组织设计培训课件

第五章第五章 组组 织织Prentice Hall,2001第一节第一节 组织概述组织概述Prentice Hall,2001有机结构有机结构人人群群A A目标目标B B组织定义的三要素组织定义的三要素Prentice Hall,2001组织组织 组织是由结构、人与信息构成的互相联系组织是由结构、人与信息构成的互相联系的复杂的工作系统。的复杂的工作系统。Prentice Hall,2001组织组织的特征的特征 组织的整体性组织的整体性 组织的复杂性组织的复杂性 组织的实用性组织的实用性 组织的协作性组织的协作性Prentice Hall,2001组织的类型组织的类型Prentice Hall,2001授权的过程授权的过程 按组织的活动内容和社会功能分类按组织的活动内容和社会功能分类政政治治组组织织经经济济组组织织 军军事事组组织织 文文化化组组织织Prentice Hall,2001按组织目标的公共性与非公共性分类按组织目标的公共性与非公共性分类非非公公共共组组织织 企业企业企业企业 营利性中介机构营利性中介机构营利性中介机构营利性中介机构 特定利益团体特定利益团体特定利益团体特定利益团体 宗教组织宗教组织宗教组织宗教组织 基于特定生活兴趣基于特定生活兴趣基于特定生活兴趣基于特定生活兴趣形成的组织形成的组织形成的组织形成的组织公公共共组组织织 政府组织政府组织政府组织政府组织 非营利性的非政府组织非营利性的非政府组织非营利性的非政府组织非营利性的非政府组织 Prentice Hall,2001按组织是否人为设定分类按组织是否人为设定分类 正式组织正式组织正式组织正式组织 有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个人具有强制性人具有强制性人具有强制性人具有强制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动效率效率效率效率非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织 工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织 Prentice Hall,2001非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 满足员工需要满足员工需要满足员工需要满足员工需要 产生和加强产生和加强产生和加强产生和加强凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力 有利于形成组织有利于形成组织有利于形成组织有利于形成组织成员的协作关系成员的协作关系成员的协作关系成员的协作关系 调节成员精神状态调节成员精神状态调节成员精神状态调节成员精神状态 正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充 Prentice Hall,2001非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展束缚成员的个人发展 妨碍组织的团结和稳定妨碍组织的团结和稳定 Prentice Hall,2001第二节第二节 组织结构设计组织结构设计Prentice Hall,2001组织结构组织结构(organization structure)(organization structure)组织结构组织结构是组织的框架，即组织中纵向是组织的框架，即组织中纵向与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种框架。框架。Prentice Hall,2001组织设计组织设计(organization design)组织设计是组织工作最重要，最核心的一个环节，着组织设计是组织工作最重要，最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工、协作关系作出正式、规范现组织目标中的工作分工、协作关系作出正式、规范的安排。的安排。组织设计包括两个方面：一是组织的结构设计；二是组织设计包括两个方面：一是组织的结构设计；二是组织的运行设计。这两者的有效结合才能满足企业经组织的运行设计。这两者的有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。营战略对组织设计的基本要求。Prentice Hall,2001组织结构的基本形式组织结构的基本形式 Prentice Hall,2001组织中人与机构之间的关系：组织中人与机构之间的关系：即上下级的隶属与即上下级的隶属与领导关系。领导关系。纵的关系纵的关系即同级各要素之间即同级各要素之间的分工协作关系。的分工协作关系。横的关系横的关系 Prentice Hall,2001组织结构形式组织结构形式 直线制组织结构直线制组织结构 职能制组织结构职能制组织结构 直线职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构Prentice Hall,2001直线制直线制(simple structure)(simple structure)1 1含义含义 它是指组织没有职能机构，它是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2优点优点 结构简单，管理费用低，结构简单，管理费用低，沟通迅速；指挥统一；责沟通迅速；指挥统一；责任明确。任明确。3 3缺点缺点 管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜胜任复杂职能。任复杂职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。图4.1 直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001(二二)职能制职能制(functional(functional structure)structure)1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接受各职能部门的领导。接受各职能部门的领导。2 2优点优点 有有利利专专业业管管理理职职能能的的充充分分发发挥挥，有有利利于于专专业业化化管管理理，减减轻轻直直线线主主管的工作负担。管的工作负担。3 3缺点缺点 容容易易形形成成多多头头领领导导，破破坏坏统统一一指指挥原则。挥原则。4 4适用适用 适用于适用于医院，设计院，研究所等。医院，设计院，研究所等。图4.2 职能制组织结构形式 FF职能机构，职能机构，LL直线机构直线机构 Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001（三）直线（三）直线职能制职能制(divisional strucrure)1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管理组织。管理组织。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3缺点缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难协调。难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。图4.3 直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001（四）矩阵制（四）矩阵制(matrix structure)1 1含含义义 矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合而成的组织。合而成的组织。2 2优优点点 纵纵横横结结合合，有有利利于于配配合合；人人员员组合富有弹性。组合富有弹性。3 3缺缺点点 破破坏坏命命令令统统一原则。一原则。4 4适适用用 主主要要适适用用于于突突击击性性、临临时时性性任任务。务。Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001（五）事业部制（五）事业部制(sector structure)(sector structure)1 1事业部制事业部制在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营。是一种分权化体制。营。是一种分权化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划分事业部。划分事业部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场场；公公司司高高层层集集中中思思考考战战略略问问题题；有有利利于于培培养综合管理人员。养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠；对管理者要求高。叠；对管理者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。Prentice Hall,2001Prentice Hall,20012 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式图图4.4 4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001（六（六）委员会制委员会制(committee structure)1 1委委员员会会制制的的含含义义 委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2 2属属性性 组组织织委委员员会会，既既可可以以是是临临时时的的，又又可可以以是是常常设设的的；其其职职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3优优点点 最最大大优优点点是是集集体体决决策策，更更加加科科学学可可靠靠；可可代代表表各各方方利利益益，协协调调各各种种职职能能,防防止止个个人人滥滥用用权权力力；如如果果是是临临时时性性的的委委员员会会，可不设专职人员，富有弹性。可不设专职人员，富有弹性。4 4缺缺点点 委委员员会会组组织织决决策策速速度度慢慢；可可能能出出现现决决策策的的择择衷衷性性；集集体体决策，责任不清。决策，责任不清。5 5适适用用 一一些些经经常常性性的的专专项项管管理理职职能能或或临临时时性性的的突突击击工工作作宜宜组组建建委员会进行管理。委员会进行管理。Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001应变需求!机会!威胁!危机!快速反应弹性整合活性化CPC网络组织运作概念网络组织运作概念组织设计组织设计的基本原则的基本原则 目标统一目标统一层幅适当层幅适当分工协调分工协调权责对等权责对等 稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性 因事设职与因人设职因事设职与因人设职Prentice Hall,2001组织设计的步骤组织设计的步骤 工工作作划划分分形形成成组组织织结结构构层层次次 职职权权配配置置 协协调调和和整整合合及及人人员员配配备备 组组织织的的运运用用 任任务务分分析析检检查查组组织织运运行行结结果果并并控控制制 Prentice Hall,2001 组织结构设计的内容与步骤组织结构设计的内容与步骤 Prentice Hall,2001组织设计的任务组织设计的任务 建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 Prentice Hall,2001组织设计的依据组织设计的依据 战战 略略 环环 境境 人人 员员 发展规模发展规模 技技 术术 发展阶段发展阶段 Prentice Hall,2001Prentice Hall,2001 第三节第三节 部门的划分部门的划分Prentice Hall,2001部部 门门 组织中主管人员为完成规定的任务组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域有权管辖的一个特定的领域 Prentice Hall,2001部部 门门 化化 也就是活动分组，是指按照一定的方也就是活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。形成易于管理的组织单位。Prentice Hall,2001部门划分的方法部门划分的方法 按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 Prentice Hall,2001 管理幅度与管理层次 什么是管理幅度？什么是管理幅度？管理幅度，是指一个主管能够管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。是有限的。15人Prentice Hall,2001管理幅度管理幅度（span of management)span of management)直接领导的下属数量被称作管理幅直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称度，又称“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度”Prentice Hall,2001管理层次管理层次(organization levels)(organization levels)组织中最高主管到具体工作人员之组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。间的层次。Prentice Hall,2001管理幅度与管理层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。规模成正比。若组织规模不变，若组织规模不变，管理层次与管理层次与管理幅度成反比。管理幅度成反比。Prentice Hall,2001两种基本的组织形态：两种基本的组织形态：扁平式组织结构；陡峭式组织结构扁平式组织结构；陡峭式组织结构Prentice Hall,2001扁平结构扁平结构(flat structure)优点：优点：信息传递快，失信息传递快，失真可能性较小；真可能性较小；管理效率高；管理效率高；对下属的控制较少；对下属的控制较少；便于上下接触。便于上下接触。n缺点：缺点：不能向下属提供具不能向下属提供具 体的指导；体的指导；n影响管理效果；影响管理效果；n下属提升机会少因下属提升机会少因 而缺少激励性。而缺少激励性。Prentice Hall,2001锥型结构（陡峭结构锥型结构（陡峭结构tall structure）优点：优点：可以对下属提供直可以对下属提供直 接具体的指导；接具体的指导；管理更为周密；管理更为周密；提升机会多，激励提升机会多，激励 性大。性大。n缺点：n信息沟通慢且易失真；n工作效率低；n管理人员配备数量增多，管理费用增高。Prentice Hall,2001工作能力工作能力：上级与下级：上级与下级工作内容和性质工作内容和性质：相似性，难易程度：相似性，难易程度工作条件工作条件：助手，地点，信息手段：助手，地点，信息手段工作环境工作环境：不稳定，管理幅度小：不稳定，管理幅度小有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素：Prentice Hall,2001第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合 Prentice Hall,2001职职 权权 职权的来源职权的来源 影响管理职权有效性的因素影响管理职权有效性的因素职权的类型职权的类型 正确处理三种职权的关系正确处理三种职权的关系 Prentice Hall,2001影响管理职权有效性的因素影响管理职权有效性的因素上级的职权上级的职权 交叉职权交叉职权 下级个人的权力下级个人的权力 Prentice Hall,2001职权的类型职权的类型 直线职权直线职权直线职权直线职权 参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权 职能职权职能职权职能职权职能职权 它是一种完整的职权，拥有直线职它是一种完整的职权，拥有直线职它是一种完整的职权，拥有直线职它是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权做出决策，有权进行指权的人有权做出决策，有权进行指权的人有权做出决策，有权进行指权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。它是具有决策挥，有权发布命令。它是具有决策挥，有权发布命令。它是具有决策挥，有权发布命令。它是具有决策和指挥的权力。和指挥的权力。和指挥的权力。和指挥的权力。它是一种有限度的，不完整的职权，它是一种有限度的，不完整的职权，它是一种有限度的，不完整的职权，它是一种有限度的，不完整的职权，从本质上讲，参谋职权它是一种顾从本质上讲，参谋职权它是一种顾从本质上讲，参谋职权它是一种顾从本质上讲，参谋职权它是一种顾问性，一种服务性的职权。它是不问性，一种服务性的职权。它是不问性，一种服务性的职权。它是不问性，一种服务性的职权。它是不具有决策和指挥的权力。具有决策和指挥的权力。具有决策和指挥的权力。具有决策和指挥的权力。它是指某职位或某部门所拥有的原它是指某职位或某部门所拥有的原它是指某职位或某部门所拥有的原它是指某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，现在属于直线主管的那部分权力，现在属于直线主管的那部分权力，现在属于直线主管的那部分权力，现在由业务或其他的参谋部门的负责人由业务或其他的参谋部门的负责人由业务或其他的参谋部门的负责人由业务或其他的参谋部门的负责人来行驶。来行驶。来行驶。来行驶。Prentice Hall,2001正确处理三种职权的关系正确处理三种职权的关系确保直线职权的有效运用确保直线职权的有效运用 注意发挥参谋职权的作用注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权适当限制职能职权Prentice Hall,2001集权与分权集权与分权(centralization&decentralization)(centralization&decentralization)不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 决策权在组织系决策权在组织系决策权在组织系决策权在组织系统中较高层次的，统中较高层次的，统中较高层次的，统中较高层次的，一定程度的集中。一定程度的集中。一定程度的集中。一定程度的集中。决策权在组织系决策权在组织系决策权在组织系决策权在组织系统中较低层次的，统中较低层次的，统中较低层次的，统中较低层次的，一定程度的分散。一定程度的分散。一定程度的分散。一定程度的分散。Prentice Hall,2001衡量集权衡量集权/分权程度的标志分权程度的标志 决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围 决策的重要性决策的重要性 决策的审核决策的审核 Prentice Hall,2001影响集权影响集权/分分权程度的因素权程度的因素 决策的代价决策的代价组织的规模组织的规模政策的一致性政策的一致性管理哲学管理哲学人才的数量和素质人才的数量和素质控制的可能性控制的可能性职能领域职能领域 组织的历史组织的历史Prentice Hall,2001授授 权权(delegation)(delegation)是指管理者将份内的某些工作托付是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权，行动权。付人有相当的自主权，行动权。Prentice Hall,2001授权与分权的区别授权与分权的区别:授权：授权：各个层次的管理者各个层次的管理者都可能要涉及，是都可能要涉及，是各个层次的管理者各个层次的管理者需要掌握的一门艺需要掌握的一门艺术；术；n分权：分权：n是组织高层管理者是组织高层管理者向下分配权力，体向下分配权力，体现为高层管理的这现为高层管理的这个层面上；另外，个层面上；另外，分权可作为企业的分权可作为企业的制度来实行。制度来实行。Prentice Hall,2001授权授权的作用的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高工作效率 提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足能不足 Prentice Hall,2001授权的过程授权的过程 授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 Prentice Hall,2001授权的过程授权的过程 授权的原则授权的原则重重 要要原原 则则明明 责责原原 则则 适适 度度原原 则则 不可越不可越级授权级授权Prentice Hall,2001第五节第五节组织文化组织文化(Organizational Culture)(Organizational Culture)Prentice Hall,2001组织文化组织文化 是组织在长期的发展过程中形成的组织是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观念、情感、规成员共同认可和遵守的价值观念、情感、规范和行为方式的总和。范和行为方式的总和。Prentice Hall,2001组织文化的本质组织文化的本质 七个特征：七个特征：1、创新和冒险、创新和冒险2、对细节的关注、对细节的关注3、结果定位、结果定位4、人的定位、人的定位5、团队定位、团队定位6、进取心、进取心7、稳定性、稳定性（组织文化（组织文化（组织文化（组织文化7S7S7S7S管理框架）管理框架）管理框架）管理框架）组织文化的结构Prentice Hall,2001名名 称称目目 的的建设的内容建设的内容物质文化物质文化树立良好的组织树立良好的组织形象形象（1 1）产品文化价值的创造）产品文化价值的创造（2 2）厂容厂貌的美化、优化）厂容厂貌的美化、优化（3 3）企业物质技术基础的优化）企业物质技术基础的优化制度文化制度文化(ritual)(ritual)使物质文化更好使物质文化更好地体现精神文化地体现精神文化的要求的要求（1 1）确立合理的领导体制）确立合理的领导体制（2 2）建立和健全合理的组织结构）建立和健全合理的组织结构 （3 3）建立和健全开展组织活动规章制）建立和健全开展组织活动规章制度度精神文化精神文化决定着组织物质决定着组织物质文化和制度文化文化和制度文化的建设。的建设。（1 1）明确组织所奉行和追求的价值观）明确组织所奉行和追求的价值观念念（2 2）塑造组织精神）塑造组织精神（3 3）促进组织道德的形成和优化）促进组织道德的形成和优化Prentice Hall,2001组织文化的结构组织文化的结构 物质文化物质文化 制度文化制度文化精神文化精神文化(core values)精神文化层决定了精神文化层决定了制度文化层和物质制度文化层和物质文化层；文化层；制度文化层是精神制度文化层是精神文化层与物质文化文化层与物质文化层的中介；层的中介；物质文化层和制度物质文化层和制度文化层是精神文化文化层是精神文化层的体现。层的体现。三个层次之间的关系三个层次之间的关系Prentice Hall,2001组织文化的功能组织文化的功能 扮演边界扮演边界定义角色定义角色 给予组织给予组织成员身份感成员身份感 使人们致力使人们致力于超越个人于超越个人利益的追求利益的追求 强化社会系强化社会系统的稳定性统的稳定性 提供控制机理，指导和塑提供控制机理，指导和塑造员工的态度和行为造员工的态度和行为 Prentice Hall,2001组织文化的建设组织文化的建设选择价值标准选择价值标准选择价值标准选择价值标准 强化员工认同强化员工认同强化员工认同强化员工认同 提炼定格提炼定格提炼定格提炼定格 组织文化建设必须长期努力，持之以恒组织文化建设必须长期努力，持之以恒 巩固落实巩固落实巩固落实巩固落实 丰富发展丰富发展丰富发展丰富发展 Prentice Hall,2001第六节第六节组织变革组织变革 Prentice Hall,2001组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系 环境作用环境作用于组织于组织 组织作用组织作用于环境于环境 对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响 改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应组织的结构必须与它的环境相适应 Prentice Hall,2001组织变革组织变革是指对组织本身进行调整和变动，使其适是指对组织本身进行调整和变动，使其适应不断变化的外部环境和内部条件，以便应不断变化的外部环境和内部条件，以便更好地实现组织目标的活动的过程。更好地实现组织目标的活动的过程。Prentice Hall,2001组织变革的关键因素组织变革的关键因素 变革中个体变革中个体的阻力的阻力 变革中组织变革中组织的阻力的阻力 变革中外部变革中外部环境的阻力环境的阻力 Prentice Hall,2001组织变革的动力组织变革的动力 外部动力外部动力外部动力外部动力 内部动力内部动力内部动力内部动力 Prentice Hall,2001分八阶段进行的重大变革过程分八阶段进行的重大变革过程 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合建立联合建立联合建立联合指导委员会指导委员会指导委员会指导委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改传播改传播改传播改革设想革设想革设想革设想 授权各级员授权各级员授权各级员授权各级员工采取行动工采取行动工采取行动工采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 Prentice Hall,2001组织变革系统模型组织变革系统模型 组织安排组织安排方法方法输出输出社会因素社会因素人员人员目标目标输入输入战略战略改革的目标因素改革的目标因素 Prentice Hall,2001组织变革三步骤模型组织变革三步骤模型（勒温模型）（勒温模型）解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状unfreezing unfreezing unfreezing unfreezing 移动到新状态移动到新状态移动到新状态移动到新状态changingchangingchangingchanging 再冻结新变革再冻结新变革再冻结新变革再冻结新变革refreezingrefreezingrefreezingrefreezing Prentice Hall,2001