如何制定年度培训计划

Confidentiality/date line:13pt Arial Regular,whiteMaximum length:1 lineInformation separated by vertical strokes,with two spaces on either sideDisclaimer information may also be appear in this area.Place flush left,aligned at bottom,8-10pt Arial Regular,whiteIndications in green=Live content Indications in white =Edit in masterIndications in blue =Locked elementsIndications in black =Optional elementsCopyright:10pt ArialRegular,white如何制定年度培训计划如何制定年度培训计划徐 杰(niko)为什么要制定年度培训计划为什么要制定年度培训计划公司角度：培训资源有限，需要规划HR角度：年度培训工作开展之指南年度HRP的组成部分提升员工能力的重要手段员工角度：使个人培养具有计划性和系统性制定年度培训计划的关键真正掌握和描述培训需求的来源以绩效和发展为导向进行思考对于培训的目标和关键点非常清晰具有逻辑结构的年度培训计划格式研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实费用预算的制定费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理培训需求分析的原则培训需求分析的原则上层路线上层路线需求为本需求为本重点原则重点原则双向沟通双向沟通培训需求分析培训需求分析的原则的原则组织为先组织为先培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评年度培训需求分析的七个核心步骤年度培训需求分析的七个核心步骤 步骤内容目的与作用常用需求分析方法Step 1组织战略分析 通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向访谈法；问卷法资料分析法Step 2岗位能力分析 明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准问卷法；访谈法观察法Step 3绩效表现分析 通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距绩效分析法能力评估法Step 4人员发展分析 通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距能力评估法Step 5需求数据汇总与分析 汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点培训计划表Step 6撰写年度培训计划 根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划Step 7培训计划的沟通与确认 让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划年度培训需求分析培训需求分析的内容培训分析的具体方法问卷调查法访谈法小组研讨法资料分析法现场观察法关键事件法专家指导法 组织分析组织分析岗位胜任岗位胜任素质分析素质分析人员分析人员分析123不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型战略类型公司重点公司重点关键事项关键事项培训重点培训重点(举例举例)集中战略集中战略提高市场份额开拓并维持市场地位技术交流现有劳动力开发OJT人际交往技能培训内部成长战略内部成长战略市场开发产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略外部成长战略(兼兼并并)横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略紧缩投资战略节约;转产;剥离;债务清算效率压力管理寻找工作技能的培训123组织分析具体采用的方法1.1.资料分析法资料分析法公司使命与宗旨公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司战略公司战略/年度规划文件和会议年度规划文件和会议董事长或董事长或CEOCEO的全员信的全员信2.2.高层访谈法高层访谈法3.3.上级拍板法上级拍板法4.4.专家诊断法专家诊断法5.5.行业标杆法行业标杆法123岗位胜任素质分析岗位胜任素质分析对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析123胜任素质模型的重点表现形式是行为描述胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式123对员工的胜任能力差距分析，可以帮助企业确定员对员工的胜任能力差距分析，可以帮助企业确定员工的培训需求工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6123关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法1、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点123第一步：确定主要岗位职责第一步：确定主要岗位职责 1 1、1414项业务（开户、过户、更换项业务（开户、过户、更换SIMSIM卡等）受理卡等）受理 2 2、处理客户业务咨询、处理客户业务咨询 3 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRSGPRS、信、信息点播、彩信息点播、彩信MMXMMX等）等）范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员1 12 23 3第二步：各项职责知识技能要素分解第二步：各项职责知识技能要素分解职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素受受理理业务业务公司产品、网络、计费等；公司产品、网络、计费等；不不同同类类型型手手机机特特点点、使使用用方方法；法；十十四四项项业业务务受受理理流流程程和和服服务务标准；标准；客客户户满满意意理理念念与与公公司司的的服服务务政策；政策；计算机和内部网络使用；计算机和内部网络使用；商务礼仪；商务礼仪；基本沟通技能；基本沟通技能；十十四四项项业业务务受受理理技技能能和和相相关关设设备使用；备使用；客户满意技巧客户满意技巧验钞；验钞；范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员1 12 23 3 职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素处处理理业业务咨询务咨询公司产品、功能、网络、计费等；公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；竞争对手网络、服务、计费对比；公公司司内内部部相相关关部部门门职职能能、相相关关负负责责人人和和联系办法；联系办法；基本商务礼仪基本商务礼仪基本沟通技能基本沟通技能电话沟通技能电话沟通技能客户满意技巧客户满意技巧新新业业务务推广推广各各新新业业务务功功能能、使使用用方方法法、办办理理流流程程、收费方式；收费方式；竞争对手的相应业务特点；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本销售流程；基基本本沟沟通通技技能能（介介绍绍和和聆听）聆听）基本商务礼仪；基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；处理异议技巧；范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员1 12 23 3第三步：制作知识技能要素汇总表第三步：制作知识技能要素汇总表 知识要素：知识要素：1 1、公司知识：、公司知识：G 传传统统业业务务知知识识：（全全球球通通、神神州州行行、本本地地通通等等）功功能能、使使用用方方法法、网网络络、计计费等费等G 新新业业务务知知识识：各各项项新新业业务务（短短信信、移移动动秘秘书书、移移动动梦梦网网、GPRSGPRS、彩彩信信MMXMMX等等）功能、使用方法、办理方法、收费方式功能、使用方法、办理方法、收费方式G 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2 2、竞争对手（联通和小灵通）知识：、竞争对手（联通和小灵通）知识：G 服务项目、网络、功能、收费等服务项目、网络、功能、收费等3 3、手机的知识：、手机的知识：G手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4 4、客户知识：、客户知识：G 客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5 5、业务受理知识：、业务受理知识：G 十四项业务受理流程和标准十四项业务受理流程和标准范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员1 12 23 3第三步：制作知识技能要素汇总表第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：技能要素：1 1、基本技能：、基本技能：计计算算机机和和内内部部网网络络使使用用、商商务务礼礼仪仪、基基本本沟沟通通技技能能、电电话话沟沟通通技能、优质服务技巧、验钞等技能、优质服务技巧、验钞等 2 2、受理业务技能：、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能十四项业务受理技能和相应的设备使用技能 3 3、业务推广技能：、业务推广技能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员1 12 23 3 第第4-64-6步步 岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果该岗位所需能力该岗位所需能力/知识知识 该岗位所需水平该岗位所需水平 被考核人现有水平被考核人现有水平 差距差距 重要性排序重要性排序1、知识要素、知识要素公司知识公司知识 4 4 0竞争对手知识竞争对手知识 3 2 1产品知识产品知识 5 2 3 1客户知识客户知识 3 2 1业务受理知识业务受理知识 4 4 12、技能要素、技能要素微机技能微机技能 5 4 1商务礼仪商务礼仪 2 3 基本沟通技能基本沟通技能 3 2 1电话沟通技巧电话沟通技巧 3 2 1优质服务技巧优质服务技巧 4 2 2 3受理业务技能受理业务技能 5 2 3 2激发购买技巧激发购买技巧 4 2 2 促进成交技巧促进成交技巧 5 4 1处理异议技巧处理异议技巧 3 4 1范例分析：中国移动营业厅营业员范例分析：中国移动营业厅营业员123更实际和具有操作性的方法更实际和具有操作性的方法参考公司员工岗位说明书参考公开的胜任素质词典参考培训机构系统课程设置观察、分析、访谈到一线去(例：讯通班组长培训)123人员分析：绩效分析人员分析：绩效分析绩效分析基本步骤绩效分析基本步骤定义绩效问题（绩效标准现状）定义绩效问题（绩效标准现状）找出主要原因（可控的能力原因）找出主要原因（可控的能力原因）确定培训可以改善的能力与行为确定培训可以改善的能力与行为根据所要改善的行为确定培训内容、方式根据所要改善的行为确定培训内容、方式123注意：区分管理问题与培训问题注意：区分管理问题与培训问题绩效表现分析的关键点绩效表现分析的关键点不要所有问题都自己扛不要所有问题都自己扛当且只当培训是提升绩效的最佳方法时才去做当且只当培训是提升绩效的最佳方法时才去做定义绩效标准定义绩效标准原因分析很重要原因分析很重要关注绩效问题的行为因素关注绩效问题的行为因素一次培训解决不了所有问题一次培训解决不了所有问题结果导向，但不要直指结果结果导向，但不要直指结果123员工个人发展模式员工个人发展模式人人才才流流动动市市场场化化机机制制人人才才信信息息流流动动系系统统支支持持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境评价中心评价中心评价中心评价中心专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型123用友四级领导力培训体系用友四级领导力培训体系后备经理后备经理分公司分公司/部门部门总经理总经理总裁会总裁会高管高管SDPSDP管理基础教程管理基础教程MDPMDP管理提升课程管理提升课程GDPGDP全面管理全面管理课程课程EDPEDP战略主题研讨战略主题研讨部门经理部门经理目标目标对象对象管理员工管理员工管理团队管理团队管理业务管理业务管理自我管理自我重点发重点发展能力展能力维度维度项目项目名称名称123部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习 新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程 高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程 总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语 跨文化交流企业品牌创立WTO规则 现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养 第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma针对性的发展课程123培训需求调查的方法问卷调查法写一份清单，列出希望了解的事项把列出的事项转化为问题设计问卷在小范围内进行模拟测试，并对结果进行评估对问卷进行修订实施调查如何设计培训需求调查问卷问卷的一般构成基本信息培训意愿培训调查主体开放问题问卷如何统计分析举例避免：所有人员用同样的调查问卷关于问卷：个人的崛起访谈法明确调查目的和到底需要何种信息明确调查目的和到底需要何种信息确定访谈对象及人数确定访谈对象及人数制定访谈提纲制定访谈提纲预约时间并提前提供访谈提纲预约时间并提前提供访谈提纲组织访谈小组并分工组织访谈小组并分工2-32-3人（一人人（一人负责主提主提问、一人、一人记录）按约访谈按约访谈,尽量少干扰尽量少干扰时间约10-3010-30分分钟访谈小组汇总分析并整理访谈记录访谈小组汇总分析并整理访谈记录访谈提纲范本(例)您本人在07年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？您认为要达成07年业绩目标和期望的结果，本部门员工需要具备哪些关键能力?表现出什么工作行为?当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？本部门07年业务能力提升与培训的重点是什么？本部门07年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的?如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望?您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？访谈时注意聆听与记录和说话者保持眼神接触和说话者保持眼神接触不可凭自己的喜好选择听，必须接收全部信息不可凭自己的喜好选择听，必须接收全部信息专心一致，不可分心专心一致，不可分心点头、身体前倾，做好记录点头、身体前倾，做好记录区分对方表达的是事实还是意见区分对方表达的是事实还是意见小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程之规范探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会可运用培训委员会关键事件法针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属于课程内容个案之题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法重要事件追踪也是很好的方法关键事件法常见的产生培训需求的事件常见的产生培训需求的事件开拓新市场开拓新市场新员工招聘新员工招聘销售业绩下滑销售业绩下滑引进新技术引进新技术加强生产安全加强生产安全新的政策新的政策/制度制度/法规出台法规出台质量体系认证质量体系认证新经理晋升新经理晋升 案例案例培训需求分析应注意的几个问题多种调研方法组合运用条件允许的情况下，调研范围可尽量扩大你就是专家，先假设再去证实大胆的假设，小心的求证研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实费用预算的制定费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理培训需求的遴选培训需求的遴选培训需求的类别培训需求的类别组织需求与个人需求组织需求与个人需求长期需求与短期需求长期需求与短期需求通用需求与个别需求通用需求与个别需求年度培训计划课程的构成年度培训计划课程的构成如何遴选培训需求如何遴选培训需求常用性常用性关键性关键性注意注意区别培训问题与管理问题：有些问题不是培训可以解决的区别培训问题与管理问题：有些问题不是培训可以解决的企业培训课程体系企业培训课程体系内部培训课程体系内部培训课程体系学历进学历进修与修与职职业资格业资格认证培认证培训体系训体系新进员工入职培训体系新进员工入职培训体系一般员工基础管理课程基层主管管理开发课程中层经理管理提升课程高层经理人领导力课程专业业务培训体系专业业务培训体系管理才能培训体系管理才能培训体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系操作技能培训体系操作技能培训体系1、管理领导类2、生产运作类3、行政管理类4、工程管理类5、市场营销类6、技术研发类7、设备管理类8、财务审计类9、运营管理类10、法律法规类11、质量管理类12、采购物流类13、企业文化类内部讲师初级培训课程内部讲师中级培训课程内部讲师专业认证培训 课程通用性课程：如企业文化、规章制度、产品知识等通用性课程：如企业文化、规章制度、产品知识等岗位性课程：与岗位密切相关的培训课程岗位性课程：与岗位密切相关的培训课程电脑操作与OFFICE应用英文学习课程OA系统使用介绍文书写作培训的培训的“汉堡汉堡”体系体系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能年度培训计划课程的构成公司年度培训计划课程公司年度培训计划课程新员工培训组织分析新员工培训组织分析共通性课程（管理）三种分析共通性课程（管理）三种分析内部讲师培训课程人员分析内部讲师培训课程人员分析专案课程组织分析专案课程组织分析部门级年度培训计划课程部门级年度培训计划课程岗位专业技能岗位分析岗位专业技能岗位分析培训形式：内训、外训培训形式：内训、外训如何遴选培训需求根据评估的结果编制正式的课程表编写正式的课程表编写正式的课程表评估指标：常用性和关键性四个层级：必须学习、应该学习、最好学习、可学可不学形成九宫格图，每一项课程均处在对应的方格中，首先保证must和should的课程于年度培训计划研讨会上研讨课程需求评估课程需求评估高层意见选取比例高出现频率多重点和强调汇总与遴选培训需求汇总与遴选培训需求课程需求评估常用性：会经常用到的知识、技能、态度重要性：指对企业主导价值观有贡献的知识、技能、态度课程选择的标准1、必须学习 must learn2、应该学习 should learn3、最好学习 nice to learn4、可学可不学 learn or not learn课程评价表评估项目评估项目12345678910重要性常用性标准低中高课程优先级别分类例：年度训练计划整合表项次训练类别训练内容训练对象训练目的及原因预计开课日期训练时数讲师或负责部门备注1内训新员工入职训练新进公司员工使新员工了解公司/产品/流程,能合格上岗入职前20H各相关部门2内训/讲师教练角色认知与技能训练讲师及主管职培养合格的内部讲师以达成知识传承与分享2月2H管理部3内训/综合员工激励与开发主管职培养主管激励员工的技能，开发下属潜力4月2H管理部4内寻/个人时间管理5职等以上掌握时间管理技巧，达成工作与生活平衡3月2H管理部5内训/个人沟通技巧5职等以上培养员工运用沟通协调达成目标的能力5月2H管理部6内训/综合领导统御与执行能力主管职培养主管授权与控制的能力，加深执行力度6月2H陈经理？7内循/综合绩效考核与目标管理主管职学会如何改善部门工作绩效和达成部门目标7月/11月4H管理部8内训/共识品质异常处理方法各部门指定人员使各部门了解品质异常时应采取的行动3月2H品管部9内训/共识预算编制与分析各部门指定人员使各部门了解预算编制原则、要点及方法11月2H管理部10内训/专业LCD、LCM制程介绍制程/品管/生产使相关人员深入了解生产流程与要点8月4H制程部门11内训/专业LCD不良现象实物说明/分析制程/品管/生产使相关人员了解LCD不良原因及保证措施6月2H制程部门12内训/专业LCD/LCM IPQC稽核教育品管人员掌握IPQC稽核规范，保证产品制造品质5月/6月4H品管部13内训/共识生产计划流程简介相关部门人员了解生产计划流程，达成部门协作与沟通4月1.5H生管部14内训/共识个人所得税介绍5职等以上人员了解个人所得税计算方法1月1H管理部15内训/综合公司发展规划及愿景4职等以上人员了解公司愿景，个人与组织目标达成一致7月1.5H管理部16内训/综合会议主持技巧主管职使主管获得实现高效率的主持会议的技巧2月1.5H陈经理？17内训/综合PDCA循环6职等以上人员使参加人员掌握PDCA工具，改善工作绩效9月1.5H管理部18内训/专业产品结构与LCD显示原理品管/制程/生产使员工了解产品结构及原理10月2H制程部门19内训/个人自我激励与发展5职等以上帮助员工保持工作热情不断成长的技巧12月2H管理部20内训/共识客户关系管理6职等以上人员使员工在应对内外部客户时赢得沟通畅通10月2H品管部21内训/共识挑战与反应品管/工程/生产获得面对挑战保持冷静与反应的能力12月2H品管部研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实费用预算的制定费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理课程实现企业内部解决企业内部解决内部讲师、中高层干部内部讲师、中高层干部课程开发计划课程开发计划外部供应商外部供应商培训机构年度培训计划培训机构年度培训计划主动寻求资源主动寻求资源联合采购联合采购培训外包（定制）培训外包（定制）内外部场地与设备资源内外部场地与设备资源研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实培训费用预算的制定培训费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等培训费用范围的定义一般我们指这些费用：讲师费教材费差旅费场地费器材费茶水点心餐费等年度培训费用预算的制定传统预算法承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低。直接按照标准提取费用按年营业额一定比例：0.53按年人事费用总额一定比例：38按公司年利润一定比例：510按员工人均培训费用（不同层级员工费用不同）：年度培训费用预算的制定零基预算法在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。根据课程计划确定费用预算培训机构市场报价以往培训费用记录同行交流与信息分享在总额基础上上浮1020备用研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实费用预算的制定费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理年度培训计划的撰写年度培训计划年度培训计划课程计划表课程计划表年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点简洁简洁结构化结构化逻辑清晰逻辑清晰可视化手段：图表可视化手段：图表年度培训计划的撰写年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写列出年度计划内容关键词将关键词简单论述加深高层对计划的第一印象重要的数据和行动可以列出只要一页年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写培训计划提出采取的培训需求分析方法背景分析与公司发展分析培训现状分析具体培训需求分析与推进情况以及结论年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写年度培训工作重点年度培训工作主要绩效目标年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写公司级年度培训计划整合表各部门年度培训计划表年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写年度培训计划实施要点保证年度培训计划实施的管理措施须得到的资源和支持年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写培训费用包括的范围公司级培训总费用部门级培训总费用全部费用预算合计数年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力分析潜在问题的原因并思考相应对策，并给出相应的建议与替代方案年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写强调培训计划制定的具体依据和理由强调说明落实年度培训计划的关键要点年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录年度培训计划的撰写各项附件内容，包括培训需求统计、汇总报告、年度课程计划表、其他说明性材料年度培训计划模板年度培训计划模板封面封面目录目录重点摘要重点摘要主体内容主体内容 需求需求调查结果分析果分析 培培训工作重点与目工作重点与目标设定定 培培训课程安排程安排 行行动计划与管控措施划与管控措施 费用用预算算 潜在潜在问题分析分析 结论与建与建议 附录附录制定年度培训计划常犯的错误未掌握真实的培训需求培训计划的目的和目标不明确培训目标与公司发展目标缺乏契合度培训计划思路与结构层次不清晰培训预算编制不符合实际情况由于培训资源有限而删除重要培训项目缺乏对课程设计和教学方法的专业技能事先与公司高层和各部门沟通不足，没有取得支持研讨大纲研讨大纲年度培训需求分析年度培训需求分析培训需求的遴选培训需求的遴选课程资源的落实课程资源的落实费用预算的制定费用预算的制定年度计划的撰写年度计划的撰写年度计划的实施与管理年度计划的实施与管理年度培训计划的实施与管理月度培训计划与预算月度培训计划与预算培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核批后报总裁签核月度培训工作总结月度培训工作总结每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施重视培训档案的建立重视培训档案的建立年度培训计划的变更处理年度培训计划的变更处理The EndThe End！TKSTKS！