Appendix4_风险投资管理办法

机密附录四：附录四：SVASVA风险投资管理方法风险投资管理方法上海广电股份有限公司最终项目汇报会二00一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVASVA风险投资管理的设置及运作风险投资管理的设置及运作战略与结构战略与结构退出退出运作支持运作支持项目建立项目建立项目筛选项目筛选征集项目征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进广电股份单独上市出售SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVASVA风险投资风险投资应有明确的战略及业务范围应有明确的战略及业务范围投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段投资进入阶段提供服务投资规模考虑因素考虑因素设计选择设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(5亿美元)小(1000万美元)中SVA风险投资的定位开发早期开发后期开发中期SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVASVA风险投资营业本部组织架构建议风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会投资管理委员会顾问团顾问团公司内相关技术专家公司内相关政策专家公司内相关市场专家财政专家公司外成员猎头专家行业技术专家3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资成员总经理或分管副总SVA 风险投资事业部 负责人与业务相关的事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT 等）下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA 风险投资事业部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研SVA/010608/SH-PR(2000GB)投资管理委员会的作用和活动投资管理委员会的作用和活动目标目标主要活动主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程监督经营目标的实现决定高层人事 包括聘用，业绩考核与报酬设置根据需要协调与其它业务的关系做主要的战略性兼并、收购或联盟决策采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益SVA/010608/SH-PR(2000GB)投资管理委员会投资管理委员会的运作采用风险投资的模式的运作采用风险投资的模式项目筛选项目筛选/扶植扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段起始阶段20%20%30%30%50%50%中止中止中止把关式投资把关式投资指导思想指导思想采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-1SVA/010608/SH-PR(2000GB)审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放基金管理委员会最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的一轮投资前的严格的“去去/留留”决定决定业务建业务建立流程立流程创意创意退出退出业务孵化器业务孵化器业务发展业务发展价值实现价值实现概念完善概念完善创业前阶段创业前阶段技术和市场技术和市场模型模型检验经济模检验经济模型的可行性型的可行性收入呈爆炸收入呈爆炸式增长式增长可持续的收可持续的收益增长益增长主要工作主要工作参与人员参与人员时间安排时间安排重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架经营层最多一周制定阶段性制定阶段性里程碑里程碑实施实施发放发放基金基金跟踪阶段性跟踪阶段性里程碑里程碑“去去/留留”决决定定企业自主实施商业计划经营层可变跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单经营层可变根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批基金如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施管理委员会批准重大决策管理委员会2-3天把关式投资把关式投资流程流程SVASVA风险投资项目征集的要素风险投资项目征集的要素-项目流项目流战略与结构战略与结构退出退出运作支持运作支持项目建立项目建立项目筛选项目筛选项目征集项目征集主要成功因素主要成功因素描述描述范例范例和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络和一般的传统投资组合观点不同一系列不相关的、独立的业务比尔盖茨，麦可戴尔的投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目General Atlantic意识到了网上经济业务的机会，在Bill Forter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触Kleiner Perkins根据自己开发的创意创建公司CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVASVA风险投资风险投资项目来源的一些思路项目来源的一些思路*每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）战略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）通过通过具体通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触 相关行业企业家圈子金融界风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，John Major，英国前首相担任Carlyle Internet Partners Europe 的顾问）高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，Michael Dell和Benchmark）“你认识你认识的人的人”Apax伙伴 医疗和IT方面的重要专业知识General Atlantic 只集中于ITIdealab!只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源General Atlantic积极地认定E*Trade的机会高高中中“你知道你知道的事情的事情”营销/公关“你的宣你的宣传传”？网站会议发言低低SVA/010608/SH-PR(2000GB)获取项目流的具体途径获取项目流的具体途径获取高质量的项目流决定与战略相符的具体的组织结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联系风险资本中介公司营销/公关网站参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络 发展行业关系建立品牌/知名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资通过投资示范SVA/010608/SH-PR(2000GB)项目筛选与项目建立流程概述项目筛选与项目建立流程概述战略与结构战略与结构退出退出运作支持运作支持项目建立项目建立项目筛选项目筛选项目征集项目征集初步筛选以确定机遇的吸引力商业计划筛选商业计划筛选初步会谈初步会谈专题会谈专题会谈深入调研及深入调研及条款谈判条款谈判投资决策投资决策初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判就股东协议、公司章程及认购协议进行谈判并签约投资子流程子流程主要活动主要活动SVA/010608/SH-PR(2000GB)项目筛选与项目建立流程细述项目筛选与项目建立流程细述投资管理委员会每月例会工作量百分比工作量百分比主要工作主要工作时间长度时间长度决策方法决策方法建议文件建议文件5153040初选以确定是否进一步探索了解业务概念判断人员素质总结初步评估及议题决定进一步会谈就专题请专家参加咨询会后取得专家评估结论综合专家意见做出决策对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书就条款书，法律文本谈判，并进行投资1010分钟准备，报告和讨论，总计半天15分钟3-4次会议，包括准备工作和报告半小时23周3-4周二人审阅会后决策投资管理委员会每月例会讨论文稿专家评估报告投资条款书投资意见初步会谈初步会谈交流交流决策决策商业计划筛商业计划筛选选投资决策投资决策专题会谈专题会谈交流交流决策决策深入调研及条款谈判深入调研及条款谈判深入调研深入调研 财务分析财务分析条款书条款书投资管理委员会会议纪要投资授权书示范商业计划筛选清单初步会谈小结讨论文稿会后决策或每月例会SVA/010608/SH-PR(2000GB)下属创业公司发展的运作支持下属创业公司发展的运作支持投资委员会投资委员会项目投资项目投资首轮投资后的发展首轮投资后的发展(成长期成长期)业务稳步发展业务稳步发展(成熟期成熟期)退出退出鉴定项目可行性及做投资决定审批项目工作计划，设置进展里程碑用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定制定审批未来工作进展里程碑协调解决运作中重大问题决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略制定与决定公司退出策略投资发展部投资发展部项目可行性深入调研下属新公司去/留决策前的深入调研与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研新公司运作中的市场及客户信息等与新公司退出策略有关的深入调研新产业营业新产业营业本部本部组织总部职能部门给予下属新公司的职能支持，包括战略，财务，人事，IT，政府关系等在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等协调与其它下属新公司之间的关系与合作协助实施退出策略工商注册(或首轮投资)追加投资追加投资SVA/010608/SH-PR(2000GB)对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点的侧重点阶段阶段成长期成长期运作型成熟期成熟期管理模式管理模式管控型管理内容管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与SVA/010608/SH-PR(2000GB)当一个创业公司业务成熟后，广电股份当一个创业公司业务成熟后，广电股份应把它转化为主营业务应把它转化为主营业务价值实现价值实现策略策略放弃管控放弃管控保持管控保持管控方案方案适当时候适当时候流程流程出售出售潜在的价值提升并不一定要追加投资策略的改变出让给客户/供应商由投资银行安排可能是部分或全部技术授权或技术授权或出售出售开发不同的应用，同时保持核心知识产权研究市场，寻找感兴趣的被授权方营销权力的营销权力的出售出售把重点放在重点领域的同时，创造收入首次上市发首次上市发行行(控股控股)给创业者/领导人创造市场上升的条件变现投资的可能性聘请投资银行准备上市发行整合进现有整合进现有业务本部业务本部成为稳定的战略性业务把该业务转入现有业务本部中，使之成为全资或控股的业务单元与管理层就酬金问题达成协议内部退内部退出出/商业商业化化第三方退第三方退出出/商业商业化化广电股份的侧重点研究市场以寻找潜在的合作伙伴(国内和国际)SVA/010608/SH-PR(2000GB)模板附录模板附录资料来源:小组分析评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题商业计划评估表评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述所建议成立的企业想达到什么目标?提供什么产品/服务?清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?客户是那些人？客户能取得何种价值?可能的竞争对手是谁?建议采用的组织结构如何?管理层有何专业知识及管理经验?融资要求和计划如何?预期的风险和投资回报怎样?如何实施?SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述产品/服务有何特色或功能？目标客户是谁？产品/服务向客户提供何种价值定位？(比如：把客户未满足的需求以及以产品服务满足这些需求的方式制成表格)收入模式如何？(比如：收入来源说明 广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按比例收费)产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?该业务模式在其它地方经过证明吗？有哪些成功先例?保持客户忠诚度的计划？SVA/010608/SH-PR(2000GB)资料来源:小组分析评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题集团的发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？创意者对企业以后取得成功有多重要？管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）产品或服务产品或服务内容概述内容概述市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资管理队伍管理队伍SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述产品/服务的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算）所期望的市场增长是多少？影响市场增长的关键因素是什么？谁是可能的竞争者？他们提供什么？竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，您的竞争态势如何？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如启动时间、技术能力、获得专有技术的能力、与供应商及客户的特殊关系，等）的评分表）SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述产品/服务推广的具体计划是什么?如何分销产品/服务？在分销渠道中需要哪些合作伙伴?定价战略怎样?(例如，对不同的客户细分，数量等应如何收费)SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析建议的组织架构是怎样的?这一组织架构将如何有助于实现业务目标?需要哪些技能和怎样的招聘计划?(如，以表格的方式明确职位总数，岗位职能描述，每个部门前3个职位所需的技能)业务范围有多大?即哪些业务由企业自主经营，哪些业务需要外包?是否已经确定战略伙伴关系?如果是，如何维护这些战略伙伴关系?如果不是，有哪些获得合作伙伴的计划?是否已经确定了主要的供应商?如果是，如何维护这些供应关系?如果不是，有哪些获得供应商的计划?产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析具体的短期实施计划如何？（如，标出了每个月的具体工作的Gantt图）每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？各项工作之间的独立性及相关性如何？五年实施计划如何？（如，标出了每个季度的具体工作的Gantt图）每项工作由谁负责？主要的里程碑是什么？业务长期方案是否现实、可行？产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析五年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？(如，市场份额、利润率)单独改变每个假设条件进行敏感度分析为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述SVA/010608/SH-PR(2000GB)评审商业计划书的关键问题评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析今后五年（至少到盈亏平衡之后一年）对下列指标的预测：收入报表（包括业务模型中所述的具体收入来源）现金流量表公司价值评估，利用：折现现金流分析倍数计算法资产负债表财务预测中所使用的关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？（如，包括总额和可能的融资来源的财务方案）产品或服务产品或服务管理队伍管理队伍市场和竞争市场和竞争营销和销售营销和销售业务系统和组织业务系统和组织实施时间表实施时间表机遇和风险机遇和风险融资规划和融资融资规划和融资内容概述内容概述SVA/010608/SH-PR(2000GB)模板附录模板附录资料来源:小组分析评审商业计划书的关键问题商业计划评估表商业计划评估表商业计划评估表商业计划评估表(1/2)(1/2)得分得分:与总体战略需求相配程度0 02 24 46 68 81010完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分还是不一致大部分与总体战略一致，还需作部分调整与总体战略完全一致与总体战略完全一致，并对战略有所强化产品/服务客户价值对目标群体仅有粗略的定义，不能确认价值对目标群体有定义，但难以确认，最多只能勉强确认定义了市场细分和目标群体及价值，但较低定义了市场细分和目标群体，并确认了平均水平的价值定义了市场细分和目标群体，并确认了较高的价值定义了市场细分和目标群体，并确认了很高的价值状态和市场区分仅有初步想法，对如何在市场上持续保持区分不明确或没有说明明确说明了想法，对如何在市场上持续保持区分有部分说明（如，专利，受保护的权利）确保了可行性（如，对功能进行了测试），制定了区分战略（如，专利，受保护的权利）详细的概念（原型已在使用），制定了区分战略，并已采取了第一步行动最终成果很明确（原型已经完成），和/或取得了试点用户的极大兴趣，已采用了关键措施以保持区分（如，申请专利）最终成果基本完成（如，原型已可以成批生产），和/或取得了试点用户的合同，已采用了大量的措施以保持区分（如，申请专利已获批准）管理队伍没有特别经验/能力的个人没有特别经验/能力的小组，有少量特别经验/能力个人一个小组成员有特别经验/能力多个小组成员有特别经验/能力，但都没有包括所有领域小组拥有所有领域的特别经验/能力小组拥有所有领域的特别经验/能力，并为公司提供了高资历的人员市场和竞争市场没有市场小型且在萎缩的市场小型或正在萎缩的大型市场小型增长或大型稳定的市场小型高增长或大型增长市场大型高增长市场竞争竞争很激烈竞争激烈，或短期预计如此中等竞争或在短期预计如此，在中长期预计出现激烈竞争短期竞争不激烈或预计如此，中长期预计竞争激烈短期竞争不激烈或预计如此，中长期预计中等竞争没有竞争或预计短期如此，中长期预计竞争不激烈营销和销售没有4P（产品、价格、地点、促销）或做得很差。总体营销战略不明确或没有说服力缺3P或做得很差。只有个别想法，但总体营销战略不明确或不够有说服力缺2P或做得很差。只有初略的营销战略，但差距明显缺1P或做得很差。有明确的营销战略，但差距明显 4P都做得到了，总体营销战略完整、明确且统一 4P都做得很好，总体营销战略很有说服力，也很有吸引力（可以预计取得很高的市场渗透率）商业计划评估表商业计划评估表(2/2)(2/2)得分得分:业务体系/组织0 02 24 46 68 81010没有重点或重点不对，组织不力仅有部分重点，组织效率低部分重点正确，大部分组织得力重点基本正确，组织完全得力重点完全正确，组织完全得力，并有得力的合作伙伴重点完全正确，优秀的组织，并有优秀的合作伙伴实施计划没有考虑过，完全不现实，计划不完整没有认真考虑，不很现实，计划不现实且有很大差距认真考虑，部分现实的计划，有一些差距认真考虑，比较现实而完整的计划认真考虑过，现实而完整的计划非常认真考虑过，很现实而完整的计划机遇和风险没有对机遇和风险的表述，缺少对影响的认识和对策对机遇和风险的表述不完整，以及对影响的认识对机遇和风险及其影响的表述较充分，有较充分的对策对机遇和风险及其影响的表述较满意，有较充分的对策对机遇和风险及其影响的表述很好，有效的对策对机遇和风险及其影响的表述很出色，很有效的对策融资内容计划和对回报的期望基于凭空假设计划和对回报的期望基于不现实的假设计划和对回报的期望部分基于现实的假设计划和对回报的期望基于现实的假设计划和对回报的期望基于现实的假设，期望的回报很有吸引力计划和对回报的期望基于非常现实的假设，期望的回报非常有吸引力形式缺少收入报表、流动性计划、资产负债表和向投资者的报价，或存在严重错误所述的要素中缺少三个，或存在严重错误所述的要素中缺少二个，或存在严重错误所述的要素中缺少一个，或存在严重错误所有的要素都包括，并正确而明确地表达所有的要素都包括，并正确且非常明确地表达总体印象总体上，没有什么目标：业务概念没有潜力，计划不完整，小组没有相关经验包括了一些目标，但在目前情况下，总体概念缺乏说服力包括了一些值得追求的目标，但总体概念的潜力和计划中存在明确的弱点总体上有意义，值得追求，但潜力、计划和管理小组存在明显的弱点总体上有吸引力且值得追求，业务概念有巨大的潜力，成功的希望很大，且有说服力总体上，所有主要方面都很有吸引力且有说服力。业务概念潜力巨大，前景光明