业绩管理概述

业绩管理山钢集团管理人员运营转型基础培训2014/7/1机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止McKinsey&Company|1 1业绩管理在日常生活中并不少见业绩管理在日常生活中并不少见 抓不到鱼就没抓不到鱼就没有饭吃有饭吃!资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|2 2 也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”杰克韦尔奇通用电气前总裁“联想的应收帐款坏帐率远低于国际优秀企业，我们能做到这些其中一个重要原因就是把管理应收帐款的效果和有关的销售人员，商务人员的业绩挂钩”柳传志联想集团董事长“业绩考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及业绩的持续改进才是其根本目的”任正非华为创始人及总裁资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|3 3关于绩效管理，人们往往存在很多误解关于绩效管理，人们往往存在很多误解报酬+激励绩效提高流程改革管理绩效衡量层叠记分卡一线绩效持续改善关键绩效指标绩效评估基于价值的管理对标推论独特的绩效道德平衡记分卡资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|4 4 4 什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是保障组织组织正在使用正确的行动正确的行动以实现其战略目标战略目标，并且传递价值价值给社会的最重要途径资料来源：麦肯锡改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率）保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度）准确评估组织现有运行状态制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的目标组织未来的发展计划公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员 McKinsey&Company|5讲座提纲讲座提纲如何建立业绩管理体系如何建立业绩管理体系化工客户电厂案例分享钢管厂业绩对话案例分享McKinsey&Company|6 6 6 衡量利益相关方价值衡量利益相关方价值确定方向和背景确定方向和背景执行和管理执行和管理绩效和健康绩效和健康2.制定务实制定务实的预算和规划的预算和规划5.确保奖惩确保奖惩和行动和行动1.制定明确的制定明确的指标、目标和责任指标、目标和责任4.举行完善的举行完善的绩效对话绩效对话3.高效跟踪绩效高效跟踪绩效a.指标与利益相关方价值动因挂钩b.指标平衡c.指标层层下达d.目标设定理念e.目标设定流程a.预算编制和规划机制b.行动方案c.风险评估和计划d.资源配置e.管理计划a.明确问题根源b.改善领域优先排序c.制定解决方案d.缩短差距计划a.评估会议日程b.评估会议流程c.在对话中采用报告d.解决问题环境e.评估会议结构a.绩效数据采集b.绩效数据存储c.绩效报告abcdabcdeabcdeabcdeabc绩效管理流程：运营绩效管理绩效管理流程：运营绩效管理“涡轮增压器涡轮增压器”资料来源：运营绩效和健康总结McKinsey&Company|7 7可资借鉴的业绩管理最佳实践可资借鉴的业绩管理最佳实践资料来源：Thu OTW 模块 4.4 业绩与健康管理 展板6/6组成优秀业绩管理系统的五大要素组成优秀业绩管理系统的五大要素明确指标、目明确指标、目标和责权标和责权制定务实的制定务实的预算和计划预算和计划有效地跟踪有效地跟踪业绩业绩开展有力的开展有力的业绩对话业绩对话文化及文化及辅助因素辅助因素确保奖惩到确保奖惩到位、落实于位、落实于行动行动有力的领导必胜的企业文化有效的企业举措根据战略目标由上而下制定挑战性的目标多为财务性目标自下而上计划迭代流程仅财务指标汇报至高层业务单元收到详细的运营数据对照计划开展客观理智的业绩对话根据业绩评级明确不达标的惩罚措施达标者给予奖励根据战略目标由上而下制定挑战性目标根据持续改善和业务需求自下而上计划迭代流程着重于运营指标（层层下达）可很容易地获得数据问题已事先发现并进行了分析辅导而不是告知有限干预业务与奖惩明确挂钩均匀栽培文化与问题解决方法标准化“看板”理念由上而下设定目标基于持续改善多为运营性目标由总部领导,同时各职能部门参与结合长短期目标和计划着重于运营指标标准化的系统立足事实开展客观理智的业绩对话个人评分/评级仅评级靠前的员工可获得奖金业绩决定下一年薪酬与工作职能化组织资产管理纪律不找借口12345GE|McKinsey&Company8设计关关键业务指指标(KPI)通常有三个步通常有三个步骤找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素找出具有重大影响力的关键业绩指标把关键业绩指标层层分解到各个岗位上深刻理解公司战略层方面的业绩指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解业绩指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素把已经确定的高级别的关键业绩指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上1找出级别最高的关键业绩指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气）这些指标符合SMART原则资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|9“SMART”方法帮助我们仔细设计关键业绩指标，并限制其数量方法帮助我们仔细设计关键业绩指标，并限制其数量简易简易(Simple)是否有明确的定义？是否易于理解？是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？可测量可测量(Measurable)是否易于测量？我们是否拥有或能收集到所需的数据？是否能与其他小组或外部数据进行比较？测量的标准是否清楚明确？可实现可实现(Achievable)对其负责的小组是否能真正对其产生影响？我们是否了解其背后的驱动因素？我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来的影响？相关相关(Relevant)是否与公司大目标相关？是否与经济环境相关？是否与业务单元的战略和目标相一致？有期限有期限(Time-bound)测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期内解决发生的问题我们应该何时对该指标进行测量？关于关键业绩指标需回答的关键问题关于关键业绩指标需回答的关键问题限制各个层面的关键业绩指标的数量 10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理1资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|1010比较行业标准比较行业标准将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是其他分支机构/部门行业领先企业/典范本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法我们自己部门最佳的天/周/月的表现自下而上的目标自下而上的目标设定设定根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标自上而下的目标自上而下的目标设定设定自上而下的目标设定主要运用在自上而下的目标设定主要运用在强制的要求，如：“交货周期缩短30%”对上层业务指标的分解系统的设计范围（如：基于远景设计）针对每一个关键业绩指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标针对每一个关键业绩指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标2资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|1111上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上公司战略公司战略层目标层目标区域运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标需要防止同一层面上的各个目标之间互相妨碍。因为这样会导致上层目标也完不成水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象上层目标沿着组织结构和关键业务指标结构层层往下分解成下层目标。下层目标的完成同时也保证了上层目标能够完成垂垂直直集集中中小组目标小组目标公司总体运营管理目标区域运营管理目标小组目标小组目标2资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|12业绩跟踪需要从一线操作开始业绩跟踪需要从一线操作开始班组以小时为单位对业绩进行跟踪业绩欠佳的原因和其他问题必须得到纪录目标和实际的实时对比举例资料来源：麦肯锡3改善行动必须得到公示和有效跟踪McKinsey&Company|131313 并开展并开展贯穿贯穿各层级管理会议的业绩对话各层级管理会议的业绩对话机制机制全厂业绩沟通机制全厂业绩沟通机制层面层面分厂厂长分厂厂长工程师工程师工区长工区长总经理总经理和直接下和直接下属属作业组长作业组长操作工操作工生产副总生产副总生产部生产部交接班交接班每天每天每周每周每月每月每天每天交接班会议交接班会议工作安排重点指标状况确定问题管理层会议管理层会议汇报财务数据汇报重点指标状况讨论上报的生产问题汇报关键事项的进度确定战略举措并汇报进度周生产协调会周生产协调会汇报生产整体重点指标状况讨论跨部门问题解决汇报重点事项的进度启动新的重点任务分厂早会分厂早会当日计划各工区重点指标状况一线问题解决和行动计划生产部早会生产部早会各分厂重点指标状况汇报并讨论分厂提交问题其他支持部门其他支持部门工厂重点、行动事项工厂重点、行动事项及总结报告及总结报告信息、结果和问题信息、结果和问题业绩板业绩板目标与实际比较工作完成情况反馈实时实时资料来源：麦肯锡4|McKinsey&Company14在在业绩评估会上估会上询问适当的适当的问题来来质询业绩欠佳的欠佳的表表现，主，主动进行行问题解决解决需针对哪些缺陷？是否有引起关注的趋势？发生了什么？生了什么？是什么原因导致了业绩差距？我们是否了解真正的根本原因？是否需要开展进一步调查以便真正了解这一问题？为什么？什么？是否需要采取短期限制措施？需采取哪些措施才能改正错误并防止再次发生？这些措施是否能彻底解决问题或我们是否需要另外采取措施来缩短差距？需要做哪些事？需要做哪些事？由谁负责执行措施？执行人是否需要生产组的其他成员提供支持？谁来来执行？行？何时开始相应工作？最后期限是什么时候？何何时执行？行？是否能立即解决？如何如何监控控进度？度？资料来源：麦肯锡5|McKinsey&Company15更新并改进预防标准传达结果情况对行动进行优先排序确定目标和时间安排找出根源问题让所有必要的人员参加进来，以理解问题用足够长的一段时间去衡量执行的影响在检查中努力确保其他衡量指标的稳定性如果问题没有根除，回到计划大刀阔斧地执行与所有参与者一起确认并进行培训按部就班解决问题的方法的规则按部就班解决问题的方法的规则行动(Act)计划(Plan)执行(Do)检查(Check)需要系统的检查是否每一条规则都得到了有效地执行并并使用使用计划划(P)执行行(D)检查(C)实施施(A)循循环进行持行持续改善改善5资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|161616 公司设计业绩管理系统通常面临几大挑战公司设计业绩管理系统通常面临几大挑战症状症状典型的挑战典型的挑战/问题问题确定和实施确定和实施“正确正确”的关键业绩指标的关键业绩指标“我不清楚我们要实现什么目标、什么是更好的业绩”指标与运营战略脱节业绩趋势认识不平衡、不完善A及时提供并呈现业及时提供并呈现业绩反馈绩反馈“我认为我们做了对的事，但只有管理层知道到底是怎么做的”极少进行可视化管理或应用日评分卡业绩汇报及考核做法较差B根据结果采取行动根据结果采取行动“为什么我就应该做得更好呢？做得好没有奖励，结果差也没有人负责”没有针对业绩考核结果的奖惩工具无效的业绩对话 与问题跟踪和解决系统C资料来源：Thu OTW 模块 4.4 业绩与健康管理 展板 4/6McKinsey&Company|171717 有效的绩效管理关键之一：确定并执行有效的绩效管理关键之一：确定并执行“正确的正确的”关键业绩指标关键业绩指标 关键业绩指标关键业绩指标说明说明/描述描述 一线管理一线管理业绩业绩组织组织质量质量质量损失首次通过率返工率废品占总产量的百分比标准定义返工成本/总成本控制范围层级数培训力度工作内容难易度一线组织一线组织班组负责人数/操作员人数每个操作员和班组负责人培训小时数（每年）周期，变量数缺勤率增值活动员工持续改善力度人工人工%基于工会考量进行个性化制订每年每人节约成本/工厂总成本（不含材料）整体设备效率(OEE)维护成本设备设备可用 x 性能 x 质量年维护成本./经济重置价值岗位及职责分配车间业绩管理一线管理一线管理定性，EPR 逻辑定性，EPR 逻辑资料来源：Thu OTW 模块 4.4 业绩与健康管理 讲义客户案例重要的关键业绩指标McKinsey&Company|181818 有效的绩效管理关键之二：及时提供并呈现绩效有效的绩效管理关键之二：及时提供并呈现绩效 掌握考核节奏，确保组织得以掌握考核节奏，确保组织得以高效地管理高效地管理区域管理运营管理一线团队层面层面业务单元管理业务单元管理班组在短会上考核前一班的表班组在短会上考核前一班的表现并确定下一班次的工作重点现并确定下一班次的工作重点业绩中期考核，同时业绩中期考核，同时确立一阶段改善活动确立一阶段改善活动的重点的重点每周每周每月每月每日每日每班每班频率频率每日考核每日考核每周绩效每周绩效考核考核月度绩效月度绩效考核考核班组会议开班组会议开始或结束始或结束团队关键业绩指标板日评分卡周评分卡月评分卡反馈循环反馈循环资料来源：Thu OTW 模块 4.4 业绩与健康管理 讲义考核当天的业绩、评估改考核当天的业绩、评估改善需求及第二天重点善需求及第二天重点各层面互动确保大家朝共各层面互动确保大家朝共同的目标努力同的目标努力McKinsey&Company|191919 有效的绩效管理关键之三：有效的绩效管理关键之三：连接绩效差距和实时的问题解决连接绩效差距和实时的问题解决与外部机构进行实际SOP测试培训/技能培养差距确定和改善点子衡量任务完成时间课堂课堂/在职培养在职培养上报问题关键业绩指标考核工作量分配SOP差距分析计划课堂培训和在职辅导会议小组业绩会议小组业绩会议(每日)交流最佳做法工作简化、标准化技能培养工具支持标准和规划时间的跟踪、衡量SOP/标准流程标准流程更新小组建议、负责人制定、经理决定的SOP差距/改善思路均写在白板上，在每日会议上讨论 在课堂培训中应用SOP作为辅助工具计划整个行动公布各项行动负责人和相关职责跟踪进展和成效TIP每月项目会议上进行TIP优先排序TIP 状况汇报（每月）状况汇报（每月）讨论TIP进展小组无法解决的问题发现现有TIP基础上出现的新的长期问题公司周会公司周会外部机构会议小组负责人可出席或不出席时间和频率按需而定最少为1小时/每周/每人问题解决会议问题解决会议短期长期行动嵌入TIP确定TIP负责人并上报至项目小组小组沟通预测、调整组内及小组之间的工作量可预测活动：用于平衡、分配工作量的工具非可预测活动：小组成员提出，由负责人更好地调整权衡产能管理工具产能管理工具描述成员在SOP方面的技能水平呈现能力组合技能矩阵技能矩阵观察单位计划时间（以便产能管理工具更好地分配工作量）更新技能矩阵，利用产能管理工具更好地进行工作量安排SOP、课堂培训和每日业绩考核、课堂培训和每日业绩考核解决问题根源解决问题根源产能管理产能管理/工作量分配工作量分配小组成员定期发展小组内工作量分配平等均衡工人互相帮助经理和小组共同预测需求高峰和相应的人员要求多余产能利用透明化小组创造最佳做法，全面应用推广并由小组定期完善小组成员定期解决问题管理层积极参与问题解决，重视瓶颈的处理 技能水平变化后及时更新技能矩阵员工员工到位率到位率客户客户需求需求经理+5 小组负责人资料来源：Thu OTW 模块 4.3 业绩与健康管理 展板 5/6注：“车间”持续改善系统有关描述需加入自上而下的业绩细分业绩细分及一对一辅导进展记录长短期问题每日短期问题跟踪长期问题定期跟踪白板上的问题白板上的问题McKinsey&Company|20讲座提纲讲座提纲如何建立业绩管理体系化工客户电厂案例分享化工客户电厂案例分享钢管厂业绩对话案例分享McKinsey&Company|21周周目标9876543211 KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标每月每月每周每周每天每天每班每班持续持续公司能效公司能效KPIa事业事业部能效部能效KPIb车间能效车间能效KPIc目标好目标坏321321321132132132132产线装置和工序产线装置和工序KPId21321321目标好目标坏3213213213213KAIf公司和事业部对关键能耗结果指标进行跟踪并按照设计的频率进行业绩对话当班人员的KAI跟踪情况将在随后再进行评估，因为它在当前可能对生产有负面作用认同KAI的定义，并将以针对性的方式逐项实施公司能效公司能效副经理副经理事业事业部能部能效副效副经理经理车间车间能效能效主任主任能效能效班组班组长长一线一线员工员工车车间间能能源源计计量量主主管管资料来源：小组分析能能效效管管理理中中心心月月目标321987654e工序工序KPI目标坏321321321132132132132目标好e示意能效指标通过指标分解有各层级和只能分别有针对性的关注，并在能效指标通过指标分解有各层级和只能分别有针对性的关注，并在班组中班组中控控现场、生产调度室、持改作战室、事业部会议室、甚至公司持改作战室中现场、生产调度室、持改作战室、事业部会议室、甚至公司持改作战室中跟跟踪踪(1/2)温度时间目标下限上限车车间间能能效效专专干干事事业业部部部部能能效效主主管管1McKinsey&Company|221 KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标cdf公司和事业部能效KPI指标更多关注于预算或综合指标是否达到各级目标能效工艺指标KAI聚焦是否达成具体参数目标车间、产线装置和工序耗能点能效KPI聚焦是否达到各级能耗目标事业事业部能部能效副效副经理经理车间车间能效能效主任主任能效能效班组班组长长一线一线员工员工车车间间能能源源计计量量主主管管资料来源：小组分析能能效效管管理理中中心心e工序耗能点工序耗能点KPIe示意能效指标通过指标分解有各层级和只能分别有针对性的关注，并在班组能效指标通过指标分解有各层级和只能分别有针对性的关注，并在班组中中控现场控现场、生产调度室、持改作战室、事业部会议室、甚至公司持改作战室中、生产调度室、持改作战室、事业部会议室、甚至公司持改作战室中跟跟踪踪(2/2)车车间间能能效效专专干干事事业业部部部部能能效效主主管管1公司能效公司能效副经理副经理每月每月每周每周每天每天每班每班持续持续公司能效公司能效KPI事业事业部能效部能效KPI车间能效车间能效KPI产线装置和工序产线装置和工序KPIKAIabMcKinsey&Company|2323炉体散热损失2.543.739.55排烟损失8.96运营损失未完全燃烧损失3.89负载损失61.90产汽热耗其它损失4.63碱带热损失1.54总输入热量100.0058.64天然气供热41.36皂化液供热造化液水蒸汽损失3.2618,000废碱焚烧炉能耗桥分析废碱焚烧炉能耗桥分析百分比资料来源：能效小组分析关键关键KPI产汽量小时单耗排烟温度排烟量排烟氧含量排烟氧含量排烟排烟CO%含量含量配配风比风比配风温度炉膛温度炉表温度漏风率皂化液含水比皂化液量皂化皂化液固含浓度液固含浓度皂化皂化液量液量天然气热值天然气用量碱比热碱量产汽量产汽量产汽产汽压力压力产产汽温度汽温度监测频率监测频率每小时每小时瞬时/瞬时瞬时瞬时/每天瞬时每天瞬时/瞬时/每月每小时瞬时瞬时肟化（本车肟化（本车间）人为可控间）人为可控可控可控可控可控/可控/可控/可控/可控可控/公用公用（其它车其它车间间）人为人为可控可控/可控可控可控可控/小于300200-260800-10001.1-1.5MPa当前当前考核考核基于价值杠杆的基于价值杠杆的KPI和目标和目标-废废碱碱焚烧例子焚烧例子能效建议重点关注绩效指标废碱焚烧炉举例2指标范围指标范围McKinsey&Company|24及时疏通 操作工避免空仓 燃料粗分离挡板调整 检修断煤通风量适中 操作定期补加、筛选钢球 操作工发白发暗抖动跳动 操作煤粉细度 操作颗粒度均匀度水分灰分挥发分稳定橘黄色煤质 燃料炉膛火焰 操作燃烧器喷口火距 操作燃烧器损坏、变形火距小(30mm)更换、检修喷口 检修风量大风量小燃烧恶化关闭风门 操作工打开风门 操作工强化燃烧 操作工一次风过小 操作粉量小挥发份大一次风大 操作粉量大火距大挥发份小 燃料每层均匀 操作工给粉机故障 检修粉仓粉位煤粉流动性定期降粉 操作工水分大 燃料煤粉在关内堆积 操作保持较高的中下层给粉机转速 操作工每层二次风均匀 操作根据负荷，煤质配风高负荷倒宝塔型 操作工一般负荷均衡配风 操作工低负荷束腰型 操作工开大下二次风 操作工下二次风小 操作下二次风大小 操作四角给粉均匀 操作四角配风均匀 操作炉膛中心温度 操作飞灰含碳量炉渣含碳量灰渣损失锅炉煤耗班组班长车间主任班组员工无法监控指标可监控指标热电指标分解热电指标分解 锅炉煤耗锅炉煤耗(灰灰渣损失渣损失KPIKAI分解举例分解举例)2McKinsey&Company|25资料来源：小组分析到到 从从 指标和问题都在电脑指标和问题都在电脑和记录本里和记录本里 在业绩管理试点在业绩管理试点，推进班组可视化指标和问题解决看板和机制，并以此拉动指，推进班组可视化指标和问题解决看板和机制，并以此拉动指标竞赛和对标的日常化标竞赛和对标的日常化业绩和参数偏离正常经济运行区间，一目了然便能发现业绩和参数偏离正常经济运行区间，一目了然便能发现班组班组对标对标，能在每天实时反映各班运行操作状况，能在每天实时反映各班运行操作状况班组班组-车间车间-事业部问题追踪事业部问题追踪和和上升，确保有问题必跟进，有上升，确保有问题必跟进，有跟进必解决跟进必解决3McKinsey&Company|2626 事业部业绩事业部业绩对话机制对话机制资料来源：吉兰泰联合小组分析生产、工艺、设备生产、工艺、设备管理技术人员管理技术人员外协部门人员外协部门人员事业部经理事业部经理当班班长当班班长当班人员当班人员每每班班每天每天每每周周交接班会交接班会工作安排通过回顾业绩看板说明重点指标状况确定并跟踪问题安全及通知传达等周调度周调度会会由事业部副经理主持生产作业计划完成情况回顾关键业绩指标汇报运营日会遗留问题存在问题及解决措施下周生产作业计划的安排安全及相关通知、要求每每月月检修期间检修期间检修检修会会1.由分管检修厂长主持2.检修项目的编制及审核3.各备件及材料的梳理4.检修方案的编制及审核月度经营月度经营活动活动分析会分析会1.由事业部经理主持2.生产作业计划、发电成本及各项消耗完成情况的通报3.存在问题及解决措施4.重点工作的安排5.下月生产作业计划及辅助作业计划6.安全情况通报车间主任车间主任事业部副经理事业部副经理每日每日问题解决问题解决会会由车间主任主持会前收集好一日业绩状况及问题协调解决班组无法自行解决的问题记录无法协调解决的问题问题解决的核心会议，分析问题的根本原因，提出解决方案跟踪问题解决的进度，针对需要额外资源自持的改善活动提供及时、必要的支持每日每日早调早调会会由事业部副经理主持回顾昨日绩效协调事业部级问题和工作回顾本班的业绩，提出重点关注的问题和相应工作，及时提出需要支持的问题举例以回顾当班能效业绩和布置相关工作为主的交接班会，以问题识别以回顾当班能效业绩和布置相关工作为主的交接班会，以问题识别分析为分析为主主的问题解决会和以跨部门资源协调为主的每日管理协调会形成分层问题解决的问题解决会和以跨部门资源协调为主的每日管理协调会形成分层问题解决体系体系4McKinsey&Company|27 同时同时辅以清晰的四层问题升级流程和反馈时限，以及确切有效的问题辅以清晰的四层问题升级流程和反馈时限，以及确切有效的问题分析四大原则，防止扯皮并保证问题被及时有效处理分析四大原则，防止扯皮并保证问题被及时有效处理问题发现与处理流程问题发现与处理流程问题分析的四大原则问题分析的四大原则1.必须不断地问必须不断地问“为什么？为什么？”直到弄清问题的根本原因直到弄清问题的根本原因 4.只有自己不能解决的问题才往上报只有自己不能解决的问题才往上报公司公司发现问题分析判断能处理吗？做出解释安排处理能不能事业部事业部发现问题分析判断能处理吗？安排处理能不能车间车间发现问题分析判断能处理吗？安排处理能班组班组发现问题分析判断能处理吗？安排处理能不能不能资料来源：小组分析举例42.必须眼睛向内查原因，不过分强调客观必须眼睛向内查原因，不过分强调客观3.分析问题的目的是找到根本原因，不是追究人的责任分析问题的目的是找到根本原因，不是追究人的责任McKinsey&Company|28能效绩效考核应调整为奖罚更分明、考核更激进、效益更直接、落地能效绩效考核应调整为奖罚更分明、考核更激进、效益更直接、落地更更深入深入能效得分能效得分百分比基本基本目标目标提升提升目标目标挑战挑战目标目标能效能效指标指标企管部企管部事业部事业部车间车间能效得分能效得分潜在问题：潜在问题：不同级目标差距推不开有奖无罚，或惩罚力度较弱得分转化绩效，弱化考核力度能效相关指标只考核奖励到车间，班组和个人的考核未直接挂钩能效能效得分能效得分百分比能效落袋收益能效落袋收益RMB/能效能效指标指标挑战挑战目标目标提升提升目标目标基本基本目标目标警戒警戒bdca改善建议点：改善建议点：不同级目标奖罚比率不一样，越挑战目标的达成奖励力度越大有奖有罚，且处罚力度加大部分关键能耗KPI直接算落袋收益，事业部按比例进行激励（可结合运营转型项目奖励）通过KPI-KAI分解奖励到班组和个人abcdabcdabdd能效得分能效得分落袋落袋收益收益1 企管部企管部事业部事业部车间车间当前能效绩效考核当前能效绩效考核未来状态能效绩效考核未来状态能效绩效考核事业部事业部车间车间班组班组1 考虑和运营转型持改办奖励结合初步5McKinsey&Company|29讲座提纲讲座提纲如何建立业绩管理体系化工客户电厂案例分享钢管厂业绩对话案例分享钢管厂业绩对话案例分享McKinsey&Company|30建立业绩管理体系，展开指标分解跟踪、业绩对话和问题解决的业绩对话会议，建立业绩管理体系，展开指标分解跟踪、业绩对话和问题解决的业绩对话会议，形成业绩提升和现场问题解决的闭环管理形成业绩提升和现场问题解决的闭环管理资料来源：麦肯锡客户案例建立清晰建立清晰的指标的指标目标值目标值分解及分解及设定设定有效跟踪有效跟踪业绩业绩（目（目视视化化管理）管理）进行积进行积极的极的业业绩对话绩对话问题解决问题解决机制，结机制，结果及行动果及行动实施实施12345发展发展重点：钢重点：钢管事业部管事业部460机机组组业绩管理体系业绩管理体系McKinsey&Company|31对厂级的对厂级的KPI指标进行指标进行分解确定下级指标和相关工序分解确定下级指标和相关工序整体设备效率模范区域要素设计整体设备效率模范区域要素设计热轧车间热轧车间穿轧减穿轧减管管坯坯加热炉加热炉精整车间精整车间内外磨内外磨生产计划生产计划整体整体综合成材率跟踪看板（每日，周，月，季度），厂级每周业绩对话会议烧损切头损失重量损失管坯长度管坯长度记录看板（红黄绿）定心质量定心数据记录（红黄绿）定心操作标准指导书加热时间钢坯实际加热时间看板（红黄绿）气氛氧量废气氧含量看板（红黄绿）端部尺寸穿轧减工艺操作标准和优化快开操作指导说明书（针对薄壁管）切头操作切头长度数据和异常切头原因记录和分类统计切头长度的切割标准和考核办法一次/二次切头长度看板管排锯设备自主维护综合成综合成材率材率毛管壁厚高锅管毛管壁厚看板（红黄绿）其他废品每班/日废品统计看板成品管重量各规格产品（包括定尺和非定尺）的最佳管坯长度标准高锅管成品重量看板（红黄绿）综合成材率资料来源：麦肯锡客户案例McKinsey&Company|32厂级KPI的目标和实际业绩跟踪改善措施的执行计划和跟踪每日的问题记录和根本原因分析问题卡并对各级并对各级KPI和和KAI进行目标确定，可视化和日常跟踪进行目标确定，可视化和日常跟踪每日业绩跟踪和趋势显示厂级KPI的分解到KAI的联系日常指标跟踪资料来源：麦肯锡客户案例McKinsey&Company|33在此基础上，通过车间和事业部的业绩对话会议进行业绩跟踪和问题解决在此基础上，通过车间和事业部的业绩对话会议进行业绩跟踪和问题解决实时日常的实地问题解决班组交接会议机组日回顾车间日回顾会议事业部周问题解决会议事业部月回顾机组/事业部周回顾公司业绩回顾会议公司事业部分厂/机组车间班组班组层级层级日会周会月会季/年问题上报问题上报问题上报目标和决策执行目标和决策执行目标和决策执行下页介绍目标和决策执行资料来源：麦肯锡客户案例McKinsey&Company|34在车间进行跨作业区的每日的业绩对话和问题解决会议在车间进行跨作业区的每日的业绩对话和问题解决会议机组/车间每日业绩对话会议制度：参与人员：事业部领导（选择性），机组作业长，各作业区作业长，事业部科室相关人员（视情况而定），横班长等主要流程和事项：对以往问题解决执行情况和效果回顾，对当日KPI情况回顾；对于新发生的问题进行讨论和根本原因分析，以及措施和计划制定问题解决的原则和要求：对每日问题发生和决策进行记录跟踪使用问题卡对问题进行根本原因分析机组会议对机组会议对KPI和问题进行讨论和问题进行讨论使用问题卡进行问题的深入分析使用问题卡进行问题的深入分析资料来源：麦肯锡客户案例McKinsey&Company|35对日会流程进行固化以融入日常机组的业绩管理工作对日会流程进行固化以融入日常机组的业绩管理工作准备准备上一上一次问题次问题解决回顾、解决回顾、KPI回顾回顾措施执行和下措施执行和下一次会议、回一次会议、回顾执行情况顾执行情况新的问题解决新的问题解决措施决策措施决策目的目的数据收集问题收集回顾每日KPI执行措施下一次回顾会议进行确认对KPI波动的问题进行快速分析做出相应决策根据讨论，现场作出措施/决策复杂问题层层分析做出措施负责负责骨干组长车间组长组长组长参与参与组长车间主任骨干骨干车间主任一线车间主任骨干车间主任骨干车间主任骨干产出产出KPI看板当天问题KPI波动的问题现场改变或指标提升问题分析（问题卡）执行计划时间时间每天 4点半10分钟全天10分钟10分钟资料来源：麦肯锡客户案例