九略-北京市经干院-战略规划与管理提升项目建议书

北京市经济管理干部学院北京市经济管理干部学院北京市经济管理干部学院北京市经济管理干部学院战略规划与管理提升咨询项目建议书战略规划与管理提升咨询项目建议书(讨论稿）讨论稿）内部资料内部资料第2页 在与北京市经济管理干部学院初步沟通的基础上，九略管理咨询在与北京市经济管理干部学院初步沟通的基础上，九略管理咨询公司提出本项目建议书讨论稿，目的在于为下一步的深入沟通提供一公司提出本项目建议书讨论稿，目的在于为下一步的深入沟通提供一个初步的框架，建议书中所有观点均非最终咨询建议。个初步的框架，建议书中所有观点均非最终咨询建议。文中可能涉及到各方部分商业机密，仅供本次咨询项目确立合作文中可能涉及到各方部分商业机密，仅供本次咨询项目确立合作关系时使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。关系时使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。说 明第3页项目背景项目背景我们对贵学院的现状理解我们对贵学院的现状理解我们对贵学院的需求理解我们对贵学院的需求理解整体解决方案整体解决方案项目目标及成果项目目标及成果咨询工作步骤咨询工作步骤项目组织结构与项目组成员名单项目组织结构与项目组成员名单工作计划工作计划项目费用预算项目费用预算附件：九略管理顾问公司简介附件：九略管理顾问公司简介目录第4页项目背景北京市经济管理干部学院创建于1979年，是北京市政府批准、国家教育部备案、以开展高层次职业教育和培训为主，直接隶属于市国资委的唯一高等学校。受北京市教委、市国资委双重领导。2003年3月，经专家组认真评审，原国家经贸委正式批准挂牌成立北京经理学院，使学院成为中国华北地区唯一的经理学院。承担华北地区企业高级经营管理人员的培训责任。2003年5月经北京市教委批准、国家教育部备案，学院与泰国中央语言学院合作成立了中国东盟自由贸易区研究院，并已在泰国注册。2003年初，整体划转了位于与北京大兴区毗邻的固安的河北远东职业技术学院，成立了学院南校区职业技术学院。学院占地面积由此扩大为原来的17倍（总占地约1300亩，建筑面积18万余平方米），成为北京市属高校中生均占地指标最高的学校之一。随着教育事业的不断提升，学院长久以来在计划经济体制下形成的管理模式和制度体系以及人员的思维定势相对滞后，远远不能适应学院目前的规模要求与发展速度。为使学院进一步抓住机遇，保持健康、持续的发展势头，把学院的事业做大、做强，如何以学院目前的业务为基础，准确定位、保持特色、创出品牌，设计出适应学院未来发展的可操作性的战略规划和改革方案就成为当务之急。而借助于有此相关经验的咨询公司，对学院的现状进行客观的诊断、分析、评价并提出整体的可行性解决方案便是高起点且最为有效的方式。依托清华大学经济管理学院独特的资源兴办的九略管理顾问公司，是国内本土最早提供专业化管理咨询的顾问公司之一。自1997年成立以来，经过七年多的发展，目前已跻身国内综合实力最强的管理咨询公司的行列。凭借阵容强大、经验丰富的全职管理咨询师团队，九略公司已成功地为国内近100家企业提供了涉及诸多管理领域的、一流的管理咨询服务，其中三分之一以上的客户为中国500强企业。九略管理顾问公司愿通过具有学院、企业背景的高级管理顾问团队，秉承“知行合一、实施为上”的理念，以丰富的咨询经验和雄厚的战略管理、组织架构、管理/业务流程、人力资源体系建设、全面预算管理方面的理论与实践研究，为北京市经济管理干部学院提供优质的咨询服务。我们将以科学、严谨、创新的理念，在充分调查、研究、分析、评价、选择、论证的基础上，为北京市经济管理干部学院设计出一套能全面提升管理的整体可行性解决方案，并辅助北京市经济管理干部学院具体组织实施，提供一年期的跟踪售后服务。第5页管理模型管理模型战略战略管理控制管理控制管理流程管理流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构学院管理之要素学院管理之要素模型模型我们对贵学院的现状理解第6页管理模型管理模型战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构对学院发展战略的初步了解对学院发展战略的初步了解面临挑战：面临挑战：面临挑战：面临挑战：y教育产业内竞争日益加剧，战略定位与目标不清晰，将会制约学院的长期发展。y学院办学规模扩张增快，已有的师资、设施、管理体系相对滞后，影响了发展速度与质量。y把战略分解为可操作的计划，把计划转化为行动。对学院的管理提出更高的要求y建立基于战略的绩效管理体系，以保证计划落到实处，对学院员工的观念转变提出要求。对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：y有较清晰的主业发展方向。y有相对稳定的业务组合。y较明确的业务发展重点。y未来的战略定位需要明晰。y从战略到计划、从计划到实施的能力有待提高。y整合战略资源能力、提高内部效率等方面需要加强。解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：y重新评估学院的战略实施能力，分析其原因，找出可行的改善方案。y制定整体战略规划及职能战略、业务战略。y制定科学的战略实施计划和高效的运行机制。y评估与整合学院战略资产。我们对贵学院的现状理解第7页对学院组织结构的初步了解对学院组织结构的初步了解面临挑战：面临挑战：面临挑战：面临挑战：y高效的组织是实施发展战略的重要保证，否则会使战略落空。y权责合理配置是组织结构设置基本要求。否则会造成效率低下甚至内耗。y组织结构在分配任务的同时，也要同时分配资源。达到各项资源的协同效应。y岗位是组织的基本“细胞”，要采取必要的手段保证每个“细胞”都是健康的。对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：y有较清晰的组织结构设置。y有基本的部门职责权限划分。y有基本岗位序列与岗位描述。y管理流程与业务流程不是很清晰、很系统y各部门和业务模块之间的协同能力有待强化。y组织的运转效率有待提高。解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：y优化现有的组织结构，和管理流程，理顺各层各部门业务单元的职责范围和权限。y建立有效的部门间协调机制。y通过工作分析、素质模型的建立，把合适的人配置到合适的岗位y设计符合学院业务特点的管理控制模式。我们对贵学院的现状理解管理模型管理模型战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第8页对学院管理流程与业务流程的初步了解对学院管理流程与业务流程的初步了解面临挑战：面临挑战：面临挑战：面临挑战：y流程不科学不顺畅容易造成失误和效率低下。y流程不严谨或执行力度不足容易产生管理“盲区”和漏洞。y关键流程的缺乏，造成资源不能共享。对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：y建立了基本的制度与工作程序、工作规范y但面向流程和效率的管理体系还有待完善y管理流程和业务流程有待梳理解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：y重新完善：管理流程业务流程y建立：配套的制度。流程评价的标准。动态优化与更新机制我们对贵学院的现状理解管理模型管理模型战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第9页对学院人力资源管理的初步了解对学院人力资源管理的初步了解面临挑战：面临挑战：面临挑战：面临挑战：y绩效管理体系不完善，不能调动员工的积极性，甚至导致“大锅饭”的现象发生。y薪酬与激励体系不完善，不利于吸引、保留、发展人才。不利于充分发挥现有人才的潜能。对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：y有基本的人力资源管理制度和方法。y员工对学院的发展有较大的热情，有较高的参与精神。y以提升绩效为目标的绩效管理体系需要建立。y薪酬与激励体系需要完善。y人力资源管理的相关制度制度体系需要完善。解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：y从战略和计划出发，建立绩效指标体系。y建立绩效管理与考核办法。y以业绩合同的形式事先约定责任人所要达成的业绩管理目标。y将考核的结果与薪酬、晋升、业绩改善指导联系起来，建立具现代学院特点的绩效评估和用人机制。y以岗位价值和绩效表现为基础，建立薪酬体系我们对贵学院的现状理解管理模型管理模型战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第10页对学院财务管理的初步了解对学院财务管理的初步了解面临挑战：面临挑战：面临挑战：面临挑战：y财务管理是重要的战略支撑手段，否则会导致资源分散，资源利用效率低下。y预算管理是年度计划实施的重要支撑，预算是否科学合理将影响计划的执行。对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：对现状的初步了解：y建立了基本的财务管理体系。y但财务管理现状与业务发展的要求有距离。y预算管理体系有待完善。解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：解决方案思路：y建立全面预算管理体系y建立财务控制体系y设计财务管理流程。y完善配套的财务管理制度。我们对贵学院的现状理解管理模型管理模型战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第11页我们对贵学院的需求理解学院发展战略基于发展战略的组织架构基于发展战略的管理与业务流程基于发展战略的人力资源管理体系基于发展战略的财务管理控制体系明确的愿景、使命和目标体系；可操作的职能战略和业务战略。具得明确的部门职能界定，科学的权责分配体系。科学的任务驱动体系条件下的资源投入和产出最大化的流程设计，理顺工作。充分工作分析、岗位评估条件下的绩效考核体系和薪酬管理体系建立在战略执行基础上的财务管理、预算管理体系。第12页整体解决方案内部环境分析外部环境分析学院战略资产评估职能战略制定业务战略制定发展战略制定薪酬体系设计考核体系设计工作分析岗位评估部门职能界定管理流程设计业务流程设计预算体系设计财务制度设计人力资源体系设计组织架构设计流程优化设计财务管理体系设计第13页战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构战略形成社会认可程度社会认可程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估使命与目标确定使命与目标确定学院战略学院战略定位定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行战略实施计划战略实施计划内部因素分析内部因素分析外部环境分析外部环境分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析优秀学院借鉴优秀学院借鉴诊断成文执行评估SWOTSWOT分析分析战战略略是是抉抉抉抉择择择择，是是抉抉择择后后的的行行行行动动动动，是是循循环环管管理理和和不不断断调调整整的的过过过过程程程程，而而不不是是一一次次性的纸面规划。性的纸面规划。整体解决方案第14页整体解决方案价值价值时间时间层面层面1拓展并确保核心业务的运作层面层面2发展新业务层面层面3开创未来的业务机会审视学院现有业务组合，寻求学院持续不断的增长机会审视学院现有业务组合，寻求学院持续不断的增长机会指学院的核心业务，现在能够产生效益，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能。指学院短期内可能产生效益的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五年的时间内成长为学院的第二支柱，会成为学院巨大利润的来源，但投资需求巨大。这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长。处于胚胎时期，是学院有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的效益。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动和投资。国民教育序列留学生教育合作办学商业培训项目本科教育研究生教育第15页愿景使命特定战略年度经营目标w对学院整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素；根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标（KPI）；选择最能反映重点业绩的KPI；设定各经营单位KPI权重。w确定各经营单位及主要管理人员、师资的考核指标和方法，制定激励计划。w制定下一年度的经营计划；确定下一年所用的资源和优先行动；为实施经营计划分配资源。经营计划预算KPI考核模型特特定定战战略略选选定定后后，必必须须细细化化为为行行行行动动动动计计计计划划划划、可可计计量量的的预预预预算算算算和和可可考考核核的的关关关关键键键键业绩指标（业绩指标（业绩指标（业绩指标（KPIKPIKPIKPI）。整体解决方案整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第16页 第第1 1步步:业务宗旨业务宗旨 第第2 2步步:五年目标五年目标 第第3 3步步:客户与市场分析客户与市场分析 第第4 4步步:竞争分析竞争分析 第第5 5步步:理想方案与战略规划理想方案与战略规划 第第6 6步步:战略实施计划战略实施计划 第第7 7步步:财务分析财务分析 第第8 8步步:潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 第第9 9步步:内外部依存关系分析内外部依存关系分析 第第1010步步:第一年计划第一年计划我们将按照以下步骤，完成战略规划的制定我们将按照以下步骤，完成战略规划的制定整体解决方案整体解决方案第17页范围范围1.1.业务宗旨业务宗旨现状现状3.3.客户需求与市场趋势分析客户需求与市场趋势分析4.4.竞争分析竞争分析分析分析机会优势、劣势以及威胁目标目标2.2.三年目标三年目标/远景远景5.5.满足客户需求的理想方案满足客户需求的理想方案解决方案解决方案6.6.战略实施计划战略实施计划框架框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.7.财务预测财务预测8.8.潜在外部问题潜在外部问题9.9.相互依存关系相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动行动1010第一年计划计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”整体解决方案整体解决方案第18页当学院的组织架构出现职责不清，协调困难等问题时，学院当学院的组织架构出现职责不清，协调困难等问题时，学院就必须考虑架构的重组，通常表现为：就必须考虑架构的重组，通常表现为：w w协调存在的问题协调存在的问题w w团队之间有分歧与冲突团队之间有分歧与冲突w w职责划分不明确职责划分不明确w w资源错误配置资源错误配置w w工作流程混乱工作流程混乱w w市场反应速度降低市场反应速度降低整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第19页适宜的组织结构可达到如下效果：适宜的组织结构可达到如下效果：适当的工作分工以适当的工作分工以提高单一的工作效提高单一的工作效率率有利于部门间的协有利于部门间的协作并减少架构重叠作并减少架构重叠或职责混淆或职责混淆有利于合理授权分层决策提高整体控制能力协调能力适应环境变化的能力合理的架构可以有合理的架构可以有效地防范风险效地防范风险整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第20页组织结构设计的内容组织结构设计的内容职位汇报关系岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述使命职责范围参与的关键流程关键流程中的角色部门职责描述部门职责描述部门职责描述部门职责描述组织模式组织模式组织模式组织模式（直线职能、事业部、控股制等）（直线职能、事业部、控股制等）整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第21页基本基本目标目标任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构设计的基本目标组织结构设计的基本目标整体解决方案第22页确定设计原则确定设计原则根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数职能分析和设计职能分析和设计确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计设计结构框架设计结构框架设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图设计联系方式设计联系方式进行控制、信息交流、综合、协调等方式设计设计管理规范设计管理规范主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范配备训练人员配备训练人员根据结构设计，定质、定量的配备各级各类管理人员反馈和修正反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或者不定期的对上述设计进行必要的修正组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤整体解决方案第23页组织结构的职能设计组织结构的职能设计整体解决方案基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业因具备的基本职能关键职能设计根据企业的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能第24页组织结构的管理幅度设计组织结构的管理幅度设计整体解决方案管理幅度考虑因素管理幅度考虑因素v管理工作的性质v人员素质状况v下级人员职权合理与明确的程度v计划与控制的明确性及其难易程度v信息沟通的效率与效果v组织变革的速度v下级人员和单位空间分布的相近性管理幅度设计方法管理幅度设计方法经验统计法变量测定法v确定影响的主要变量v确定各级变量对上级领导人工作负荷的影响程度v确定各变量对管理幅度总的影响程度v确定具体的管理幅度确定上级直接领导下级人员的个数第25页管理层次考虑因素管理层次考虑因素企业纵向职能分工组织效率管理层次设计的步骤和方法管理层次设计的步骤和方法根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次按照有效的管理幅度推算具体的管理层次按照提高组织效率的的要求确定具体的管理层次组织结构的管理层次设计组织结构的管理层次设计整体解决方案第26页部门职责设计举例部门职责设计举例部门职责设计举例部门职责设计举例整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第27页岗位设计举例岗位设计举例岗位设计举例岗位设计举例整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第28页流程图流程描述管理制度 管理流程是战略实施的规则保障管理流程是战略实施的规则保障管理流程是战略实施的规则保障管理流程是战略实施的规则保障管理流程是学院经营过程中物资金信息在管理流程是学院经营过程中物资金信息在管理流程是学院经营过程中物资金信息在管理流程是学院经营过程中物资金信息在各部门和岗位之间的流动规范，包括：各部门和岗位之间的流动规范，包括：各部门和岗位之间的流动规范，包括：各部门和岗位之间的流动规范，包括：整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构九略公司将会梳理经干院的所有管理九略公司将会梳理经干院的所有管理流程与业务流程，为便于执行和考核流程与业务流程，为便于执行和考核评价，会将流程落实到一些实用的工评价，会将流程落实到一些实用的工具上，例：编制具上，例：编制管理流程手册管理流程手册、业务流程手册业务流程手册。第29页合理的流程是控制学院管理过程中的风险的有效合理的流程是控制学院管理过程中的风险的有效合理的流程是控制学院管理过程中的风险的有效合理的流程是控制学院管理过程中的风险的有效手段。手段。手段。手段。合理的流程可以提高对市场的响应速度，增强学院运作合理的流程可以提高对市场的响应速度，增强学院运作合理的流程可以提高对市场的响应速度，增强学院运作合理的流程可以提高对市场的响应速度，增强学院运作效率，降低学院效率，降低学院效率，降低学院效率，降低学院运作成本运作成本运作成本运作成本。科学的流程设计能达到科学的流程设计能达到速度、效率、成本和风险速度、效率、成本和风险速度、效率、成本和风险速度、效率、成本和风险之间的之间的平衡平衡平衡平衡。整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第30页内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第31页内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例摆脱传统的制度文本，摆脱传统的制度文本，向流程手册的形式转变向流程手册的形式转变整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第32页内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控（政策与程序）手册举例内控手册中，附内控手册中，附控制流程所需的控制流程所需的全部管理文件全部管理文件整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第33页全面预算管理流程举例全面预算管理流程举例全面预算管理流程举例全面预算管理流程举例整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第34页管理控制的基本过程管理控制的基本过程 全面预算管理和管理报表体系是管理控制的有效工具 整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第35页整体解决方案人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬人的需求与工作报酬的匹配的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合工作与工作的协调合作：作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理人力资源管理体系需要解决的几个关键问题人力资源管理体系需要解决的几个关键问题战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第36页通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值价值开发价值开发价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造者的吸纳与开发价值创造者的吸纳与开发识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平的确立整体解决方案第37页工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为关键业绩指标定量化、行为描述人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等转化验证有效性整体解决方案第38页通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J广泛收集有关资料、数据；J对重点内容做重点、细致调查；J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素整体解决方案第39页工作：关键业绩指标建立薪酬及激励机制建立薪酬及激励机制6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的岗位评价工具7、制定公司工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金12、进行业绩反馈，沟通奖金方案9、进行硬性业绩排序8、评估每一个人的业绩5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法2、编写岗位职责说明书整体解决方案第40页绩效管理在人力资源管理系统的地位绩效管理在人力资源管理系统的地位企业战略目标人力资源规划人力资源规划工作分析与描述形成绩效指标形成绩效指标绩效管理绩效管理人员招聘与选拔岗位评估薪酬体系培训与开发组织结构与岗位设组织结构与岗位设计计整体解决方案第41页绩效管理系统绩效管理系统前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划；人事决策；培训；组织问题解决。整体解决方案第42页超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%业绩评估业绩评估整体解决方案第43页设计薪酬体系的四个原则设计薪酬体系的四个原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应整体解决方案第44页薪酬结构要考虑到员工的不同劳动性质薪酬结构要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应要有不同的补偿形式相对应薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。股权收益整体解决方案第45页决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬人力资源市场薪酬水平环境因素个体因素整体解决方案第46页每年对薪酬作出预算，以控制人力成本每年对薪酬作出预算，以控制人力成本员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬员工个人薪酬部门薪酬部门薪酬公司整体薪酬自下而上法自上而下法由公司高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬数额的极限，部门主管决定薪酬分配优点：控制了总体的薪酬水平缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算优点：方法可行性较高，也比较灵活缺点：不容易控制整体的薪酬水平整体解决方案第47页岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一整体解决方案第48页培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈需求分析阶段 计划与实施阶段评估阶段建立系统型人员培训的模式建立系统型人员培训的模式整体解决方案第49页制定考核标准制定考核标准KPI指标指标重要性2004年预算目标KPI(举例举例)权重权重量化目标量化目标效益类指标管理类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度50%20%10%12%10亿元12亿元1000万吨60亿元20天80KPI类别整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第50页业绩合同举例业绩合同举例 板块地区公司正职板块地区公司正职整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第51页业绩合同举例业绩合同举例 党群干部党群干部整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第52页业绩合同举例业绩合同举例 职能部门职能部门整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第53页KPI业绩分值业绩合同分值组织类营运类效益类目标目标.达成达成.达成率达成率.加权平均业绩奖金+非物质奖惩KPI.权重权重.按完成率重赋分值业绩考核业绩考核指导指导晋升晋升整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第54页全面预算管理体系全面预算管理体系整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第55页整体解决方案实施全面预算管理的成效实施全面预算管理的成效企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例成本降低成本降低98.3%资金状况改善资金状况改善89.6%资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高76.3%价值管理能力增强价值管理能力增强69.8%预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7%市场竞争能力提高市场竞争能力提高91.2%管理层职责更加清晰管理层职责更加清晰95%员工节约成本积极性员工节约成本积极性83%战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第56页次年1月3月当年1月12月前一年9月12月预算目标下达预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与业绩报告预算考核预算目标下达预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算管理程序与周期预算管理程序与周期整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第57页预算的构成：经营预算与资本预算的结合预算的构成：经营预算与资本预算的结合年度经营预算年度经营预算存存货货预预算算项项目目资资本本预预算算预算资产负债表预算资产负债表收入预收入预算算预算损益表预算损益表现金预算现金预算税金预算税金预算采购预采购预算算资本预算年度影响成本预成本预算算长长期期投投资资及及收收益益预预算算固固定定资资产产预预算算期间费用预期间费用预算算年度资本预算年度资本预算年度财务预算年度财务预算研研发发费费用用预预算算整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第58页全面预算管理和管理报表体系是管理控制的有全面预算管理和管理报表体系是管理控制的有效工具效工具整体解决方案战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第59页投资中心关键财务指标分析举例投资中心关键财务指标分析举例整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第60页利润中心损益报告举例利润中心损益报告举例整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第61页成本中心管理费用报告举例成本中心管理费用报告举例整体解决方案整体解决方案举例战略战略管理与业务流程管理与业务流程人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织结构组织结构第62页内部财务控制体系资本控制资本管理系统资金管理系统财务管理系统法人单位1-n资产负债损益权益财务核算系统合并财务报表投资着债权人税务筹划资产监管经营目标责任中心1-n目标管理预算管理成本管理分析评价考核激励结算中心收入支出法人单位1-n责任中心1-n资本性支出其他专项支出内部法人外部法人优化资产结构降低经营风险扩大融资渠道实现资本扩张财务信息系统财务管理制度财务管理流程各二级单位资产监管费用管理信息汇总核算业务指导整体解决方案整体解决方案第63页项目目标及成果项目目标项目目标：明晰发展战略、提升管理水平明晰发展战略、提升管理水平项目成果项目成果：1.北京市经济管理干部学院战略与管理诊断报告 2.北京市经济管理干部学院发展战略规划 3.北京市经济管理干部学院组织结构设计报告 4.北京市经济管理干部学院管理流程设计报告 5.北京市经济管理干部学院薪酬体系设计报告 6.北京市经济管理干部学院绩效考核体系设计报告 7.北京市经济管理干部学院全面预算管理体系设计报告 8.北京市经济管理干部学院财务内控手册第64页咨询方案设计阶段学院内外部信息收集分析阶段学院战略与管理诊断阶段协助组织推动实施阶段咨询工作步骤3周周2周周11周周1年年第65页第一阶段:学院内外部信息收集分析v 收集经干院发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息收集经干院发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息v 收集经干院组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、收集经干院组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度v 收集经干院领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考收集经干院领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息核）方面的信息v 收集人力资源管理流程，包括：收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程；（4）培训作业流程等v 组织个别面谈和小型座谈会，了解经干院的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等组织个别面谈和小型座谈会，了解经干院的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等v 收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；置、职业生涯规划方面的信息；v 收集地区收集地区 行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；v 设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷第66页第二阶段:学院战略管理诊断对学院的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将学院的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强将学院总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业内容内容目的目的愿景愿景学院战略现状学院战略现状业务战略现状业务战略现状业务发展目标业务发展目标职能战略现状职能战略现状管理实施情况管理实施情况提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位总体战略目标总体战略目标明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入第67页第二阶段:组织、流程与人力资源管理诊断v 分析学院组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等分析学院组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等v 经干院职能诊断经干院职能诊断：(1)基本职能诊断 (2)关键职能诊断v 经干院管理层次与管理幅度诊断经干院管理层次与管理幅度诊断v 经干院部门设置分析经干院部门设置分析 (1)部门内部的责权对等关系分析 (2)部门结构类型的分析v 经干院职权分析经干院职权分析 (1)集权与分权的分析 (2)部门职权分立与衔接的分析v 经干院横向流程分析经干院横向流程分析 (1)横向协调分析 (2)横向制约分析v 经干院纵向流程分析经干院纵向流程分析v 分析以下四支人才队伍的建设分析以下四支人才队伍的建设：1.1.经营者人才队伍建设经营者人才队伍建设 2.2.生产管理人才队伍建设生产管理人才队伍建设 3.3.工程技术人才队伍建设工程技术人才队伍建设4.4.市场营销人员队伍建设市场营销人员队伍建设第68页v 分析经干院现有的工作说明书内容及岗位现状分析经干院现有的工作说明书内容及岗位现状v 分析经干院现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等分析经干院现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等v 分析经干院现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法分析经干院现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法v 分析经干院现有绩效考核制度分析经干院现有绩效考核制度v 重重点点分分析析经经干干院院各各部部门门现现行行的的考考核核方方法法、各各关关键键岗岗位位的的考考核核指指标标、考考核核标标评评定定标标准准，分分析析绩绩效效考考核核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系v 分分析析经经干干院院现现行行的的员员工工工工资资、奖奖金金、福福利利与与激激励励制制度度，分分析析基基本本工工资资与与奖奖金金在在员员工工收收入入中中的的比比率率关关系系、分分析析不不同同部部门门、不不同同岗岗位位、不不同同级级别别的的员员工工之之间间的的薪薪酬酬差差异异及及其其对对员员工工所所产产生生的的影影响响，分分析析经经干干院对员工的激励方法及效果院对员工的激励方法及效果v 分分析析经经干干院院现现行行的的人人力力资资源源管管理理其其它它方方面面的的内内容容进进行行，如如人人力力资资源源规规划划、管管理理人人员员能能力力开开发发、员员工工职业生涯设计等职业生涯设计等v 分析经干院人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况分析经干院人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况v 对对经经干干院院全全体体员员工工分分别别按按学学历历、岗岗位位、职职称称、职职务务等等进进行行构构成成结结构构分分析析，分分析析人人员员构构成成比比率率与与公公司司发展战略间的适应程度发展战略间的适应程度第二阶段:组织、流程与人力资源管理诊断第69页第三阶段:发展战略规划设计内部能力分析内部能力分析外部环境分析外部环境分析战略规划制定战略规划制定所处行业分析相关行业分析政策分析企业战略定位第一步第一步第二步第二步第三步第三步业务组合战略成功关键要素分析组织管理实施组织管理实施第四步第四步产业模式分析资源评估经营现状分析项目启动企业战略目标核心竞争力分析学院定位分析调整组织结构建立激励约束机制学院职能战略完善制度体系69第70页企业的愿景、宗旨和使命学院公司的核心价值现行战略与企业愿景、使命的差距评估根据对经干院现有战略目标的审视和评估，制订学院战略定位的指导原则企业战略目标学院职能战略业务组合战略企业战略定位哪些业务要保留哪些业务要剥离应进入哪些新行业什么是公司的长期核心业务是否应该发展其他核心业务教育产业未来5年的发展方向新行业的切入方式、时机、所需资源、与现有业务的协同效应策略剥离行业的推出时机、方式等明确核心业务与多元业务对学院的贡献份额、相应的资源分配政策及中长期变化趋势制定各业务和产品发展的具体战略目标确定公司的整体战略规划建立公司的战略评估体系-财务指标-客户指标-内部指标-学习指标人才战略-人才的开发-人才的培训-人才的使用资本运作战略-筹资战略-投资战略-利润分配战略-财务结构战略学院品牌战略-学院市场定位-学院品牌-业务品牌第三阶段:发展战略规划设计第71页组织结构设计部门设置部门设置：总部部门设置分公司主要部门设置部门职责与职权部门职责与职权总部部门职责与职权分公司主要部门职责与职权部门主要考核指标部门主要考核指标总部部门主要考核指标分公司主要部门主要考核指标关键岗位设置关键岗位设置第三阶段:组织结构体系设计第72页第三阶段:组织结构体系设计v 制定经干院管理岗位工作说明书，包括制定经干院管理岗位工作说明书，包括(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）(3)任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等）(4)工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）v 进进行行岗岗位位评评价价，利利用用特特定定的的方方法法，通通过过反反复复沟沟通通，确确定定每每个个岗岗位位对对企企业业的的贡贡献献大大小小，得得出出每每个岗位的职务分数个岗位的职务分数第73页第三阶段:人力资源管理体系设计v制定经干院人力资源开发中长期战略规划目标制定经干院人力资源开发中长期战略规划目标v制定经干院人力资源开发近期战略规划目标制定经干院人力资源开发近期战略规划目标v制定经干院考核制度：制定经干院考核制度：（1）明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；（2）明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为（3）绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等（4）绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等（5）绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等第74页第三阶段:人力资源管理体系设计q制制定定经经干干院院招招聘聘制制度度，含含招招聘聘流流程程、招招聘聘信信息息发发布布、招招聘聘来来源源、甄甄选选方方法法及及程程序序、内内部部招招聘聘程程序序q制制定定经经干干院院薪薪酬酬、激激励励制制度度，含含工工资资起起薪薪、工工资资级级差差、绩绩效效工工资资、员员工工福福利利、晋晋升升标标准准/程程序序、年终效益工资，其他表彰制度年终效益工资，其他表彰制度q制定经干院培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等制定经干院培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等q制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等第75页第三阶段:财务与预算管理体系设计1.统一财务制度2.统一会计核算3.统一资金管理4.统一融资、投资管理5.统一财务人员管理6.统一实行全面预算管理九略公司将按照九略公司将按照“六个统一六个统一”的原则设计财务与预算管理体系的原则设计财务与预算管理体系第76页第四阶段辅助实施q 我我们们承承诺诺，在在方方案案完完成成后后的的一一年年内内，九九略略公公司司将将对对经经干干院院的的咨咨询询成成果果实实施施进进行行长长期期跟跟踪服务。踪服务。q 向向经经干干院院各各有有关关员员工工宣宣传传贯贯彻彻经经确确认认的的咨咨询询成成果果，讲讲解解与与此此相相适适应应的的一一系系列列变变化化的的必必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训。要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训。q 与与经经干干院院共共同同监监督督咨咨询询成成果果实实施施过过程程中中出出现现的的变变化化，分分析析其其产产生生的的原原因因，并并采采取取相相应应的措施。的措施。q 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。q 参与组织竞聘上岗、季度与年度考核等实施工作。参与组织竞聘上岗、季度与年度考核等实施工作。q 参与财务管理咨询成果的组织实施工作参与财务管理咨询成果的组织实施工作第77页项目质量保证体系v第一级第一级 项目经理项目经理v第二级第二级 高级项目经理高级项目经理v第三级第三级 公司运作总监公司运作总监v最终审定最终审定 九略公司专家委员会和经干院验收组九略公司专家委员会和经干院验收组第78页咨询工作量划分内部环境分析外部环境分析学院战略资产评估职能战略制定业务战略制定发展战略制定薪酬体系设计考核体系设计工作分析岗位评估部门职能界定管理流程设计业务流程设计预算体系设计内控手册设计人力资源体系设计组织架构设计管理流程设计财务管理体系设计第一阶段，二个月工作时间第一阶段，二个月工作时间第二阶第二阶段，一段，一个月工个月工作时间作时间第三阶段，第三阶段，一个月工一个月工作时间作时间本计划采用并本计划采用并行工作方工进行工作方工进行的时间测算，行的时间测算，项目周期共四项目周期共四个月。个月。第79页项目实施计划表所需时间所需时间 (周周)二手资料收集内外部访谈问卷调查战略管理诊断组织与流程管理诊断人力资源管理诊断财务管理诊断提出咨询方案框架1.内外部信息收集内外部信息收集2.管理诊断与评价管理诊断与评价024681012141618202224项目工作项目工作5.人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计岗位评价，生成职级图绩效管理体系设计薪酬福利体系设计竞聘上岗方案设计6.财务财务管理与预算管理体系设计管理与预算管理体系设计7辅助实施咨询成果辅助实施咨询成果3.发展战略规划设计发展战略规划设计4.组织结构与流程设计组织结构与流程设计组织结构设计管理流程设计1 1年年第80页项目过程培训计划表作为此次管理咨询的重要组成部分，九略专门为经干院量身定制了作为此次管理咨询的重要组成部分，九略专门为经干院量身定制了6项管理培训课程：项管理培训课程：注：1.管理培训课程的主要对象为学院中、高层管理人员及其他关键职位员工2.每次课程时间为2至3小时3.培训课程初步计划安排在第2、3、5、7周适当时间4.培训师为九略公司全职咨询顾问或特约咨询顾问第81页批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会高层指导委员会学院领导九略领导学院项目小组学院项目小组由学院指定的管理人员，主要为各部门领导项目总监项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给企业的项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与九略项目组协同合作协助九略项目组制定工作计划督促学院有关