现代企业战略管理课件

第三章第三章 现代企业战略管理现代企业战略管理教学内容：教学内容：u战略及战略管理的概念与战略及战略管理的概念与 特点特点u战略分析与选择战略分析与选择u战略实施与联盟战略实施与联盟教学任务：教学任务：1.培养学生综合应用知识的培养学生综合应用知识的能力和实践操作能力。能力和实践操作能力。2.3.课堂课堂讨论讨论案例案例分析分析教学方法教学方法战略及战略管理的概念与特点战略及战略管理的概念与特点战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略联盟战略联盟学学 习习 要要 点点学学习习要要点点开篇故事日本泡泡糖年销售额约为日本泡泡糖年销售额约为740740亿日元，其中大部分市场为亿日元，其中大部分市场为“劳特劳特”所垄断。可谓江山所垄断。可谓江山“劳特劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易，但江崎糖业公司对此并不畏惧，他们要啃这块市场谈何容易，但江崎糖业公司对此并不畏惧，他们要啃这块“硬骨头硬骨头”，与，与“劳特劳特”均分市场。为此，江崎糖业公司成立均分市场。为此，江崎糖业公司成立了市场开发班子，专门研究霸主了市场开发班子，专门研究霸主“劳特劳特”产品的不足和短处，产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的市场调查，他们终于发现了寻找市场的缝隙。经过周密的市场调查，他们终于发现了“劳劳特特”的不足之处：的不足之处：第一，成年人泡泡糖市场正在扩大，而第一，成年人泡泡糖市场正在扩大，而“劳特劳特”却仍旧把重点却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上。第二，放在儿童泡泡糖市场上。第二，“劳特劳特”产品主要是果味型泡产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的口味趋于多样化；第三泡糖，而现在消费者的口味趋于多样化；第三,“劳特劳特”多年多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳劳特特”产品价格是产品价格是110110日元，买卖时往往因找零钱而颇感不便。日元，买卖时往往因找零钱而颇感不便。他们就推出了四大功能性泡泡糖产品：一是司机用泡泡糖。他们就推出了四大功能性泡泡糖产品：一是司机用泡泡糖。使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除长时间驾车过使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除长时间驾车过程中的困倦。二是交际用泡泡糖。这种糖可清洁口腔，祛除口臭。程中的困倦。二是交际用泡泡糖。这种糖可清洁口腔，祛除口臭。三是体育用泡泡糖。该糖内含多种维生素，有益于运动者消除疲三是体育用泡泡糖。该糖内含多种维生素，有益于运动者消除疲劳。四是轻松型泡泡糖。主要通过添加叶绿素来改变人的不良情劳。四是轻松型泡泡糖。主要通过添加叶绿素来改变人的不良情绪。四种产品都设计了精美的包装和别致的造型。价格定为绪。四种产品都设计了精美的包装和别致的造型。价格定为5050日日元和元和100100日元两种，避免了找零钱的麻烦。日元两种，避免了找零钱的麻烦。江崎糖业公司不仅挤进了由江崎糖业公司不仅挤进了由“劳特劳特”独霸的泡泡糖市场，而独霸的泡泡糖市场，而且市场份额由且市场份额由0 0猛升至猛升至25%25%，当年销售额达，当年销售额达175175亿日元。亿日元。问题：问题：在这个案例中，江崎糖业公司应用了什么样的战在这个案例中，江崎糖业公司应用了什么样的战略？该公司为何敢于进入一个垄断市场？他们又是凭借略？该公司为何敢于进入一个垄断市场？他们又是凭借什么赢得市场的？什么赢得市场的？开篇故事（续）第一节第一节 战略及战略管理概述战略及战略管理概述战略战略（Strategy)Strategy)计划计划战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。战略计划是指长期计划；战略计划是指长期计划；战略计划是全局性的计划；战略计划是全局性的计划；战略计划的目的是建立长期竞争优势；战略计划的目的是建立长期竞争优势；战略管理的概念战略管理的概念战略泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划战略泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划战略泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划战略泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划；企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划途径和手段的总体谋划途径和手段的总体谋划途径和手段的总体谋划；企业战略管理就是企业面对千变万化的市场，根据企业企业战略管理就是企业面对千变万化的市场，根据企业企业战略管理就是企业面对千变万化的市场，根据企业企业战略管理就是企业面对千变万化的市场，根据企业的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划和过程控制的正确落实和实现进行谋划和过程控制的正确落实和实现进行谋划和过程控制的正确落实和实现进行谋划和过程控制；战略管理的含义战略管理的含义 战略管理的含义很多，有巴纳德的匹配论、波特的外因论、斯战略管理的含义很多，有巴纳德的匹配论、波特的外因论、斯尔磁尼克的内因论、台湾吴思华的经营循环论等，在这里我介尔磁尼克的内因论、台湾吴思华的经营循环论等，在这里我介绍另外一种，复旦大学项保华的绍另外一种，复旦大学项保华的“三问题三假设三出路论三问题三假设三出路论”。战略管理战略管理=方向正确方向正确+运作高效运作高效+心情舒畅心情舒畅三三假假设设外部环境外部环境使命目标使命目标内部实力内部实力符合实际符合实际上下一致上下一致动态发展动态发展三三出出路路特特 色色取取 舍舍组组 合合以独特性赢得顾客以独特性赢得顾客权衡利弊，作出决策权衡利弊，作出决策多个环节配合默契多个环节配合默契提供特殊产品或服务，满足特殊顾提供特殊产品或服务，满足特殊顾客群需要，以特殊途径满足顾客客群需要，以特殊途径满足顾客有所为有所不为，鱼和熊掌难得兼有所为有所不为，鱼和熊掌难得兼 为他人留有生机为他人留有生机管理群体协同效应，市场网络协同管理群体协同效应，市场网络协同效应，资源竞合协同效应效应，资源竞合协同效应思思 考考 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就没有企业战略。没有企业战略。战略完成三大任务战略完成三大任务发发 现现 （市场机会）（市场机会）精耕细作精耕细作 再发现再发现 （市场机会）（市场机会）这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展发现市场机会发现市场机会精耕细作精耕细作再发现市场机会再发现市场机会再精耕细作再精耕细作持续不断持续不断时间时间垄垄断断利利润润战略目标、任务和宗旨战略目标、任务和宗旨战略目标、宗旨和任务陈述战略目标、宗旨和任务陈述 用户用户：公司的用户是谁？公司的用户是谁？(比如比如SANYISANYI公司的停车设备、远大的整公司的停车设备、远大的整 体浴室？体浴室？-是决定市场战略的基础是决定市场战略的基础)。产品或服务产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？公司的主要产品或服务项目是什么？市场：市场：公司在哪些地域竞争公司在哪些地域竞争？技术技术：公司的技术是否是最新的？公司的技术是否是最新的？对生存、增长、盈利的关切对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良公司是否努力实现业务的增长和良 好的财务状况？好的财务状况？观念：观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知：自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公司形象的关切：对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？公司是否对社会、社区和环境负责？对员工的关心：对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？公司是否视员工为宝贵的资产？制定明确的战略目标、宗旨和任务的作用制定明确的战略目标、宗旨和任务的作用 保证企业经营目的的一致性；保证企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础和标准为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象有助于企业树立良好的外部形象注：企业战略的根本原理是在适应环境变化的前注：企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡的动态平衡战略计划的层次战略计划的层次公司层战略公司层战略(Corporate-level Strategy)(Corporate-level Strategy)我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的 地位如何？地位如何？适用多元化经营企业。适用多元化经营企业。事业层战略事业层战略(Business-level Strategy)(Business-level Strategy)战略事业单位战略事业单位(Strategic Business Units)(Strategic Business Units)自己的业务如何取得竞争优势？自己的业务如何取得竞争优势？职能层战略职能层战略(Function-level Strategy)(Function-level Strategy)职能部门：研发、人力资源、制造、营销等职能部门：研发、人力资源、制造、营销等 我们怎样支我们怎样支持事业层战略？持事业层战略？企业战略管理的程序企业战略管理的程序根据当前情形根据当前情形重新定义或重新定义或修正企业使命修正企业使命与目标与目标企业外部企业外部与内部条件与内部条件分析分析评价企业评价企业当前使命、当前使命、目标、战略、目标、战略、政策及业绩政策及业绩产生、评价产生、评价和选择最佳和选择最佳战略方案战略方案评价与评价与控制控制实施与执行实施与执行战略计划战略计划战略计划战略计划与战略管理与战略管理战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程战略计划与战略管理的关系：战略计划与战略管理的关系：战略计划是战略管理的一部分战略计划是战略管理的一部分战略计划包含战略管理过程的前战略计划包含战略管理过程的前7 7步，不包含实施步，不包含实施 战略和评价结果战略和评价结果注：注：企业战略的根本原理是在适应环境变化企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提的前提下，达到环境、战略、资源三者下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡间的动态平衡第二节第二节 战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析定义：定义：组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境定定 义：义：一般环境一般环境一般环境（一般环境（General EnvironmentGeneral Environment）是指经济、科技、社会文化、政治）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划影响到公司的长期决策和计划内内 容：容：经济力量经济力量反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。全球力量全球力量对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。济的一体化。技术力量技术力量巨大的科技进步，将改变以往的巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略每一个企业都必须确定自己的应对策略 社会文化力量社会文化力量不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观惯以及整个社会所持有的价值观 政治和法律力量政治和法律力量指的是地方、中央政府所制定的政策、法指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响律法规及政府的政治活动对企业行为的影响任务环境任务环境定定 义：义：是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。些因素。内内 容：容：供应商供应商向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。原材料和零部件。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。顾顾 客客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败 竞争者竞争者指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业者的企业外部环境分析方法外部环境分析方法目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的）的五种力量模型五种力量模型。五种力量模型法能够帮助管理人员把外部环境中可能构五种力量模型法能够帮助管理人员把外部环境中可能构 成潜在威胁的特定力量分离开来成潜在威胁的特定力量分离开来波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示，如下图所示产业产业内现有竞内现有竞争者争者潜在加入者潜在加入者替替 代代 品品供供应应方方购购买买方方认为在大多数产业中都可能取认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：这量控制着产业的竞争规则：这五种力量从整体上决定了产业五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应业的吸引力，而且这种评估应动态进行动态进行第三节第三节 战略选择战略选择制定公司层次的战略制定公司层次的战略定义：定义：公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是高层公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。的分配。思考：思考：一个综合性大公司，应该拥有那些业务（事业，一个综合性大公司，应该拥有那些业务（事业，BusinessBusiness）组合？每项业务（事业）在公司中的地位如何？）组合？每项业务（事业）在公司中的地位如何？大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业或多元化经营的企业大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业或多元化经营的企业 柯达：柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等。GEGE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBCNBC电视网、金融。电视网、金融。GEGE公司简介链接公司简介链接战略类型战略类型 稳定性战略稳定性战略(stability strategy)(stability strategy)表现：表现：持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维 持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。很少有重大变化。适用情况：适用情况：组织的绩效令人满意组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持而且环境看上去将保持 稳定。稳定。案案 例例WD-40WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从润。从5050年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。于维持现状。增长战略增长战略(Growth strategy)(Growth strategy)表现：表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的 市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化化 经营来实现经营来实现。很多。很多。7070到到8080年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调多元化要慎重，春兰空调30%67%30%67%（9797年）进年）进军军 冰箱和冰箱和ICIC产业，后及时调整重回主业。产业，后及时调整重回主业。案案 例例 收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)(Retrenchment strategy)表现：表现：减小经营规模或多元化经营范围减小经营规模或多元化经营范围。案案 例例通用汽车从通用汽车从8080年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，9797年始变多元化为专营，以增强竞争实力。年始变多元化为专营，以增强竞争实力。组合战略组合战略(Combination Strategy)(Combination Strategy)同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。制定业务层次的战略制定业务层次的战略定义：定义：业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略 则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。争。注意：注意：业务战略对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务战略对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。业务部门、分部或子单位的战略。业务层次战略的主要内容：业务层次战略的主要内容：依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献 确定竞争方式确定竞争方式 对各职能部门的要求对各职能部门的要求 业务单位内的资源利用业务单位内的资源利用制定职能层次的战略制定职能层次的战略定义：定义：职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。能部门制定的发展方向和计划。职能层次战略的主要内容：职能层次战略的主要内容：通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域(尤其是企业尤其是企业)职能领域职能领域市场营销市场营销财财 务务生生 产产研究与开发研究与开发人力资源人力资源组织设计组织设计案案 例：可口可乐的战略业务单位例：可口可乐的战略业务单位 可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：“当我们进入公司成当我们进入公司成长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的管理办法。因此，我们成立长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的管理办法。因此，我们成立四个战略业务单位（美洲、亚洲、欧洲四个战略业务单位（美洲、亚洲、欧洲/非洲和新业务项目），每个战非洲和新业务项目），每个战略业务单位都有自己的执行领导。这些单位将成为一个灵活的企业网络略业务单位都有自己的执行领导。这些单位将成为一个灵活的企业网络并互相协作，以争取最佳市场机会和创造最佳价值。并互相协作，以争取最佳市场机会和创造最佳价值。”扩大它的执行委员会。所有扩大它的执行委员会。所有4 4个战略业务部负责人（新业务部总裁史个战略业务部负责人（新业务部总裁史蒂文蒂文-海尔、美洲集团总裁杰夫海尔、美洲集团总裁杰夫-邓恩邓恩,欧洲欧洲/非洲集团执行副总裁查尔斯非洲集团执行副总裁查尔斯-帕特里克帕特里克-费雷尼特费雷尼特,亚洲集团总裁桑迪亚洲集团总裁桑迪-艾伦）将与法务顾问德维尔艾伦）将与法务顾问德维尔-帕特里克帕特里克,业务支援执行副总裁詹姆斯业务支援执行副总裁詹姆斯-查斯特纳特查斯特纳特,全球公共事务执行全球公共事务执行副总裁卡尔副总裁卡尔-沃里和杜达富组成新的执行管理委员会沃里和杜达富组成新的执行管理委员会 亚特兰大亚特兰大,2001,2001年年3 3月月7 7日：可口可乐公司今天宣布日：可口可乐公司今天宣布,任命特纳广播公任命特纳广播公司现任总裁兼首席业务官史蒂文司现任总裁兼首席业务官史蒂文.海尔可口可乐公司新业务发展部总裁，海尔可口可乐公司新业务发展部总裁，直接向董事长兼首席执行官杜达富汇报。史蒂文将会被董事会任命为可直接向董事长兼首席执行官杜达富汇报。史蒂文将会被董事会任命为可口可乐公司的执行副总裁。口可乐公司的执行副总裁。史蒂文加入可口可乐公司史蒂文加入可口可乐公司,会进一步利用公司的品牌会进一步利用公司的品牌,分销能力和基分销能力和基础设施，以及与世界级伙伴关系的优势，同雀巢和宝洁等公司合作开发础设施，以及与世界级伙伴关系的优势，同雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡咖啡,茶以及在果汁、果汁饮料和小食品的市场茶以及在果汁、果汁饮料和小食品的市场,为我们的股东创造价值。为我们的股东创造价值。史蒂文负责的部门将为可口可乐公司开拓新的业务发展机会，他将负责史蒂文负责的部门将为可口可乐公司开拓新的业务发展机会，他将负责管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展，协调和监督公司所有的管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展，协调和监督公司所有的合资企业和最近宣布的伙伴关系。合资企业和最近宣布的伙伴关系。战略框架战略框架有有2 2种战略框架种战略框架：一般战略一般战略为了获得和保持竞争优势而采取的基本方法。为了获得和保持竞争优势而采取的基本方法。针对一般竞争对手。（针对一般竞争对手。（PorterPorter）竞争战略竞争战略针对直接竞争对手的进攻与防御策略针对直接竞争对手的进攻与防御策略 成本领先战略成本领先战略(cost-leadership)(cost-leadership)：以更低的成本提供与竞争以更低的成本提供与竞争 对手一样的产品。戴尔、沃尔玛，长虹，格兰对手一样的产品。戴尔、沃尔玛，长虹，格兰仕仕 差别化战略（差别化战略（differentiationdifferentiation）：）：创造有别于竞争对手的特创造有别于竞争对手的特 色。成本提高，价格提得更高。海尔的服务，色。成本提高，价格提得更高。海尔的服务，联联 想的渠道想的渠道 专一化战略（专一化战略（focus)focus)：集中于一类产品中的部分。莱斯劳斯、集中于一类产品中的部分。莱斯劳斯、宝马。宝马。进攻性进攻性竞争战略竞争战略防御性防御性竞争战略竞争战略直接进攻直接进攻价格战、增加新特性并价格战、增加新特性并作市场推广、比较广告作市场推广、比较广告迂回进攻迂回进攻占领对手所忽视或顾不占领对手所忽视或顾不上的市场上的市场控制关键资源控制关键资源原材料（长虹）、最原材料（长虹）、最好的顾客（移动）好的顾客（移动）收收 购购消灭对手消灭对手针锋相对针锋相对战战 略略降价降价-降价，广告降价，广告-广告广告釜底抽薪釜底抽薪战战 略略富士攻美国，柯达攻日富士攻美国，柯达攻日本；米其林攻美国，固本；米其林攻美国，固特异攻欧洲特异攻欧洲锡恩锡恩4C4C战略框架战略框架战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容具体内容凝聚人心凝聚人心凭什么凝聚人心凭什么凝聚人心远景、核心价值远景、核心价值观战略目标观战略目标整合业务链整合业务链凭什么指导我们对业凭什么指导我们对业务的安排务的安排核心业务、种子核心业务、种子业务业务核心业务核心业务凭什么获得比较竞争凭什么获得比较竞争优势优势价值战略、竞争价值战略、竞争战略战略核心竞争力核心竞争力凭什么获得持续竞争凭什么获得持续竞争优势优势核心竞争力认定核心竞争力认定与培育安排与培育安排思考与讨论题思考与讨论题案例分析：案例分析：海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房的海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房的投入都有，明显地从多元化领域投入都有，明显地从多元化领域 ，进入了多元化经营，进入了多元化经营的格局，从的格局，从19981998年开始，进入国际化发展阶段世界上绝年开始，进入国际化发展阶段世界上绝大多数公司多元化道路都是以失败而告终的，海尔能够大多数公司多元化道路都是以失败而告终的，海尔能够幸免吗？幸免吗？海尔的核心竞争力是什么？海尔的核心竞争力是什么？第四节第四节 战略实施战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动的行动领导领导（劝导、激励、（劝导、激励、文化价值观）文化价值观）结构设计结构设计（组织流程（组织流程图、团队、集权图、团队、集权/分权、分权、设施和任务设计）设施和任务设计）人力资源人力资源（招聘（招聘/选拔、选拔、转岗转岗/晋升晋升/培训、解雇培训、解雇/招回）招回）信息和控制系统信息和控制系统（薪酬和（薪酬和奖励系统、预算拨款、信奖励系统、预算拨款、信息系统、规章息系统、规章/流程）流程）战战略略实实施施工工具具第五节第五节 战略联盟战略联盟定义：定义：公司之间为战略目的而达成的长期合作安排。公司之间为战略目的而达成的长期合作安排。注意：注意：结成战略联盟的原因可以认为是以下两条结成战略联盟的原因可以认为是以下两条 单一企业缺少足够的资源单一企业缺少足够的资源 单一经营风险太大单一经营风险太大案案 例例：竞争性公司之间的战略联盟竞争性公司之间的战略联盟：波音与空中客车，：波音与空中客车，SVCDSVCD阵营阵营 与与CVDCVD阵营。阵营。互补性公司之间的战略联盟：互补性公司之间的战略联盟：无线互联网业务（无线互联网业务（sohusohu+爱立爱立 信，阿里巴巴信，阿里巴巴+摩托罗拉）；可口可乐摩托罗拉）；可口可乐+麦麦 当劳；网络汽车（通用当劳；网络汽车（通用+网景网景+IBM+IBM；福特；福特+英特尔）英特尔）战略联盟的类型战略联盟的类型合资企业式联盟合资企业式联盟 多采用多采用5050：5050股权式合资；在特定的区域和股权式合资；在特定的区域和 产品上合作，其他区域和产品则是竞争关系。产品上合作，其他区域和产品则是竞争关系。功能协议式联盟功能协议式联盟 联合研究，交叉销售等，优点是灵活、便于联合研究，交叉销售等，优点是灵活、便于 修改。修改。股权参与式联盟股权参与式联盟 相互持股，承担长期合作之义务，但需功能相互持股，承担长期合作之义务，但需功能 性协议配套。如通用与菲亚特。性协议配套。如通用与菲亚特。宽框架协议式联盟宽框架协议式联盟 开始合作时签一个宽泛的合作纲要，合作开始合作时签一个宽泛的合作纲要，合作 过程中不断补充具体的合作协议。过程中不断补充具体的合作协议。情景模拟训练情景模拟训练模拟实践一：模拟实践一：一份计划书一份计划书【实训内容与要求】根据蒙牛公司的各种资料信息，策划一个营销专题活动。各模拟公司围绕着如何树立蒙牛企业形象、宣传推销蒙牛产品为主题分别策划一个营销专题活动，每个模拟公司起草一份计划书，可参照以下步骤进行：1分析蒙牛公司所处的环境；这既包括企业的内部环境，也包括企业的外部环境；既要考虑企业的现实环境，也要考虑企业的未来环境。从而确定蒙牛公司的主要产品“鲜牛奶”的优势劣势机遇和挑战，为下一步确定模拟公司的营销专题活动可行性目标提供依据。2制定目标；详细制定此次策划活动的目标，包括初期目标和最终目标。3设计与抉择方案；为实现目标，要合理配置人、财、物等诸种资源，选择正确的实施途径与方法，制定系统的计划方案。4编制计划；要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划书。5计划的实施与反馈；计划付诸实施，管理的计划职能并未结束。为了保证计划的有效执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并对计划执行结果进行总结。情景模拟训练情景模拟训练模拟实践二：模拟实践二：头脑风暴法应用头脑风暴法应用【实训内容与要求】你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的问题是决定什么样的饭店是最成功的。分组讨论 并最终确定一人进行叙述情景模拟训练情景模拟训练模拟实践三：模拟实践三：管理方式的选择管理方式的选择 在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。能力提升模块能力提升模块作业与讨论题作业与讨论题1.1.请说明战略管理的含义？请说明战略管理的含义？2.2.战略计划与战略管理的关系是什么？战略计划与战略管理的关系是什么？3.3.企业战略类型有哪几种？各适应于哪些企业？企业战略类型有哪几种？各适应于哪些企业？4.4.案例分析：案例分析：袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。农业机械的企业。19921992年产品销售额为年产品销售额为30003000万元，万元，19931993年达到年达到34003400万元，万元，19941994年预计销售可达年预计销售可达37003700万元。每当坐在办公桌前翻看那些万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-63-6个月。增加个月。增加作业与讨论题作业与讨论题生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。进行新技术的培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。请思考：请思考：如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？GEGE公司简介公司简介19811981年，年，4545岁的韦尔奇成为岁的韦尔奇成为GEGE历史上最年轻的董事历史上最年轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式，使管理方式，使GEGE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获得了得了“全球第一全球第一CEO”CEO”的美誉。在他的领导下，的美誉。在他的领导下，GEGE成成为赫赫有名的为赫赫有名的“经理人摇篮经理人摇篮”和和“商界的西点商界的西点军校军校”，全球知名企业的，全球知名企业的CEOCEO约有约有1/31/3来自来自GEGE公司简介公司简介 介绍一下美国通用汽车的发展历史,作为一个成功的马车商人，通用汽车公司创始人威廉杜兰特，通过采用高产能、后向一体化的运作模式在马车市场上挖到了第一桶金。1904年，杜兰特预见到汽车市场的发展潜力，果断地收购了当时濒临破产的别克汽车公司。1908年，在经过四年的经营运作后，杜兰特已成为美国最大的汽车制造商。巧的是，正是在同一年，当时市场上占据第二把交椅的亨利福特在他那著名的红河工厂中生产出了第一辆T型车，而这一车型日后为他赢得了巨大的成功。杜兰特与老福特是汽车工业的两位巨子，他们二位都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见，都分别创建了庞大而持久的企业，但他们各自的组织方式却截然相反：福特是一个极端的集权主义者，而杜兰特则是一个极端的分权主义者。在产品和进入市场方式等方面，他们也泾渭分明。他们分别代表了两种不同的观点和经营哲学，在汽车工业发展史上，这两种哲学进行了一番激烈的较量，起初是福特的利用流水线方式大规模生产低价车型的哲学占据了上风，并保持绝对优势地位长达19年之久，人们通常把这个时代称为T型车时代。T型车的成功给福特带来了不朽的声誉，但福兮祸所倚，他多年固执于自己的大规模低价策略，自满于T型车的辉煌而无视市场需求的变化，终于在通用汽车重整旗鼓创新地运用杜兰特的哲学，推出丰富的产品线和年度车型等种种新举措时开始节节败退。1927年，老福特在失利的情况下宣布停工，在环境所迫下对红河工厂的生产线进行重整。至此，他的效用至上的静态车型理念被时代所抛弃。与老福特所不同的是，杜兰特的兴趣在于通过产品线的延伸与整合而进行合并。他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链上下游全部环节的制造巨人，以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商。那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车，而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团的内部制造。杜兰特的理念是如此地超前，以至于在他其后与福特的市场交锋中，只能望其项背。而在他1920年彻底离开通用汽车公司时，福特主义仍然在大行其道。杜兰特是个乐观主义者，他一直在不断地实践着自己的经营哲学。1908年，在别克车取得快速的成功后，杜兰特的信心大增，益发确信未来的汽车市场具有深厚的潜力。他预测到汽车生产、销售设备和人员都会有巨大的扩张，而获得大量必需资源的最迅速也可能是最省钱的办法就是将现有的一批汽车生产厂商联合在一起。出于这种想法，1908年9月16日，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司通用汽车公司。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。结果好景不长，在以对生产进行必要的调整。结果好景不长，在19101910年美国国内微弱年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股制权。之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从权委托的形式取得了公司的运营权。从19101910年到年到19151915年的五年中，年的五年中，银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于购股票的方式最终于19161916年重新取得了对通用汽车的控制权。同年，年重新取得了对通用汽车的控制权。同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家，但他却不是一个优秀的经营者。他才气四溢、勇敢无畏，却又表现得鲁莽行事。斯隆在其自传我在通用汽车的岁月中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人他善于创造，却不善于管理，他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。”他构建了通用汽车的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。和资金运用超额的情形相同，库存开始大量积压，严重影响公司的运营。而在各项支出持续上升的同时，汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。在这些状况下，杜兰特先生无力控制局面，只好于1920年11月30日被迫辞去了通用汽车的总裁职位。之后，由皮埃尔杜邦接替他成为公司新的总裁。杜兰特从通用汽车公司的舞台上正式地谢幕了。杜兰特时代里，通用汽车大肆地进行着开疆拓土，但在这个不断膨胀的帝国中早已是危机四伏。1920年末的通用汽车公司正处于内外交困中，公司的生存面临着极为严峻的考验。