QSB 培训教材

快速反应快速反应不合格品控制不合格品控制标准化作业标准化作业标准化作业员培训标准化作业员培训分层审核分层审核供应链管理供应链管理变更管理变更管理Quality Systems BasicsQuality Systems Basics质量系统基础质量系统基础质量系统基础质量系统基础2009 2009 1.0 快速反快速反应通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题2Global Purchasing and Supply Chain3快速反快速反应目录目录1.0)导言，目的，范围，职责1.1)益处1.2)快速反应 问题识别，问题源 会议模式 职责 设计，模板，退出标准，状态绩效指标1.3)问题解决 描述，基本原则 问题解决的6个核心步骤1.4)经验教训1.5)总结，必须Global Purchasing and Supply Chain快速反应快速反应目的目的:即时记录质量失效外部的/内部的定义应遵守的流程定义展现重要信息的方法，通过目视化的管理手段，一眼就能看到问题的状态。通过系统性的方法在反馈问题的过程中贯彻纪律。范围范围:装配区制造区发运/收料区其它辅助职能责任责任:负责人生产经理针对各种异常状况的应急计划41.0 导言导言Global Purchasing and Supply Chain1.1 益处益处改善质量水平，降低PPM，降低保修（warranty）成本,减少PRR发生，提高客户满意度。提供一个问题解决问题解决和质量问题沟通的系统方法。确保每个问题都有指定的恰当的负责人。支持持续改进。加强经验教训经验教训文件化的运行。预防错误重复发生，减少资源浪费。促进组织内相关方的参与。5Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应 快速反应是一个系统快速反应是一个系统:标准化的应对重大的内/外部质量问题。通过对所有问题采用标准文件化的格式落实问题解决的纪律。通过每日例会促进沟通和知识共享。利用目视化的方法展现重要信息来驱动（问题）关闭尽快将来自顾客的抱怨转化到内部问题。6Global Purchasing and Supply Chain1.2 快速反应快速反应 快速反快速反应7Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应问题识别:为准备准备快速反应会议，每天开班时，质量部必须找出过去过去24小时小时发生的重大重大质量问题，包括：外部问题：客户关注的问题(PRRs，客户抱怨，客户电话，售后问题等)供应商关注的问题(如需要，应在开会前通知供应商）内部问题:验证岗位发现的问题过程分层审核发现的问题停线和拆卸问题其他的内部质量问题(源自码头审核,产品遏制行动等)防防错装置失效1.2 快速反应快速反应 会会议模式模式:它是制造审查会议，由生产部负责，质量部，工程部，设备维修部等支持。必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。有些组织可以选择每班召开一次。它是一个沟通会议，不是一个问题解决会议。该会议可以是1020分钟在车间现场召开的站立会议。每个问题都必须有一个问题解决报告（PPSR）或类似的报告。在快速反应会议上，这个报告将被审查。PPSR或类似的报告提供了一个汇报的格式，并且使会议的跟踪时机与任务的完成时间一致。希望供应商在早期遏制阶段、根本原因分析和纠正措施更新期间,采用标准化问题解决表格PPSR或类似格式进行汇报。8Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.2 快速反应快速反应职责:在开会之前，质量部必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，负责联系供应商）。（问题的）负责人必须确保能按时完成问题解决并符合退出标准。协调多功能小组在会议外完成相应审核。更新快速反应跟踪板上退出标准和状态栏。将更新通报小组成员或关键联系人。（问题的）负责人必须在以下阶段时向快速反应会议报告进展情况：问题定义，遏制阶段根本原因分析（5Why)短期/长期纠正措施纠正措施确认和经验教训9Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.2 快速反应快速反应Global Purchasing and Supply Chain10职责:工厂经理或指定的生产部领导必须：确保快速反应活动持续举行，并且有效。指定一个主办或协办作为会议主持人。在快速反应会议上，会议主持人必须:如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。在出勤纪律上给予适当的支持。对状态是红色的项目明确后续行动和负责人。如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。快速反快速反应1.2 快速反应快速反应快速反应跟踪板快速反应跟踪板 (例)11Global Purchasing and Supply Chain白板两面的结构白板两面的结构:2)4 x 8 x”木板木板.2)48”图表区图表区2)4 x 8 x”有机玻璃有机玻璃未关闭的未关闭的PRR 列表列表 11 x 17 快速反应会议签到表快速反应会议签到表 8 x 11状态图例状态图例 11 x 17(1 or 2 sided)快速反应跟踪板快速反应跟踪板 (例)要评估的要点要评估的要点:负责人负责人退出标准退出标准整体状态整体状态下次报告日期下次报告日期为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域(如：4x8可擦写的白板)状态为黄色或红色的项目，应标出目标完成时间12Global Purchasing and Supply Chain项目Global Purchasing and Supply Chain13快速反快速反应1.2 快速反应快速反应退出退出标准准,状状态:EXIT CRITERIATarget Timing,Status,&Date Green24 H7 D14 D34 D35 D40 DContainmentBreakpointRootCauseIdentifiedCorrectiveActionImplementedErrorProof/DetectionLayeredProcessAuditsCorrectiveActionValidatedPFMEA/CPUpdatedStandardWorkOperatorInstructionsLessonsLearned(Institutionalized)G1/11G1/18G1/24G1/24G1/25G2/13G2/15Y2/20Y2/20退出标准必须包含问题解决中的每个关键步骤。此外，关键项目还包括通过分层审核对纠正措施进行验证，通过防错验证来预防问题的重复发生，制度化的经验教训也应该记录在案。Typical Exit Criteria 每项退出标准的关闭证据都应在快速反应会议上进行评估（关闭或变绿应得到领导批准）。Global Purchasing and Supply Chain14快速反快速反应1.2 快速反应快速反应退出退出标准准,标注状注状态:EXIT CRITERIATarget Timing,Status,&Date Green24 H7 D14 D34 D35 D40 DDateOpenedNextReportDateByOwnerContainmentBreakpointRootCauseIdentifiedCorrectiveActionImplementedErrorProof/DetectionLayeredProcessAuditsCorrectiveActionValidatedPFMEA/CPUpdatedStandardWorkOperatorInstructionsLessonsLearned(Institutionalized)1/212/22G1/22G1/26R2/14R2/14R2/16R3/6R3/7N/AR3/7为正确标明每项退出标准的状态，应为每项退出标准制定一个时间点。当问题首次发生时，默认状态为黄色，直到过了计划时间后改为红色，或完成了改为绿色。在右上例子中，问题发生时间为1/21。遏制活动在24小时内完成。根本原因在7天内被识别。纠正措施在14天内没有完成，所以状态是红色，期望完成时间表是2/14红色状态下，应在行动/状态栏进行说明，解释下一步要采取的行动。GuidelineGlobal Purchasing and Supply Chain15快速反快速反应1.2 快速反应快速反应退出退出标准，准，标注状注状态:RTargetDateMissedEXIT CRITERIAYONTARGETTarget Timing,Status,&Date GreenGComplete24 H7 D14 D34 D35 D40 DN/ANotApplicableContainmentBreakpointRootCauseIdentifiedCorrectiveActionImplementedErrorProof/DetectionLayeredProcessAuditsCorrectiveActionValidatedPFMEA/CPUpdatedStandardWorkOperatorInstructionsLessonsLearned(Institutionalized)ActionPlan/CountermeasureForecastedCloseddateActualClosedDateCustomerClosedDateOVERALL STATUS(RYG)Open40Days=RG1/22G1/26R2/14R2/14R2/16R3/6R3/7N/AR3/7PLLProgramLogicforErrorPreventiondevicetoreprogrammedby2/14.J.BuschM.E.2/21R整体状态=R,Y,or G取决于退出标准里最差的一项 计划关划关闭日期日期应为 30 天，最多不超天，最多不超过40 天。天。快速反应快速反应:汇报模式汇报模式16Global Purchasing and Supply Chain(例)管理层必须确保快速反应（活动）有效，并且展示质量状态。怎样知道快速反应（活动）运作有效?运用各种目视化管理方式，如日程表，趋势图等展示至少月度的数据：红色或黄色状态的天数关闭的问题数解决问题所用的平均天数17Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.2 快速反应快速反应绩效指效指标:Global Purchasing and Supply Chain18(例)快速反快速反应1.2 快速反应快速反应绩效指效指标:Global Purchasing and Supply Chain19(例)快速反快速反应1.2 快速反应快速反应绩效指效指标:跟踪每周关闭问题数和关闭问题所用平均天数。2x xxxxxxx23341321463642302554238#Issues closed Closed Issues:Awg days to close质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态快快 速速 反反 应应 流流 程程 关关 键键 步步 骤骤20Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.2 快速反应总结快速反应总结什么是什么是问题?所谓问题，就是当前状态和客户满意之间的差距。定义为现有的标准或期望与现状之间差异。21Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决标准准现状状差异差异TIMELEVEL组织必须明确问题解决流程，包括一个标准的记录工具，来识别和消除根本原因。成成长n问题是持续改善的种子！n问题是积极的机会！n一直一直没有问题则意味着有些错误已经发生！22Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决问题解决的基本原则抛开先入为主的想法。避免对没有数据支持的问题做出反应。将问题分解。现场察看发生的异常和其发生点（Point of Cause)。适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？建立原因/结果间的关系。不停地问“为什么？”直到你解决了其根本原因可以预防问题的再次发生时。23Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决定义定义:一个结构化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程24Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决 问题描述问题描述 描述发生的问题掌握实掌握实际现状际现状问题定义问题定义 明确定义问题的状态标准是什么应该怎么样?现状或差距什么发生了?时间段问题发生了多长时间?25Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 1-定定义问题：26Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决过程程 3 就是就是 原因原因发生地点生地点!去现场看：去现场看：原因发生地点原因发生地点问题在哪里发生的问题在哪里发生的?Step 2-遏制遏制问题Global Purchasing and Supply Chain27快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 2-遏制遏制问题：一旦找到原因发生地点，问题解决小组需要按照不合格品控制程序决定：遏制缺陷的最佳方法问题发生多长时间了?审查已知的最后一件好品。询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间。使用遏制工作表，通过潜在的可疑品数量去确保那一时间段的所有问题材料造成的产品都已经受控。确定其它区域或客户是否受到影响及影响的程度。Global Purchasing and Supply Chain28快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 3 识别根本原因根本原因:有几种工具用于根本原因分析，他们的选用取决于过程的复杂程度，失效模式的类型，配合，功能或外观，还取决于失效特性是计数型数据还是计量型数据。EffectCause(例)(例)29Global Purchasing and Supply Chain作为根本原因分析的初始步骤，通用汽车使用7钻石法对内部质量问题的即时分析，前4步用于快速决定是否有特殊原因存在。这是为了避免过度使用统计技术来解决问题。快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 3 识别根本原因根本原因:77钻石法 1 4 步用来判断生产是否严格按照设计内容在运行钻石法14步评价过程的稳定性一旦问题被定义，第一反应即立即执行14步应该在发现问题的地方进行初步调查如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题30Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 3 识别根本原因根本原因:工工 艺艺 是是 否否 正正 确确是否张贴了正确的操作指导书?是否执行了标准化操作?（如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?不同班次的生产操作是否一致?操作员是否理解产品标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过正确的培训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道当问题发生时,如何沟通以得到帮助?以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生?(例)31Global Purchasing and Supply Chain1快速反快速反应1.3 问题解决问题解决生产部门生产部门 2生产部门生产部门 3相关的开发工程相关的开发工程师师/供应商质量供应商质量/供应商供应商 4工艺是工艺是否正确否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件是零件是否正确？否正确？零件质量零件质量是否合格是否合格?生产部门生产部门进行纠正进行纠正（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置以防损坏?工位是否有防错装置?工具或防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?预防性维护是否按时完成?(检查记录)工具的功能是否正确?工具工具 是是 否否 正正 确确以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生?(例)32Global Purchasing and Supply Chain2快速反快速反应1.3 问题解决问题解决生产部门生产部门 1生产部门生产部门 3相关的开发工程相关的开发工程师师/供应商质量供应商质量/供应商供应商 4工艺是工艺是否正确否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件是零件是否正确？否正确？零件质量零件质量是否合格是否合格?生产部门生产部门进行纠正进行纠正零件的流动路线是否正确?是否使用正确的零件?零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?零零 件件 是是 否否 正正 确确以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生?(例)33Global Purchasing and Supply Chain3快速反快速反应1.3 问题解决问题解决生产部门生产部门 2生产部门生产部门 1相关的开发工程相关的开发工程师师/供应商质量供应商质量/供应商供应商 4工艺是工艺是否正确否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件是零件是否正确？否正确？零件质量零件质量是否合格是否合格?生产部门生产部门进行纠正进行纠正质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据CMM三座标测量工装夹具检查件与件间的对比检查批与批间的对比检查如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效零零 件件 质质 量量(例例)34Global Purchasing and Supply Chain4快速反快速反应1.3 问题解决问题解决生产部门生产部门 2生产部门生产部门 1相关的开发工程相关的开发工程师师/供应商质量供应商质量/供应商供应商 4过程是过程是否正确否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件是零件是否正确？否正确？零件质量零件质量是否合格是否合格?生产部门生产部门 3练习角角 色色 扮扮 演演5 个为什么问题提问与回答个为什么问题提问与回答对于钻石14步每一个“否”的回答，必须完成5Why分析当一个原因被发现时，不停地问“为什么”直到找到真正的根本原因(5Whys)35Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.3 问题解决问题解决Step 3 识别根本原因根本原因:请请 两两 位位 自自 愿愿 者者!5 why 问问 题题 解解 决决 工工 具具Why 为什么机器停止工作了？机器的一个保险丝烧了。Why 为什么保险丝烧了？电路过载。Why 为什么电路过载？轴承损坏并抱死。Why 为什么轴承损坏?轴承的润滑油不足。Why 为什么轴承润滑油不足?机器的机油泵没有提供足够的机油。Why 为什么油泵不能提供足够的机油?油泵进口被金属屑堵住。Why 为什么油泵进口被金属屑堵住?油泵进口没有过滤器。Why 为什么油泵的进口没有过滤器？油泵的设计没有过滤器。油泵的设计没有过滤器。调查原因原因36Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应Step 3 识别根本原因根本原因:1.3 问题解决问题解决实际的问题解决表格实际的问题解决表格(Example)37Global Purchasing and Supply Chain(例例)转移技移技术上的根本原因到深上的根本原因到深入挖掘入挖掘DRILL DEEP (System RC;3x5 Why)s3 识别原因识别原因s3问题定定义 s1 遏制问题遏制问题s2D1-4 每个肯定的问答继续每个肯定的问答继续使用因果图和头脑风暴进使用因果图和头脑风暴进行分析行分析 识别根本原因识别根本原因 5-Whys3D1-4 每个否定的回答每个否定的回答需要需要5-Why分析分析1-4Drill Deep Analysis 深入分析工作表深入分析工作表5 Whys5 Whys 首先输入技术层面的根首先输入技术层面的根本原因。然后询问本原因。然后询问“为什么为什么”直到找到每个方面的实际根本原直到找到每个方面的实际根本原因因PredictPredict 预测预测为什么质量策划为什么质量策划过程没有预测到失效的发生过程没有预测到失效的发生?PreventPrevent 预防预防 为什么制造过程为什么制造过程没有预防问题的发生没有预防问题的发生?ProtectProtect 保护保护 为什么质量保证为什么质量保证过程没有起到保护客户过程没有起到保护客户(GM)(GM)的的作用作用?(例)Global Purchasing and Supply Chain38Global Purchasing and Supply Chain39在组织内形成制度化在组织内形成制度化s6 执行永久措施行永久措施s4 验证措施的有效性措施的有效性s5快速反快速反应Step 4 执行行纠正措施正措施:头脑风暴可能的解决措施，选择其中最有力、有效、经济的措施。决定是否需要试运行来确认和测试建议的措施，来验证它的有效性，而且没有副作用。决定所需的步骤、措施及其时间安排。识别执行的断点，并通知相关方。1.3 问题解决问题解决跟踪和检查将纠正措施加入分层审核，确保已被实施。通过测量数据验证纠正措施的有效性。建立一个验证时间段（持续时间/日期）。确定谁负责跟踪。建立标准化的流程或方法。从遏制工作中取消多余的内容。MARCH40Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应Step 5 验证措施的有效性：措施的有效性：1.3 问题解决问题解决识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式将问题解决报告发送到其他有类似潜在问题的部门/工厂。更新必要的文件:PFMEA控制计划防错验证*标准化操作*操作员指导书*经验教训*执行分层审核*来验证系统稳固运行。41Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应Step 6 制度化制度化:1.3 问题解决问题解决DRILL WIDE MATRIX横横 向向 展展 开开 矩矩 阵阵 Drill Wide横向展开用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有GM零件，制造系统和其他工厂(例)Global Purchasing and Supply Chain42没有问题解决意味着没有改进。鼓励发现和解决问题。提供必需的培训和资源。要有耐心。培养问题解决能手。经理应当提出问题，胜于回答问题。基于客观事实而不是主观意见来作出决定，实事求是。通过团队合作来解决问题43Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应总结:1.3 问题解决问题解决经验教训系统：建立获取信息的流程，对所有运营/系统的持续改善提供支持。利用成功经验，防止错误重复发生。经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。所有支持持续改进的文件(例如MasterPFMEA,ProblemSolving,ReadAcross)都必须进入经验教训数据库。.44Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.4 经验教训经验教训通过下列活动识别经验教训:APQP程序分层审核防错验证失效内外部质量问题验证岗位的问题持续改进小组风险降低逆向PFMEA小组活动合理化建议项目公司业务/质量体系管理评审必须建立利用经验教训来预防问题的发生的纪律和流程。公司内任何预防问题发生和改进绩效的活动都可以纳入经验教训。45Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.4 经验教训经验教训任何人都可以识别识别经验教训.GM横向展开（DrillWide）交叉分享，并且遵循APQP过程中利用经验教训经验教训必须是文件化的，文件包括：经验教训表APQP检查清单PFMEA母板计算机表格或网站等经验教训必须被分享并确保当前和潜在的使用者能获取，可通过以下方式进行：张贴经验教训表建立经验教训网站利用公司报纸或闭路电视分发袖珍卡片等领导层必须审核经验教训的流程并确保其被执行。46Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.4 经验教训经验教训组织必须做到识别过去24小时发生的重大质量问题。召开每日快速反应会议。采用同一格式，如快速反应跟踪板，来识别：q重大质量问题的整体状态。q每个问题的负责人。q要求的退出标准。负责人必须：q在开会之前更新快速反应跟踪板。q针对所有问题使用标准化的问题解决表格处理快速反应所涉问题。q汇报每个阶段的问题进展。q确保完成所有要求退出标准。47Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.5 总结总结;必须必须确保快速反应流程；q获得维护和是有效的q指定一个主办或协办作为会议主持人。q纪律得到遵守。展示每日质量状态定义问题解决流程，包含6个关键步骤。定义一个标准化的记录工具，用于根本原因识别和消除。使组织内的所有人都能参与问题解决和经验教训。建立并制度化的一个系统去记录经验教训。建立一个强制的手段来利用经验教训预防问题发生。审核经验教训流程，确保经验教训获得执行。48Global Purchasing and Supply Chain快速反快速反应1.5 总结；必须总结；必须(续)2.0 不合格品控制不合格品控制遏制,识别,隔离,处理Global Purchasing and Supply Chain49不合格品控制不合格品控制目录目录2.0)导言；目的；范围；职责2.1)益处2.2)不合格品识别2.3)隔离2.4)遏制2.4.1-遏制工作表2.4.2-沟通 质量报警,内部/外部2.5)处理 2.5.1-返修/返工2.5.2-重新导入生产线2.5.3-报废2.6)总结；必须Global Purchasing and Supply Chain50不合格品控制不合格品控制目的目的:确保不符合规范要求的产品：-防止误用-被遏制和/或隔离-处于监控确保不合格品流出时恰当的沟通采用目视化（如红、黄、绿指示灯）建立一个一致的标签识别流程。范围范围:-产品材料或零部件-工程样件-原型样件-未完工的过程半成品-其他非计划发运给客户的产品51职责:负责人质量经理针对各种异常状况的应急计划2.0 导言导言Global Purchasing and Supply Chain2.1 益处益处确保所有可疑和不合格产品都得到遏制提高客户满意度，加强和客户的沟通。减少质量中断确保所有客户质量问题，包括内部和外部客户，都被解决确保拥有一个系统的方法面对所有问题。Global Purchasing and Supply Chain52不合格品控制不合格品控制识别不合格品或可疑品尤为重要识别不合格品或可疑品尤为重要客户期望的达成取决于在制造过程中遏制缺陷（不合格品）的方法，以及实施保护下游顾客的纠正措施。组织必须建立一个方法以防止不符合规范要求的产品被误用或误安装：使用一致的识别方法和目视化管理方法（例如，标签，专用废品箱，颜色点检等）解除遏制时，应当遵循定义的流程和有授权。2.2 产品识别产品识别Global Purchasing and Supply Chain53不合格品控制不合格品控制可疑品可疑品不可使用不可使用合格品合格品可以使用可以使用红色标签表示废品，用于报废零红色标签表示废品，用于报废零件或废品料箱上件或废品料箱上(涂成红色的报废箱可不用标签涂成红色的报废箱可不用标签)如果没有使用黄色来区分可疑品，如果没有使用黄色来区分可疑品，则红色标签的产品必须被处置则红色标签的产品必须被处置 (不可直接报废不可直接报废)。黄色标签用于需要返工，需要黄色标签用于需要返工，需要重新检查或可疑的产品重新检查或可疑的产品/料箱料箱标签必须显示最后的工位，以标签必须显示最后的工位，以保证重新导入生产时回到正确保证重新导入生产时回到正确工位。工位。绿色或其他颜色（红色和黄色除外绿色或其他颜色（红色和黄色除外).的标签表示是可接受的的标签表示是可接受的 合格产品合格产品.废品废品(例例)标签内容INTHISSECTIONISATLOCALDISCRETION标签内容INTHISSECTIONISATLOCALDISCRETIONPLT001PLT002PLT003标签内容INTHISSECTIONISATLOCALDISCRETION必须通过遏制来防止所有不合格品和可疑品被误用或误安装每班结束时，应该计算不合格品数量并记录，并把不合格品从加工/制造区域转移到线下指定遏制区域或废品箱。隔离区域:隔离区域必须划线区分或另作标识例如：废品箱返工台遏制区不合格品存储区要求有一个记录隔离区不合格品库存的方法（包括日期，件号，缺陷，MRB处理）Global Purchasing and Supply Chain552.3 隔离隔离不合格品控制不合格品控制Global Purchasing and Supply Chain56领导层必须建立，组织和维护不合格品控制系统，包括：预防已标识缺陷流入到下一客户的文件化遏制程序。遏制工作表，质量报警，指导书，作业员培训记清楚理解标准和偏差，良好的目视化工具解释此标准。注意：遏制行动期间，当遏制产品放回到正常产品位置时，也许需要客户的批准。这同样也许需要支持文件，例如作业指导书，试生产，等等2.4-遏制遏制不合格品控制不合格品控制Global Purchasing and Supply Chain572.4-遏制遏制对于产品遏制,容器必须标识为:-红色 =不合格品-黄色 =可疑品-绿色 =断点确认后的合格品产品分捡零件时，标识为不合格的产品不可放置在标准的生产制程中或成品容器内。不合格品控制不合格品控制必须 使用遏制工作表并包含如下功能：提供系统化方法用以遏制所有可疑品确定不合格品潜在数量和相关区域使可疑品潜在的数量和实际数量一致 描述出缺陷状况和需要满足的标准遏制工作表同样可以用于：描述分选方法（例如，目视，检具，边界样品）说明分选出的好、坏件识别方法追踪并记录遏制结果如果可能有不合格品流出到客户端，启动客户通知程序。2.4.1-遏制工作表遏制工作表Global Purchasing and Supply Chain58不合格品控制不合格品控制Global Purchasing and Supply Chain592.4.1-遏制工作表遏制工作表(续续)不合格品控制不合格品控制一个组织的遏制流程必须包含用于沟通问题的质量报警提示系统。质量报警必须：张贴并与相关方迅速沟通：内部相关部门，操作者分供方或销售代理商客户用于内或外部问题质量组织负责发布，张贴和解除质量报警。注意：质量报警只有在纠正行动得到确认才可以解除，如果需要，作业指导书也必须完成更新。2.4.2.沟通沟通Global Purchasing and Supply Chain60不合格品控制不合格品控制Global Purchasing and Supply Chain612.4.2.沟通沟通(例子)质量报警质量报警质量报警必须：明确行动任务、时间节点和必要的沟通以确保满足客户的要求定义问题、标准和偏差。应含有用于解释偏差的图片或样件应透过签字表明对质量报警已经看过并理解了。不合格品控制不合格品控制断点断点仅在下列完成之后才确定断点：理解缺陷缺陷内、外部所有可疑品得到遏制建立了识别和分选缺陷的方法直至改善后的过程产品出来100%检验以确保无缺陷/确认后的库存品发运至客户牢记:混淆断点断点将导致一个严重的客户不满意。Global Purchasing and Supply Chain622.4.2-沟通沟通不合格品控制不合格品控制 Global Purchasing and Supply Chain63当如下证据出现，没有信心所有可疑品获得遏制时，一个潜在的外部问题出现了。遏制工作表显示产品潜在数量超出了寻找到的数量工厂内最早批次的产品含有不合格品.如果任一回答是的话，打电话如果任一回答是的话，打电话!联系谁:装配厂售后零件（SPO订单时）各级分供方（必要时）什么时候给顾客打电话？什么时候给顾客打电话？2.4.2.沟通沟通不合格品控制不合格品控制2.4.2.沟通沟通不合格品控制不合格品控制需要需要“直接直接”对话对话 而不是而不是“留言留言”或或“电子邮件电子邮件”。需要建立一份联系人的电话清单。需要建立一份联系人的电话清单。当顾客要求时，建立电话会议。当顾客要求时，建立电话会议。供应商的经理作为牵头人和唯一接口。供应商的经理作为牵头人和唯一接口。所有相关方包括分供应商都应参加。所有相关方包括分供应商都应参加。联系外部顾客联系外部顾客(例例)2.4.2.沟通沟通65不合格品控制不合格品控制在客户处启动遏制行动，并有正确的挑选指导书。下列事项应通知顾客:判断合格的方法。做过标记的产品的描述和照片。增加的标记或标签的描述和照片。制定和执行遏制和验证制定和执行遏制和验证计划计划开始发运经过确认的产开始发运经过确认的产品品合格品和标签。开始发运经过确认的产品。将断点通知顾客。(例例)合格合格库存发运记录库存发运记录2.5.1 可再用：可再用：返工返工/返修返修 返工/返修作业指导书 返工/返修品追溯办法 可能需要顾客批准2.5.2 重新导入生产重新导入生产线线 控制计划上要求的检验和试验都必须执行;从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线时，返回点必须在离开工位或之前.重新导入生产线产品须经过确认.最佳实践建议不要将同一产品重新导入生产线超过2次注意注意:如果不可能在如果不可能在离开之工位离开之工位或之前返回，或之前返回，必须必须使用经批准（质量经理）的使用经批准（质量经理）的返返工和检查程序以保证所有规格和试验要求的符合性。工和检查程序以保证所有规格和试验要求的符合性。Global Purchasing and Supply Chain662.5 处理处理(可再用或报废可再用或报废)不合格品控制不合格品控制供应商必须有一个程序来确保报废：供应商必须有一个程序来确保报废：跟踪并防止再次流入生产线；持续改善、减少报废2.5.3 报废报废Global Purchasing and Supply Chain67不合格品控制不合格品控制不合格品必须:采用一致的识别方法（如标签）获得明确标识通过恰当区域和容器标识获得隔离 使用遏制工作表进行遏制。解除遏制时，应当遵循定义的流程和有授权重新导入生产线时要放回原工序或之前工序。如果不能做到时,需要返工和检查计划书.组织必须建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求.废品必须被防止使用，并有计划地获得减少。领导层必须对产品遏制相关的问题进行审查。Global Purchasing and Supply Chain682.6 总结，总结，必须必须 不合格品控制不合格品控制Global Purchasing and Supply Chain694.0 标准化操作标准化操作作业现场管理作业现场管理 5S一个清洁、有序的作业环境一个清洁、有序的作业环境一个清洁、有序的作业环境一个清洁、有序的作业环境标准操作指导书标准操作指导书(SOS)操作步骤是什么？需要用多少时间？操作步骤是什么？需要用多少时间？操作步骤是什么？需要用多少时间？操作步骤是什么？需要用多少时间？操作员指导书操作员指导书(JES)详细说明主要操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。详细说明主要操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。详细说明主要操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。详细说明主要操作步骤是什么，怎么做，为什么这么做。生产量检具控制生产量检具控制产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格Global Purchasing and Supply Chain70标准化操作标准化操作目录目录4.1)导言：目的、范围、职责4.2)益处4.3)7种浪费、现场管理5S4.4)标准作业4.4.1)标准操作指导书：主要步骤、时间、物料、作业流4.4.2)操作工指导书：具体作业要素、做什么、怎么做、为什么4.5生产量检具控制4.6)总结、必须Global Purchasing and Supply Chain71 标准化操作标准化操作目的：目的：范围：范围：职责：职责：为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。单一或双重责任人-制造工程-生产经理4.1 导言导言Global Purchasing and Supply Chain72 标准化操作标准化操作 能对非标准状态“一目了然”更容易发现并消除浪费 获得一个安全、清洁、有序的工作环境 提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效 优化作业场地的布局、充分利用多余的场地 获得一个支持标准作业的环境7 种浪费、种浪费、5S：4.2 益处：益处：Global Purchasing and Supply Chain73 标准化操作标准化操作 标准作业标准作业 4.2 益处：益处：Global Purchasing and Supply Chain74标准化量检具过程提高零件质量识别不符合项确保过程可追溯性和过程能力向过程提供立即反馈生产量检具控制生产量检具控制生产量检具控制生产量检具控制4.2 益处：益处：标准化操作标准化操作4.34.3作业现场管理作业现场管理 5S5S非正常状态的目视管理非正常状态的目视管理4.4 4.4 标准作业标准作业标准作业标准作业4.4.1 4.4.1 标准操作指导书标准操作指导书标准操作指导书标准操作指导书;主要步骤是什么？需要用多少时间？主要步骤是什么？需要用多少时间？主要步骤是什么？需要用多少时间？主要步骤是什么？需要用多少时间？(SOS)(SOS)4.4.2 4.4.2 操作员指导书操作员指导书操作员指导书操作员指导书;详细说明是什么步骤、怎么做、为什么详细说明是什么步骤、怎么做、为什么详细说明是什么步骤、怎么做、为什么详细说明是什么步骤、怎么做、为什么(JES)(JES)4.5 4.5 生产量检具控制生产量检具控制生产量检具控制生产量检具控制产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格产品符合（控制）计划所要求的标准和规格75Global Purchasing and Supply Chain 7种浪费种浪费 工作现场管理和可视化管理工作现场管理和可视化管理5S 目的目的:确认真实的浪费所在 开发和确认消除浪费的的程序 开发5S实施程序 在现场实施5S 监控和统计消除浪费范围范围:组装区域 加工，制造区域 发货/收料区域 其它作业区域 其它支持部门区域职责:主要责任人 生产经理 所有工厂人员764.3 导言导言 Global Purchasing and Supply ChainGlobal Purchasing and Supply Chain77 只有当攀到顶峰只有当攀到顶峰只有当攀到顶峰只有当攀到顶峰.你才能看到更高的目你才能看到更高的目你才能看到更高的目你才能看到更高的目标标!消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达成时，我们也应寻求进一即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达成时，我们也应寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼步的提高改进之路，更上一层楼!消 除 浪 费Global Purchasing and Supply Chain78 传统的思的思维方式方式 消除浪费消除浪费浪浪费是一个抽象的概念是一个抽象的概念不能被明确定不能被明确定义。只只对那些那些严重的浪重的浪费问题采取行采取行动。被被动的改的改进。显而易而易见的浪的浪费隐藏的藏的 浪浪费Global Purchasing and Supply Chain79QSB 的思的思维方式方式显而易而易见的浪的浪费隐藏的藏的 浪浪费浪浪费是具体的，可定是具体的，可定义的。的。寻找很多微小的改找很多微小的改进机机会，以防止会，以防止问题扩大，大，升升级。主主动的持的持续改改进。消消 除除 浪浪 费费Global Purchasing and Supply Chain80增值工作是直接增加产品价值的工作。增值工作使产品发生变化，这种变化增加了产品的价值并且客户愿意为这种增值付钱（如组装零件，表面喷漆等）。非增非增值工作工作增增值工作工作非增值工作是没有增加任何产品价值的工作。然而，某些非增值工作是必不可少的。例如，拿取工具就是必须的动作。那些没有必要的非增值工作就是浪费。F在完成工作过程中，所有不必要的步骤都是浪费。包括等待，重新整理物料，寻找物品，不必要的走动等。在我们理解“浪费”这个概念之前，我们应能够区分出增值工作和非增值工作。浪浪费 Waste（7种浪种浪费）消消 除除 浪浪 费费定定 义义：额外动作、额外加工、额外库存：额外动作、额外加工、额外库存和等待的返工工作，所有的修理工作都是消和等待的返工工作，所有的修理工作都是消除浪费的机会。除浪费的机会。纠纠 正正TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:使用额外的资源并组建额外的使用额外的资源并组建额外的团队进行返工返修团队进行返工返修.主要原因主要原因:缺乏培训；工具不足；过缺乏培训；工具不足；过量库存等。量库存等。定定 义义:产生过多的零件、信息等；产生过多的零件、信息等；某个过程进行的过快或过早。过度生产某个过程进行的过快或过早。过度生产常常会造成其他类型的浪费产生。常常会造成其他类型的浪费产生。过过 量量 生生 产产TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:过程中存在大量库存、过度繁忙的过程中存在大量库存、过度繁忙的区域、大量的零件或人员移动、人员和能区域、大量的零件或人员移动、人员和能耗猛增等现象。耗猛增等现象。主要原因主要原因:操作不平衡；缺乏有效沟通；操作不平衡；缺乏有效沟通；设备停机率高等。设备停机率高等。定定 义义:不会增加产品价值的，不会增加产品价值的，不必要的人员或机器的动作。不必要的人员或机器的动作。多多 余余 动动 作作TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:额外的走动；过分用力；过多的额外的走动；过分用力；过多的物料接触、处理等。物料接触、处理等。主要原因主要原因:操作场地布局不合理；没操作场地布局不合理；没有很好地制定或执行标准化操作。有很好地制定或执行标准化操作。定定 义义：不为生产所需的，不必：不为生产所需的，不必要的运输、储存或重新安排整理物要的运输、储存或重新安排整理物品、物料、机器设备等。品、物料、机器设备等。物物 料料 移移 动动TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:移动或重新安排整理物料；临移动或重新安排整理物料；临时的物料存储区等。时的物料存储区等。主要原因主要原因:单批生产量过大；缺乏单批生产量过大；缺乏现场现场5S管理等。管理等。定定 义义:虽身在此处，却做着虽身在此处，却做着与手头任务无关的事情。它是与手头任务无关的事情。它是对时间的无效使用，对过程没对时间的无效使用，对过程没有任何增值。有任何增值。等等 待待TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:工人等待机器或其它的工人；等待工人等待机器或其它的工人；等待人员、信息；等待会议按时开始都是浪费。人员、信息；等待会议按时开始都是浪费。主要原因主要原因:操作不平衡；设备故障等。操作不平衡；设备故障等。定定 义义:所有多余的东西，所有多余的东西，会占用空间、产生报废、影响会占用空间、产生报废、影响安全，导致动作的浪费和物料安全，导致动作的浪费和物料移动的浪费。移动的浪费。库库 存存TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点：大大 的收货场地；多余的料箱、的收货场地；多余的料箱、料架、叉车。料架、叉车。主要原因主要原因：无分级的发货排序；没有：无分级的发货排序；没有拉动系统；太多的物料存储区域。拉动系统；太多的物料存储区域。定定 义义：做客户认为没有增加产：做客户认为没有增加产品价值的事情。品价值的事情。过过 度度 加加 工工TYPES OFWASTECOMMWIP特点特点:当使用定扭矩扳手时，一次拧紧已足当使用定扭矩扳手时，一次拧紧已足以满足质量要求，却进行二次拧紧；擦拭罩以满足质量要求，却进行二次拧紧；擦拭罩盖的内侧等。盖的内侧等。主要原因主要原因：缺乏标准；没有或无效的工作：缺乏标准；没有或无效的工作流程。流程。浪费不可被定义浪费不可被定义 仅对大规模浪费采取行动仅对大规模浪费采取行动 被动的改进被动的改进 浪费是浪费是“真实可见的真实可见的 寻找微小的改进机会寻找微小的改进机会v产生大的全面的变化产生大的全面的变化 持续改进持续改进形象思维形象思维抽象思维抽象思维浪浪 费费注注:为帮助帮助记忆，7种浪种浪费就是就是 COMMWIP.+Unburden超负荷超负荷Uneven不均衡不均衡消消 除除 浪浪 费费7 种种浪费浪费Correction纠正纠正Over-Production过量生产过量生产Motion动作动作MaterialMovement物料移动物料移动Waiting等待等待Inventory库存库存Processing过度加工过度加工组织应当运用系统化的方法来实施和确保工作场所的有序：组织应当运用系统化的方法来实施和确保工作场所的有序：工作场地的规划应该确保安全，确保质量，符合人机工程学，优化使用。在现场只有需要经常使用的设备，工装，材料。工作区域需要目视化管理。产品和信息流能很容易地被理解。仓储管理在区域工作指导书中有规定。经常的管理层评价（分层审核）被实施。消除浪费和持续改进。一个干净明亮的工作场所。WORKPLACE ORGANIZATION好的工作场地规划应当建立一个识别和消除浪费的标准。好的工作场地规划应当建立一个识别和消除浪费的标准。89Global Purchasing and Supply Chain“你永远没有你永远没有 第二次机会产生第二次机会产生第一印象。第一印象。”第 一 印 象第 一 印 象车 间 入 口你对这个工厂的第一印你对这个工厂的第一印象是什么象是什么?第 一 印 象车 间 通 道5 S 现现 场场 管管 理理 现场管理适用于所有类型的场合（如办公区、会议室、工具仓库、操作台、班现场管理适用于所有类型的场合（如办公区、会议室、工具仓库、操作台、班组休息室、更衣室等。）组休息室、更衣室等。）S-1:整理整理 在工作现场将物品分为必需和非必需品，移走所有的非必需在工作现场将物品分为必需和非必需品，移走所有的非必需品品 注意以下注意以下4 4个方面个方面:设备设备