组织的权力概述

第七章第七章组织的权力组织的权力7.1 职权的设计职权的设计v职责、责任与权力职责、责任与权力职责职责v指员工完成一项指定任务的义务。指员工完成一项指定任务的义务。责任责任v指员工因其工作而受到肯定或责备的一种期望。指员工因其工作而受到肯定或责备的一种期望。授权授权v授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及实施相应行动的权力的过程。实施相应行动的权力的过程。v职权和权力职权和权力职权：职权：v指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。目标而进行决策和使用资源的权力。v职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。权力的来源：权力的来源：v权力：一个人影响决策的能力权力：一个人影响决策的能力v在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。v来源：制度权、专家权、感召权、强制权、奖赏权来源：制度权、专家权、感召权、强制权、奖赏权权力的来源 (1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。（2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。（3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。(4)专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，(5)个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。思考思考职权与权力的区别职权与权力的区别?v权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。7.2 组织授权组织授权v组织是依靠组织是依靠职权等级体系指挥链职权等级体系指挥链来行动的来行动的v授权意味着在上下级之间建立起某种形式的授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系职权关系。即管理者将自己的。即管理者将自己的部分决策权部分决策权或或工作负担工作负担转授给下属的过程。转授给下属的过程。v授权是组织授权是组织规模扩大规模扩大的结果。的结果。v授权是组织授权是组织各个层次管理者各个层次管理者都应掌握的一门都应掌握的一门职能。职能。v授权的步骤：授权的步骤：分派任务分派任务委任权力委任权力明确责任明确责任v负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的！在授权的过程中，责任是不可下授的！授权的好处授权的好处 (1)得到下属的尊敬。得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。可以减轻上司的工作负担。v有效的授权途径有效的授权途径设立目标和标准设立目标和标准接受不同的意见接受不同的意见确保职权明确确保职权明确全面投入全面投入学会放手学会放手提供培训提供培训善于适度控制善于适度控制及时反馈及时反馈集权化与分权化集权化与分权化v集权化：集权化：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中中v分权化：分权化：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集中中v集权与分权是两个彼此相对、相互依存的概集权与分权是两个彼此相对、相互依存的概念。念。v过度集权的弊端过度集权的弊端不利于合理决策不利于合理决策不利于调动下属的积极不利于调动下属的积极性性阻碍信息交流阻碍信息交流助长组织中的官僚主义助长组织中的官僚主义v分权化的潜在优点分权化的潜在优点有利于组织决策的合理化有利于组织决策的合理化使高层管理者解放出来，使高层管理者解放出来，得以集中精力制订组织的得以集中精力制订组织的计划和战略计划和战略有助于培养组织管理专家有助于培养组织管理专家在员工中形成了一种健康在员工中形成了一种健康的以成就为导向的气氛的以成就为导向的气氛v衡量分权程度的衡量分权程度的标志标志决策的数量决策的数量决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性决策的控制程度决策的控制程度v影响分权的因素影响分权的因素vv决策的成本决策的成本vv政策的统一性政策的统一性vv组织的规模组织的规模vv组织的历史组织的历史vv管理者的管理哲学管理者的管理哲学vv能力水平能力水平vv控制机制控制机制vv组织营运的分散化组织营运的分散化vv外界环境的影响外界环境的影响7.3 权力运行机制权力运行机制现代组织的分权运行机制现代组织的分权运行机制产权分散产权分散是现代企业制度产生的是现代企业制度产生的根本原因。根本原因。权力分享、权责一致权力分享、权责一致是现代企业制度的精髓，是现代企业制度的精髓，是现代企业制度的贯穿原则和根本立足点，是现代企业制度的贯穿原则和根本立足点，它体现于现代企业制度运行的各个环节。它体现于现代企业制度运行的各个环节。v组织权力运行的约束与监督组织权力运行的约束与监督指挥控制系统：指挥控制系统：正式的目标设定、监督、评价和正式的目标设定、监督、评价和反馈的系统，它能够向管理者提供关于组织的战反馈的系统，它能够向管理者提供关于组织的战略和结构是否在高效并且有效运作的信息。略和结构是否在高效并且有效运作的信息。三个特征：三个特征：v足够的灵活性足够的灵活性v提供准确的信息提供准确的信息v及时的信息及时的信息控制论的反馈原理：正反馈；负反馈控制论的反馈原理：正反馈；负反馈管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次v一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。则的缘由。v 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。v管理幅度：管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。v管理层次的副作用管理层次的副作用层次多会增加管理费用层次多会增加管理费用层次多导致沟通的难度和复杂性增加层次多导致沟通的难度和复杂性增加层次多将使得计划和控制活动更为复杂层次多将使得计划和控制活动更为复杂ACBD图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8管理幅度管理幅度4816管理层次管理层次643管理人员数管理人员数1 365585273管理幅度和管理层次的关系管理幅度和管理层次的关系v当组织规模一定的时候，管理幅度和管理层次之间存当组织规模一定的时候，管理幅度和管理层次之间存在着一种反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；在着一种反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；反之管理幅度越小，管理层次就越多。反之管理幅度越小，管理层次就越多。v例如，一家具有例如，一家具有4 096名作业人员的企业，如果按管理名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为幅度分别为4、8和和16对其进行组织设计对其进行组织设计(这里假设各这里假设各层次的管理幅度相同层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为，那么其相应的管理层次依次为6、4和和3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为1 365、585和和273名。名。v高耸型组织高耸型组织&扁平型组织扁平型组织v1.高耸型组织高耸型组织v 高耸型组织高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。v 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。v2.扁平型组织扁平型组织v 扁平型组织扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。v 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。高耸型组织高耸型组织扁平型组织扁平型组织影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素vv管理者的能力管理者的能力管理者的能力管理者的能力vv下属的素质下属的素质下属的素质下属的素质vv计划的完备性计划的完备性计划的完备性计划的完备性vv环境变化的程度环境变化的程度环境变化的程度环境变化的程度vv授权的程度授权的程度授权的程度授权的程度vv沟通的手段和方法沟通的手段和方法沟通的手段和方法沟通的手段和方法vv工作的复杂性和相似性工作的复杂性和相似性工作的复杂性和相似性工作的复杂性和相似性vv个别接触的必要程度个别接触的必要程度个别接触的必要程度个别接触的必要程度vv组织机构在空间的分散程度组织机构在空间的分散程度组织机构在空间的分散程度组织机构在空间的分散程度职权的分化职权的分化v职权的分类职权的分类直线职权直线职权:是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权参谋职权:是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。职能职权职能职权:是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权 组织系统示意图如何处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系如何处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系v各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。素。v直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是保证组织目标实现的基本权力。是保证组织目标实现的基本权力。v参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。的重要条件。v职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权。权的特点，但职能职权的范围小于直线职权。直线与参谋、职能职权的矛盾直线与参谋、职能职权的矛盾v保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。发挥。v参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。v职能职权的无限扩大，则容易导致职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领多头领导导”，破坏命令的统一性。，破坏命令的统一性。注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用v1.明确职权关系。明确职权关系。v 授予必要的职能权力。授予必要的职能权力。v 向参谋人员提供必要的条件。向参谋人员提供必要的条件。v2发挥参谋作用应注意的事项。发挥参谋作用应注意的事项。v（1）参谋独立地提出建议。）参谋独立地提出建议。v（2）直线不为参谋所左右。）直线不为参谋所左右。练习题练习题(单项选择单项选择)1.组织规模一定时，组织层次和管理幅度成（）关系。A.正比 B.反比 C指数 D.相关2.管理跨度大,管理层次少的组织结构是()A.扁平结构 B.直线职能结构 C.事业部结构 D.直线制结构3.采用“集中政策,分散经营”的组织结构是()A.职能制 B.事业部制 C.扁平结构 D.矩阵结构4.职能制结构的最大缺点是()A.横向协调性差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导 D.实用性差5.层次划分主要是解决组织的()A.纵向结构问题 B.纵向协调问题 C.横向结构问题 D.横向协调问题6.部门划分主要是解决组织的()A.纵向结构问题 B.纵向协调问题 C.横向结构问题 D.横向协调问题7.通常主管人员面对的问题越复杂,其直接领导的人数()A.不宜过多 B.不宜过少 C.多少无影响 D.根据实际情况而定管理实践管理实践v各个学习小组利用各个学习小组利用1-2周的时间考察一家组织，并完周的时间考察一家组织，并完成调研报告，准备成调研报告，准备Presentation,被考察的组织可被考察的组织可以是企业如商店、餐馆、公司或学校等。以是企业如商店、餐馆、公司或学校等。v报告中需完成下列问题：报告中需完成下列问题：该组织的职权等级体系有多少个层次？权力是分散的还该组织的职权等级体系有多少个层次？权力是分散的还是集中的？描述高层管理者、中层管理者、以及基层管是集中的？描述高层管理者、中层管理者、以及基层管理者的职权范围。理者的职权范围。该组织是什么样的组织结构类型？它的参谋机构有哪些该组织是什么样的组织结构类型？它的参谋机构有哪些？参谋人员主要起哪方面的作用？参谋人员主要起哪方面的作用？获得该组织中的任意一个岗位的职责说明书。了解该岗获得该组织中的任意一个岗位的职责说明书。了解该岗位是如何进行工作的。位是如何进行工作的。（该组织直线职权、参谋职权和职能职权之间的关系如（该组织直线职权、参谋职权和职能职权之间的关系如何？现行的职权分配状况是否适合该组织及其运营活动何？现行的职权分配状况是否适合该组织及其运营活动？通过运用分权和向员工授权，该组织能否实现等级体？通过运用分权和向员工授权，该组织能否实现等级体系的扁平化？）系的扁平化？）