你你不不妨妨去去研研究究一一下下我我关关于于“结果导向结果导向”的讨论。的讨论。引子引子结果导向结果导向个人退缩理由困难公司结果想方设法“站在结果的高度站在结果的高度”结果导向的魔结果导向的魔力力结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司（老板）的立场去思考问题（动用资源）（老板）的立场去思考问题（动用资源）结果导向结果导向-成功失败一念之差：创造条件也要成功失败一念之差：创造条件也要上上“想不到去花那么大力气搞这么一个小问题想不到去花那么大力气搞这么一个小问题”：“边际成本边际成本”低低你是否你是否“以为以为”那是做不到的？那是做不到的？-结果导向要结果导向要报告报告直接切入问题之核心直接切入问题之核心-结果导向同时是一结果导向同时是一种工作策略种工作策略棘棘手手问问题题之之化化解解方方法法-结结果果导导向向同同时时是是一一种种工作思路工作思路建立结果导向的制度建立结果导向的制度机制为王机制为王什么叫结果导向什么叫结果导向以结果判定公正、没有以结果判定公正、没有绝对的公正绝对的公正业绩考核前后部门之间要否扣除业绩考核前后部门之间要否扣除？“站在结果的高度站在结果的高度”结果导向的魔结果导向的魔力力没可能允许三分错误七分成绩没可能允许三分错误七分成绩直截了当直截了当“还有时间让你生病？还有时间让你生病？”“没有功劳有苦劳？没有功劳有苦劳？”：只问结果不问：只问结果不问过程过程不允许不允许“三分错误七分成绩三分错误七分成绩”：追求：追求100%要有一个目标在要有一个目标在结果导向：结果导向：“招聘广告招聘广告”里的里的“RESULTORIENTED”“要有一个目标在要有一个目标在”：定额、计划、标准、：定额、计划、标准、参照系参照系生拉活扯：动起来再说生拉活扯：动起来再说先保六十分：不求完美先保六十分：不求完美结果导向的思维方法结果导向的思维方法过程方法过程方法目标分解企业、组织图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节不要只谈安全意识，而要多谈安全行动不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你你有距离有距离员工员工无挂接点无挂接点安全意识安全意识制度制度规范规范行动、行为行动、行为（怎样做才叫安全）（怎样做才叫安全）第五单元第五单元有效制度有效制度制度管理有误区制度管理有误区制度有效的几个环节制度有效的几个环节四两搏千斤四两搏千斤扣分法扣分法标准化：标准化：1、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化2、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化3、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化姜汝祥姜汝祥不是老生常谈不是老生常谈制度管理有误区制度管理有误区制度的常见误区：制度的常见误区：制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那幺去做制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”可能性必要性能做到难做到做不到既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！不做不行要要X不做不好要尽量要X不做也行XXX检查表一般格式检查表一般格式错误要分级：错误要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录作作业业流流程程（程程序序文文件件）的的撰撰写写格格式式：（由由两两部部分分构构成）成）序号流程图作业内容执行部门人工作记录单据备注稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳总裁郭士纳例例子子：皇皇朝朝家家俬俬的的顾顾问问组组-某某民民营营企企业业采采纳纳了此种模式了此种模式专门人员的例行检查专门人员的例行检查有有专专门门的的监监察察机机构构：制制度度不不是是定定在在两两人人之之间间，而是三人之间而是三人之间制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁有专门的监察机构可操作的检查表四两搏千斤四两搏千斤降低为官成本：善用稽查和纠察降低为官成本：善用稽查和纠察降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人重重罚罚监监察察人人员员：降降低低管管理理成成本本的的技技巧巧“王王永永庆庆学学习习毛泽东红卫兵的故事毛泽东红卫兵的故事”李李泽泽尧尧老老师师四四两两搏搏千千斤斤的的故故事事：宏宏图图苑苑那那个个电电工工如如何搞定？何搞定？制度如何？犯罪合算吗？制度如何？犯罪合算吗？第六单元第六单元强势管理强势管理又名：危机意识管理问题提出“奖不如罚”？什么叫关心？企业如何防止人才沉淀分类淘汰法竞争不是浪费问题提出问题提出为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？0。引子：不能。引子：不能“格杀勿论格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与你急他不急：市场、生存危机与“危机危机分解分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5。效率打折。效率打折。华华XX实例：实例：不能不能“格杀勿论格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？：你可以换人吗？有人换吗？危机意识管理的目的危机意识管理的目的1。自我危机意识。自我危机意识2。放下武器：事本位。放下武器：事本位3。企业文化的一部分。企业文化的一部分4。为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？拿钱买竞争拿钱买竞争竞争不是浪费竞争不是浪费1。邓小平的市场经济。邓小平的市场经济2。美国。美国“把牛奶倒到河里把牛奶倒到河里”3。中国人。中国人“置之死地而后生置之死地而后生”4。为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀企业如何防止人才沉淀1。通用电器的通用电器的1-2-7法法2。海尔的三工转换。海尔的三工转换3。个别民营企业采用的。个别民营企业采用的“末位淘汰制末位淘汰制”才才德德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法绩效考核末位淘汰法排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理干部危机意识10%50%用用10%的投入赚取的投入赚取50%的回报：的回报：共产党有人才梯队建设共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组皇朝家俬的顾问组华强本邦电器华强本邦电器选择与权力选择与权力深圳某防疫站深圳某防疫站如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理第七单元第七单元互动讨论：执行力障碍分析互动讨论：执行力障碍分析李泽尧020-33344621；L谢谢大家！谢谢大家