资源描述
On Site Management Skill 一线主管现场管理技能一线主管现场管理技能企业提高效率永续经营的最佳利器1Copyright:SysCon 生产运作管理背景生产运作管理背景(Approaches to Production)(P3)浪费浪费(Muda)(P16)生产绩效指标生产绩效指标(Production PIs)(P38)质量工具质量工具(QC tools)(P50)解决问题的技巧解决问题的技巧(Problem-solving Skill)(P99)持续改善持续改善(Kaizen)(P111)质量改善小组活动质量改善小组活动(QIT Activity)(P116)精益生产技法精益生产技法(Lean Production Skill)(P129)On Site Management Skill 一线主管现场管理技能一线主管现场管理技能2Copyright:SysConv 管理的涵义管理的涵义(P4)v各个时期的生产运作管理特点各个时期的生产运作管理特点(P6)v 适时管理适时管理(JIT)的特点和手法的特点和手法(P7)v 精益生产精益生产(LP)的特点和手法的特点和手法(P8)v 新生产技术新生产技术(NPS)的特点和手法的特点和手法(P12)v 最新运作的重点最新运作的重点(Terry Hill)(P14)生生 产产 运运 作作 管管 理理 背背 景景3Copyright:SysCon管管 理理 的的 涵涵 义义(1)v 由现代管理理论的创始人法国实业家 Henry Fayol(法约尔)于1916年提出的.v 涵义涵义:1.管理是通过计划工作、组织工作、领导工作、控制工作和创新工作的诸过程来协调所有的资源,以便达到既定的目标.2.管理的本质是协调人际关系,激发人的积极性,以达到共同目标的一种活动.3.管理是一种以绩效责任为基础的专业职能.4Copyright:SysCon管管理理职职能能循循环环图图v 每一项管理工作从计划开始经过组织、领导、到控制结束.v 各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的决策.v 创新在这管理循环之中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力.组织Organizing领导Leading计划Planning控制Controlling创新Innovating管管 理理 的的 涵涵 义义(2)5Copyright:SysCon各个时期的生产运作管理特点各个时期的生产运作管理特点6Copyright:SysConv JIT生产方式的目标:降低成本,获取利润 力图通过“彻底排除浪费”来达到这一目标 最主要减少生产过剩(即库存)所引起的浪费v JIT生产方式的基本目标1)适时适量生产2)弹性分配人数3)质量保证适时管理适时管理(JIT)的特点和手法的特点和手法7Copyright:SysCon 精益生产者：是描述世界级的重复型生产者的词语。精益生产者的使命是追求完美追求完美。精益生产也意味着减少工作岗位，以使责任人完成整个工作，其中包括厂务、工作执行及制定计划等等。精益生产需要不断学习新知识，有创造力和团队协作精神。它要求每个人全身心投入，充分发挥自己的才智。精益生产者明白顾客需要什么，能迅速设计出高质量的产品满足这些需求，这种生产方式拥有很大的优势。精益生产精益生产(LP)的特点和手法的特点和手法(1)8Copyright:SysCon精益生产者的特点包括以下这些方面精益生产者的特点包括以下这些方面(1)：集中精力降低库存以消除浪费，消除库存就等于消除了劣质产品进入生产流程的可能性。使用适时生产制技术来减少库存以及由库存导致的浪费。减少了从生产一个产品转向生产另一个产品的时间和成本。建立使雇员每次生产的产品都完美无缺的制度。减少了空间的要求。该技术使一个零件经过的距离最小化。精益生产精益生产(LP)的特点和手法的特点和手法(2)9Copyright:SysCon精益生产者的特点包括以下这些方面精益生产者的特点包括以下这些方面(2)：和供应商建立了紧密的关系。供应商了解他们的需求以及他们的顾客的需求。培训供应商，让供应商承担协助他们满足顾客需要的责任。力争不断削减费用，取消一切与增值活动无关的活动。取消材料处理、检查、库存、返修等流程，因为这些活动不给产品带来增值，只保留能增加价值的活动。这样就避免了浪费。培训员工队伍。不断在工作设计、培训、雇员参与和投入以及工作团队等方面作出改进。使工作更具挑战性，把责任下放到尽可能低的级别，减少了工作阶层的数量。精益生产精益生产(LP)的特点和手法的特点和手法(3)10Copyright:SysCon汽汽车车装装配配厂厂绩绩效效对对比比事事例例11Copyright:SysConDifference Between NPS and TPS NPS与与TPS的区别的区别NPS TPS Just In Kanban Zero Time System Inventory新生产技术新生产技术丰田生产系统丰田生产系统 即时生产即时生产 看板看板(目视目视)系统系统零库存零库存12345NPS is still continuous development after TPS NPS NPS是续是续TPSTPS后的连续发展后的连续发展.TPS was originally developed for auto industry,but NPS is now developed for all kinds of manufacturing and service industry.TPS TPS是首先为汽车行业开发的，但是首先为汽车行业开发的，但NPSNPS现在发展到适用于所有制造和服务工业现在发展到适用于所有制造和服务工业.*1.Zero Inventory 零库存零库存 2.Kanban 看板看板(目视目视)系统系统 3.JIT 即时生产即时生产 4.TPS 丰田生产系统丰田生产系统 5.NPS 新生产技术新生产技术新生产技术新生产技术(NPS)的特点和手法的特点和手法(1)12Copyright:SysCon1.ImproveProductivity快速提升劳动生产率2.ReduceDefect降低不良率3.ReduceWIP减少库存4.ReductionofTPT缩短交货期5.SaveSpace节省生产空间6.ReductionofCost低成本花费少新生产技术新生产技术(NPS)的特点和手法的特点和手法(2)13Copyright:SysCon生生 产产 运运 作作 重重 点点(1 1)(Terry Hill)1.1.运作重点运作重点2.2.权衡的观念权衡的观念3.3.市场决定的重点市场决定的重点A.成本 B.产品质量和可靠性C.交货速度 D.交货可靠性E.对需求的应变能力 F.柔性提供多种类型的产品能力G.新产品引入速度14Copyright:SysCon4.4.竞争重点的改变竞争重点的改变5.5.订单赢得要素和订单资格要素订单赢得要素和订单资格要素:营销与运作的联系营销与运作的联系生生 产产 运运 作作 重重 点点(2 2)(Terry Hill)15Copyright:SysConKNOWMUDA(Waste)浪费的认识(P17)-什么是浪费(P17)-工作改善胜过工作强化(P18)-九种浪费(P24)KNOWSTOCK(WIP)库存的认识(P37)16Copyright:SysConWhatisMuda什么是浪费MUDAMUDA是日文的英语发音是日文的英语发音中文意思是中文意思是浪费浪费NO VALUE ADDED NO VALUE ADDED 没有价值增加没有价值增加17Copyright:SysConMUDA浪费Work工作Unavoidable不可避免Avoidable可避免AnyoperationincludesWorkandMuda任何运作都包含有用功和浪费Motion移动NoValueAdded没有价值增加OperationbeforeKAIZEN运作改善前Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(1)18Copyright:SysConMUDAWorkUnavoidableAvoidableVSMisintendedtotakeKaizenactivityandtoapplyNPSskillstoeliminateallkindsofMUDAforincreasingthepartofwork.自主研究会目的是采取改善活动和应用NPS技术去消除各种浪费以增加工作的比重。OperationafterKAIZEN运作改善后Work工作ValueAdded价值增加Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(2)19Copyright:SysCon一定要现金！WorkEnhance:ToaddmoreworkloadonoperationbutnotreduceMUDA工作强化：给操作者增加工作量，但不消除浪费WorkKaizen:ToremoveMUDAsothattherehavemoretimeforwork工作改善：减少浪费从而有更多时间用于工作Work Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(3)20Copyright:SysConCurrentsituation目前的工作现状目前的工作现状(load:20 Kg)负荷量为负荷量为20公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10KgWork Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(4)21Copyright:SysConWorkEnhance劳动强化劳动强化（Load25Kg)负荷量为负荷量为2525公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10KgWork工作工作2.5KgWork工作工作2.5KgWork Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(5)22Copyright:SysConWorkKaizen工作改善(Load20Kg)负荷量仍为负荷量仍为20公斤公斤Work工作工作10 KgWork工作工作5 KgMUDA浪费浪费5 KgWork Work Kaizen and Enhance 工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化(6)23Copyright:SysCon1.Overproduction 过度生产的浪费过度生产的浪费2.Waiting time 等候时间的浪费等候时间的浪费3.Transportation 运输的浪费运输的浪费4.Processing 流程的浪费流程的浪费5.Inventory 库存的浪费库存的浪费6.Motion 动作的浪费动作的浪费7.Product defects 产品瑕疵的浪费产品瑕疵的浪费8.Not using peoples talents 员工才能的浪费员工才能的浪费9.Waste of information 资讯的浪费资讯的浪费Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(1)24Copyright:SysCon This refers to all of the inventory(materials,Work-In-Process and finished goods)that derives from the process of production and transportation.这提到的全部库存（原料，在制品和完成品）来源于生这提到的全部库存（原料，在制品和完成品）来源于生产工序和运输工序。产工序和运输工序。Inventory is the root of evil 库存是罪恶的根源库存是罪恶的根源Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(2)1.Inventory库存的浪费25Copyright:SysConINVENTORY库存Water level 水平面水平面=Inventory库存库存Rock=Problem岩石岩石=问题问题Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(3)26Copyright:SysConWater level 水平面水平面=Inventory库存库存Rock=Problem岩石岩石=问题问题Inventoryresultsinhidingproblems.库存的结果是隐藏了问题库存的结果是隐藏了问题前面一片平前面一片平静似乎没问静似乎没问题题No problemNine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(4)27Copyright:SysConCantseerock=Problem不可见岩石=问题Canseerock=Problem可见岩石=问题Production Fluctuation生产波动生产波动9 MUDAs9种浪费种浪费Set up time开动时间开动时间EquipmentBreakdown设备故障设备故障Lets solve the problem nowNine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(5)Principle:Toexposetheproblem.Firstistocutdownthelevelofinventory.原则：要使问题暴露，首先必须降低库存的水平。28Copyright:SysCon小组讨论小组讨论1.库存浪费带来的后果库存浪费带来的后果?2.如何改善如何改善?29Copyright:SysConThisreferstoproduceanything这指下述任一情况1)earlierthanneededtimeand/or1)早于需求时间和/或2)Ingreatervolumesthanneeded（asindicatedbyKanbanorotherindicators)resultsinexcessinventory2)数量超出需求（通过看板或其他指示器来显示）造成超量库存BecauseEOQ,theoverproductionqtywaitforsellinginthefuture.因为经济批量，生产过剩的数量等待在将来出售Canitbesoldinthefuture可在将来出售Thisistheneededrightqty.这是需要的正确数量Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(6)2.OVER-PRODUCTION过量生产30Copyright:SysConThisreferstoasituationwhereaworkerwhohasbeenworkingaccordingtoastandardizedworksequencefindshimselfunabletoproceedtothenextjob.这指的是一个工人按照一个标准化工作顺序发现自己无法继续进行下一步工作的情况。Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(7)3.WAITING/MONITORING等待等待/观察观察31Copyright:SysConThisreferstotheMUDAofproducingdefectiveitemswhichmustberepairedordisposed.ThisMUDAcauselossofman,machineandmaterials.这指的是产品有缺陷必须进行修理或丢弃所产生的浪费。这种浪费导致人工，机器和材料的损失。Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(8)4.REJETCTS/REWORKS不合格品不合格品/返工返工32Copyright:SysConTransportationitselfisbasicallyMUDAsinceitdoesntaddanyvaluetotheproduct:themoreTransportationperunit,themorethefinalproductcost.ThistermreferstoanyTransportationabovetheminimumnecessarytokeep“just-in-time”productionsmoothly-suchastemporaryunloading,loadtransfer,removalofsmallquantities,andmovementfromonespottoanother.运输本身是一种浪费，它不能给产品增加任何价值：每个个体的运输越多，最终产品成本越大。这术语起源于运输超出最小必要以保持“即时生产”生产平稳-比如暂时卸货，负荷转移，小量的移动和从一处搬至另一处。Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(9)5.TRANSPORTATION运输运输33Copyright:SysConMUDAofMotionisanyhumanmovementinproductionthataddsnovaluetotheproduct.动作的浪费是人在生产中移动却没有给产品增加价值.Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(10)6.MOTION动作34Copyright:SysConAnyworkorprocessingthatdoesnotaddvaluetoproductandadvancetheproductionprocess,orcontributetotheprecisionorqualityoftheprocessedunitsisreferredtoasMUDAofprocessing一些没有给产品增加价值的工作或加工和产品预加工，或预留给工序精度或质量的余量就是加工浪费Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(11)7.PROCESSING加工过程加工过程35Copyright:SysCon8.Not using peoples talents 员工才能的浪费员工才能的浪费9.Waste of information 资讯的浪费资讯的浪费Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费(12)36Copyright:SysCon库库存存是是企企业业的的墓墓场场(STOCK IS GRAVE)NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在:1.“时代错误”的库存2.“积习难改”的库存3.“产能不均”的库存4.“制程集结”的库存5.“消化不良”的库存6.“侯鸟作业”的库存7.“讨厌换模”的库存8.“月底赶货”的库存9.“基准没改”的库存10.“顾及安全”的库存11.“季节变动”的库存KNOW:STOCK(WIP)库存的认识37Copyright:SysConTargetWhat/Wheretochange?什么方面/那些地方需要改变?Whychange?为什么改变?Whytochangeto?为什么要达到Wheretomeasure?那些地方可以衡量?生产绩效指标生产绩效指标 PIs生产绩效指标生产绩效指标 PIs38Copyright:SysCon生产的主要指标生产的主要指标PIsLIP(交货合同率交货合同率)CVP(交货数量率交货数量率)OUTPUT(产量)WIP(在制品)Yield(投入产出率投入产出率)MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间)TPT(生产周期生产周期)Efficiency(效率效率)Productivity(生产率生产率)Cycletime(制作时间)PPM(百万分之缺陷数)OEE(设备综合效率)生产绩效指标生产绩效指标 PIs39Copyright:SysConLIP(合同履约率合同履约率1)LIP(Line Item Performance)定义定义：LIP在确认的时间上已交货的数量在确认的时间上需要交货的数量X100例如：LIP完成8个规格(线)在12周内需要交货10个规格(线)在12周内10080引伸定义：引伸定义：RLIP客户需求的合同履约率CLIP承诺客户的合同履约率CVP(Confirmed Value Performance)定义定义：完成计划内的量/计划的产量X100%生产绩效指标生产绩效指标 PIs40Copyright:SysConLIP 与生产上哪些因素有关与生产上哪些因素有关(Relevant factors)：LIP(合同履约率合同履约率2)质量质量(Quality)投入生产率(Yield)+批次合格率(BAR)异常率(AbnormalBatch)物流物流(产品流产品流)(Goods flow)先进，先出(FIFO)+日计划调度(DailyDispatch)在制品在制品(WIP)瓶颈工序(Bottleneckprocess)生产绩效指标生产绩效指标 PIs41Copyright:SysConLIP 与管理技巧与管理技巧NPS(TPT and WIP)的关系的关系:NPS Concept 概念概念Quality +WIP TPT LIP 质量质量 +在制品在制品 生产周期生产周期 合同履约率合同履约率LIP(合同履约率合同履约率3)生产绩效指标生产绩效指标 PIs42Copyright:SysConEfficiency&Productivity效率和生产率效率和生产率 Efficiency=标准工时/实际工时X100%Productivity=Yield=Output/InputX100%生产绩效指标生产绩效指标 PIs43Copyright:SysConCurrentEfficiency:LaborProductivity:目前的效率目前的效率 劳动生产率劳动生产率1,000pcs/day/10operators100pcs/day/operator1000只只/天天/10操作工操作工 100只只/天天/操作工操作工MarketDemand:1000pcs/day市场需求：市场需求：1000 1000 只只/天天Efficiency 效率效率(1)生产绩效指标生产绩效指标 PIs44Copyright:SysConApparentEfficiency:表面效率表面效率1,250pcs/day/10operators125pcs/day/operator(+25%)(+25%)12501250只只/天天/10/10操作工操作工 125 125只只/天天/操作工操作工Reason:原因：原因：Overproduction250pcs/daythanmarketdemand比市场需求超产比市场需求超产250250只只/天天Wereupto1,250pcs/day/10op.我们10个人每天可产出1250只。But,Iwant1,000pcs/dayonly.Dontneedtheextra250pcs.但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。生产绩效指标生产绩效指标 PIsEfficiency 效率效率(2)45Copyright:SysConTrueEfficiency:精确效率精确效率1,000pcs/day/8operators125pcs/day/operator(+25%)10001000个个/天天/8/8 操作工操作工 125 125只只/天天/操作工操作工Reason:原因：原因：Nooverproduction,eventuallylaborproductivityisup25%没有超产，最终的劳动生没有超产，最终的劳动生产率提高产率提高2525Wereimproveto1,000pcs/day/8op.我们改进为8个人每天产出1000只。Good!Nooverproductionthatsreallywewant.好！没有超量生产，这正是我们需要的。生产绩效指标生产绩效指标 PIsEfficiency 效率效率(3)46Copyright:SysConWhatisThroughputTime什么是生产周期(1)PlanningProductionShippingDelivery计划生产运输交付OrderProductionProductionShiptoReceivedReceiveStartFinishCustomerCustomer接定单生产开始生产结束送达顾客顾客接受ProductionTPT生产周期OrderShippingLeadTime接定单至产品运到交货地点的时间DeliveryLeadTime接定单至产品被客户接受的时间生产绩效指标生产绩效指标 PIs47Copyright:SysConProductionTPT=ProcessTime（加工时间）(产品的生产周期)+InspectionTime（检查时间）+TransportationTime（中转时间）+Waiting(Stagnation)Time（滞留时间）TechnicalTPT(TheShortestTPT)理论上的生产周期（最短周期）=ProcessTime（加工时间）+InspectionTime（检查时间）生产绩效指标生产绩效指标 PIsWhatisThroughputTime什么是生产周期(2)48Copyright:SysCon缩短交期技巧缩短交期技巧 Shorten Through put Time Rules(1)基本准则:实施一个流的生产线方式BasicRule:ToimplementOne-piece-FlowLine.(2)引进均衡生产,减少切换批量,缩短切换时间IntroduceLevelingproduction,reducechangeoverbatchsizeAndreducechangeovertime.(3)消除离岛作业,尝试同步化生产Eliminateisolatedworkstation,trysynchronizeproduction.(4)设定“最大-最小”在制品管理系统,剔除多余在制品Setthe“Max-Min”WIPControlSystem,toeliminateextraWIP.(5)设计“顺序号码”以控制“先进先出”Design“SequenceCode”tocontrol“FirstInFirstOut”.(6)选用小型设备或连续式设备,不要大产能设备Prefertousingsmallcontinuemachinei.s.o.bigmachine.(7)掌握流水线的“直接”、“快速”和“整合”三方面,提升良品率Keepproductionlineinthewayof“Fresh”,“Fast”,and“United”toincreaseyield.(8)改善瓶颈工程,提升全线生产速度Kaizenbottleneckprocesstoincreaselineoutputspeed.(9)尝试一个流生产,缩短加工时间Trytointroduceone-piece-flow,toreduceProcessTime.(10)实施全员生产维护,设备保有预防保养时间ImplementTPM,toletm/chavetimetobepreventiveMaintenance.生产绩效指标生产绩效指标 PIs49Copyright:SysCon质量工具质量工具QC tools质量改进工具-7tools(P51)新的质量工具-New7tools(P82)质量工具的作用使数据和想法清晰可见用数据发现隐藏问题集中注意力帮助小组成员建立共识50Copyright:SysCon 检查表(Check List)(P52)柏拉图(Pareto Diagram)(P55)鱼骨/因果图(Fish-bone Diagram)(P58)分层法(Stratification)(P59)运行图(Run Chart)(P65)直方图(Histogram)(P68)点聚图(Scatter Diagram)(P76)质量改进工具-7tools51Copyright:SysCon检查表检查表(1)第1步 商定对观察事件/情况的定义第2步 计划数据收集谁,收集期限,来源资料收集者应有必要的时间和知识要用足够的时间收集资料第3步 设计检查表:清楚,完整,易于使用第4步 收集数据:连续性,准确性ABC12Total773Check sheet检查表要点:全面真实的数据;培训数据收集者;设计表格时,注意易于使用.52Copyright:SysCon设计检查表日期日期总计3/103/113/123/133/143/153/16化验室延误94663121252无空床位272458331病人资料不全731224524总计总计33283630254738237项目:入院延误地点:急诊室姓名:(需要时)日期:3/10 to 3/16班次:全部原因原因:cdhjegabfi项目名称收集地点记录者姓名(需要时)时间数据其它abcde缺陷/事件名称收集日期/期限纵栏总计横栏总计纵横栏总计fghij来源信息来源信息(a-e)内容信息内容信息(f-j)检查表检查表(2)53Copyright:SysCon检查表范例课堂作业中的打字错误课堂作业中的打字错误对中拼写标点段落遗漏数字打错页码打错表格|错误三月123|总计82340410413343533总计102生产上:5S检查表;设备日常保养记录;现场4M点检表;QCC活动评价调查表等检查表检查表(3)54Copyright:SysCon柏拉图柏拉图(1)第1步选择要解决的问题第2步选择现有原因或问题:头脑风暴法/历史数据第3步挑选计量单位:如频率或费用第4步选择时间期限:有代表性第5步收集每个原因/问题的数据:历史数据/现有第6步数据比较:相对百分比第7步排列:将问题以递减次序从左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位第8步列出累计百分比第9步解释结果Pareto diagram柏拉图要点明确数据收集计划连续收集数据使用前后连贯的图标和格式柏拉图变量的变化55Copyright:SysCon柏拉图的结构列出累计百分比列出累计百分比HOTrep 服务线问题服务线问题报告的发生次数22020018016014012010080604020100%90807060504030201033%12%10%9%8%8%5%4%3%1%7%45%55%64%72%80%85%89%92%93%启动问题(68)反射暂停(24)横向接通(20)系统完整(19)系统构造(16)打印问题(16)反射系统完整(11)文件问题(8)其它反射问题(6)结构差(3)其它(15)柏拉图柏拉图(2)56Copyright:SysCon柏拉图范例具体实例具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:BA绘图者:曹丕不良项目排列图绘制日期:2005.5.30C其他15505102051032365%.5043%100N-23.78%累计百分数(%)不良项目统计表不良项目统计表柏拉图柏拉图(3)57Copyright:SysCon鱼骨鱼骨/因果图因果图第1步 提出问题点第2步 列出所有可能原因第3步 画出鱼骨图结构鱼骨图要点明确提出问题反复问“为什么?”寻找近期改变,列为可能的原因周五和周六周五和周六比萨饼比萨饼递送延误递送延误机器设备人员方法材料车辆不可靠烤炉太小年轻人用的是破车薪水低没钱修空间利用不当补缺雇员比例高缺乏训练缺勤缺少合作缺乏训练补缺雇员比例高薪水低司机迷路获得错误信息仓促行动缺乏训练不熟悉城镇补缺雇员比例高对大订单处理欠妥缺乏经验补缺雇员比例高调遣不利许多新街道不熟悉城镇缺少配料订货不精确补缺雇员比例高补缺雇员比例高空间利用不当缺乏训练58Copyright:SysCon分层法分层法(1)总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.人员：如年龄，培训时间，经验时间：年，季节，月份，改善前后班别：日夜班，加班机器/设备：新旧材料：产地，批号，库存区域：本地国外，楼层，厂区产品：新产品，批号环境：防尘，有无空调，潮湿度分层法又叫层别法,分类法,分组法,是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理,以便进行比较分析的一种方法分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。59Copyright:SysCon分层法与其他统计技术的联合应用轴承游封件数8060806040402020转子 定子火线烧损其他100.382544.7%136389.4%74.1%98.5%N=85%010050%件数1050轴承烧损油封卷口其他.8461.5%192.3%92.3%N=13件数2010010050主极接地段线其他.14656%4196.2%80%N=25%短路副极接地断线件数3020100升高片开焊匝间短路其他.191150%5393%78.9%N=38火花大50100质量原因分层排列图:分层法分层法(2)60Copyright:SysCon层别法案例(1-1)某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：（1）按操作者分层(表1)（2）按气缸垫生产厂家分层(表2)?分层法分层法(3)61Copyright:SysCon由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。OKOK层别法案例(1-2)分层法分层法(4)62Copyright:SysCon图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同组距相同,否则不便于比较.图3设备B的直方图标准图1总体直方图标准图2设备A的直方图标准分层分层直方图:层别法案例(2)?分层法分层法(5)63Copyright:SysCon分层推移图分层推移图(趋势图趋势图):0.51.53.02.02.51.0改善前改善后.图1分层推移图层别法案例(3)分层法分层法(6)64Copyright:SysCon运行图运行图(1)第1步 决定测量指数第2步 收集数据:至少2025组第3步 绘制图表:X轴(时间),Y轴(变量范围)第4步 标出数据:平均线第5步 解释图表:平均线的位置是否满足客户要求或规范?Run charty axisTime运行图要点不断提问重视随时间变化的新发现不要急于下结论65Copyright:SysCon运行图的结构运行图的结构标出数据(x 轴)时间或顺序平均数(y 轴)测量值运行图运行图(2)66Copyright:SysCon运行图范例运行图范例决定服务合格的平均天数决定服务合格的平均天数40035030025020015010050012月921月932月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月1月94平均值平均天数连续六个点呈下降趋势运行图运行图(2)67Copyright:SysCon直方图直方图(1)第1步决定测量什么:连续变量第2步收集数据至少50到100个数据考虑特定时期:小时,班次,日期,周第3步将数据制成频率表样本总数n样本范围R=Xmax-Xmin组距K=n的算术平方根组宽H=R/K制定频率表第4步画出直方图第5步解释直方图Histogram直方图要点提醒小组在收集数据时,可以有不一样的数据不要为了节约时间而减少数据量鼓励组员挑战困难,直方图的目的是为了获取信息,不是统计理论.适用时,可以用计算机产生直方图.68Copyright:SysCon直方图结构直方图结构画出直方图使用频率表厚度厚度40-30-20-10-0-规范 9 1.5上限规范指标9.29.49.69.8 10.0 10.2 10.4 10.6 10.89.0频率频率直方图直方图(2)69Copyright:SysCon直直方方图图的的观观察察分分析析直方图直方图(3)(c)偏向型(右)(b)偏向型(左)(a)正常型直方图的形状分析与判断70Copyright:SysCon直方图直方图(4)续表续表(d)双峰型(e)锯齿型锯齿型锯齿型(包括掉齿型包括掉齿型)直方图象锯齿一样凹凸不平(某几组直方柱的频数少于两边紧邻组的频数),大多是由于分组不当或是检测数据不准而造成的,应查明原因,采取措施,重新作图分析.此时需要研讨组距是否取数据测定单位的整数倍,或者观察测定者读计测器刻度有无坏习惯双峰型双峰型直方图出现两个顶峰，往往是由于把不同材料、不同加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在一起而造成的。这时若分层作一下直方图就能发现其差异直直方方图图的的观观察察分分析析71Copyright:SysCon直方图直方图(5)续表续表平顶型平顶型(高原型高原型)直方图没有突出的顶峰(各组频数变化较小),这主要是在生产过程中有缓慢变化的因素影响而造成的.如刀具的磨损,操作者的疲劳等孤岛型孤岛型在直方图的左边或右边出现孤立的长方形.这是测量有误,或生产过程中出现异常因素而造成的.如原材料一时的变化,刀具严重磨损,或混入了少不同规格的产品或短时间由不熟练工替班等.(f)平顶型(g)孤岛型直直方方图图的的观观察察分分析析72Copyright:SysCon直方图直方图(6)续表续表理想型理想型直方图的分布中心()和规格中心(TM)近似重合,直方图的分布在公差范围内且两边有些余量.这种情况一般来说是很少出现不合格品的.根据概率计算,公差范围T大约等于数据标准s的八倍,这是最理想的情况.偏向型偏向型直方图的分布在公差,范围内,但分布中心()和规格中心TM有较大偏移.这种情况,工序稍有变化,就可能出现不合格品,因此,应分析原因,采取措施,使分布中心与公差中心TM近似重合(a)TTLTUTM(b)TUTMTLTTL(c)TUTMTxxx直直方方图图的的观观察察分分析析直方图分布与公差界限的比较分析(a)73Copyright:SysCon直方图直方图(7)续表续表无富裕型无富裕型直方图的分布在公差范围内,两边均没有余地.这种情况应立即采取措施,设法提高工序能力,缩小标准s,减少分布有离散.能力不足型能力不足型虽然数据分散程度可能比公差幅度小,但直方图的分布已超过公差范围见图(e)、(f).已出现不合格品,应查明原因,立即采取措施.如分布中心偏右(左),高法使分布中心调整,近似与规格中心重合.如出现图(g)的情况,这说明加工精度不够,应提高加工精度,缩小标准差,也可从公差标准制订的严松程度来考虑(e)TUTMTLTTL(f)TUTMT(g)TUTMTLTxxx(d)TLTUTMx直方图直方图的观察的观察分析分析74Copyright:SysCon续表续表能力富裕型能力富裕型直方图的公布在公差范围内,且两边有过大的余地.这种情况表明虽然不会出现不合格品,但很不经济,属于过剩质量,除特殊精密、主要的零件外，一般应适当放宽材料、工具与设备的精度要求,或放宽检验频次以降低鉴定成本(h)TLTUTMTx直方图直方图(8)直方图直方图的观察的观察分析分析Man-made of mushrooms 75Copyright:SysCon点聚图点聚图(1)第1步 收集成对数据到组可能有相互关系第2步 画出轴和轴第3步 标定数据重复点用画圈表示第4步 解释数据Scatter diagram点聚图要点仅仅当存在可靠数据时使用对可能的关系先作测试不要否定非预期的相互关系强调相互关系，而不是原因与结果76Copyright:SysCon点聚图的结构(1)第1步 收集成对数据课程平均学期评分(从1到5)训练小组的平均训练时间(天)理论理论:在训练小组的平均训练时间和学期评分间可能存在相互关系.123-404.23.74.3-3.9220270270-625点聚图点聚图(2)77Copyright:SysCon第2步 画出轴和轴4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650从属变量(“结果”)独立变量(“原因”)寻找相互关系，而不是原因与结果点聚图的结构(2)点聚图点聚图(3)78Copyright:SysCon第3步 标定数据4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.5150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650训练小组的平均训练时间(天数)4.0 y 轴430 x 轴学期的学期的总体评价总体评价点聚图的结构(3)点聚图点聚图(4)79Copyright:SysConw第4步 解释数据培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx培训时间4.54.03.5150 400 650yx正关系正关系可能正关系可能正关系无关系无关系可能负关系可能负关系负关系负关系评价评价评价评价评价点聚图的结构(4)点聚图点聚图(5)80Copyright:SysCon点聚图范例线宽空间(微米)电容值与线宽电容值与线宽2.12.01.91.81.71.640 45 50 55 60 65 70电容(皮法)点聚图点聚图(6)81Copyright:SysCon1）关联图（RelationDiagram）(P83)2）亲和图（AffinityDiagram）(P85)3）系统图（TreeDiagram）(P87)4）矩阵图（MatrixDiagram）(P90)5）矩阵数据分析法（VariablesAnalysis）(P94)6）PDPC法（PDPCDiagram）(P95)7）箭头法（ArrowDiagramorNetworkDiagram）(P97)8）新、旧七种工具在QCC品管圈的应用(P98)新的质量改进工具QC新七种工具82Copyright:SysCon关联图关联图1（Relation Diagram）关联图的定义关联图的定义:所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。关联图的主要用途关联图的主要用途:（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实；（2）用于制订生产过程中减少不良品的对策；（3）用于制订工序管理上的故障对策；（4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开；（5）用于改善企业各个部门的质量管理工作；（6）用于改善各项工作质量。关联图的说明关联图的说明:关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点：（1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析；（2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。83Copyright:SysCon关联图案例关联图案例管理松交接手续不清装坏拆坏产品零件丢损严重责任心不强新工人多碰伤开后门送人无法索赔缺培训易散失运输丢失包装方式落后注：要因用关联图分析产品零件易丢失的原因用关联图分析产品零件易丢失的原因关联图关联图2（Relation Diagram）84Copyright:SysCon亲和图亲和图1（Affinity Diagram）KJ法亲和图的应用程序（1）确定主题。（2）收集语言资料。（3）语言资料卡片化。（4）汇总整理卡片。（5）制作标签卡片。（6）作图。KJ法的概念:KJ法是日本人川喜田二郎（KawakitaJiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。亲和图的用途:常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。特别提醒亲和图只适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。不适用于速战速决或简单的问题85Copyright:SysCon亲和图亲和图2（Affinity Diagram）亲和图案例亲和图案例工艺过程有问题工艺不稳定没有形成生产线焊接变形焊接夹具精度差工人技术水平低镀铬层剥落材料来源不能满足要求国产钢带质量差能否进口钢带钢管壁厚差大建立外协质量保证体系焊条质量不稳定入厂验收缺乏测试设备用户要求是什么设计造型是关键问题125车还是90车要不要生产女车带不带挡风罩应用价值分析方法标牌设计十分重要成本太高产量小厂址在山区运输费用大减少废品很重要减少行政开支关键在于实行责任制建立流水线以降低成本如何提高摩托车质量（亲和图实例）如何提高摩托车质量（亲和图实例）86Copyright:SysCon系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。系统图系统图1（Tree Diagram）基本目的基本目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的手段手段=目的目的有效的手段有效的手段 (可实施的方案可实施的方案)87Copyright:SysCon想解决的问题想解决的问题想达成的目的想达成的目的怎么办呢？怎么办呢？方针方针/政策政策 基本目的基本目的手段手段目的目的手段手段系统图原理:系统图就是从树系统图就是从树的分枝结构来探的分枝结构来探寻解决问题所必寻解决问题所必须的手段须的手段系统图系统图2（Tree Diagram）88Copyright:SysCon如如何何提提高高小小组组成成员员的的参参与与率率把它当作自己把它当作自己本身的活动本身的活动使其成为快乐使其成为快乐的活动的活动要成为有计划要成为有计划的团体活动的团体活动选择优良的主题提高问题意识明确团体的功效尽量激励成员使成员拥有参与意识事件化、故事化是持续进步的团体活动清楚活动所处的状况设定与全员相关的主题主题不受成员变动的影响考虑与其它部门相关的问题进行形象化的QC手法教育亲身应用QC手法及知识参观成功的小组活动成果介绍身边的成功事例给成员推行礼貌运动提升信任关系以全员为自发性执行来看待将效果尽量表现出来并宣传给上司和其它同事每个人都要主持会议和发言每人轮流当值，做临时组长分派全员参加的作业定期开展娱乐活动对产生成果的成员给予奖励采取演出的方式提升活性筹措小组活动经费将小组的任务时间设定更长领导者要有威信与号召力要选择全员能出席的时间设置小组的活动板及场所全员均明确规定的活动日期全员均明确计划和前次结果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254综合综合难度难度费用费用效果效果评价评价案例89Copyright:SysCon 目的：目的：为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。作用：作用：查找某一项代用特
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