全国医药技术管理--新药研发项目管理(PPT )

全国医药技术管理全国医药技术管理新药研发项目管理新药研发项目管理 陈和兰ACCAPMPCTA13358210000讲师介绍nACCA,PMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师）n项目管理技术杂志编委nLO咨询教练，成功项目管理学校副校长、教授n项目管理者联盟在线专家n项目管理在线顾问n厦门大学、中国海洋大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客串教授。n高级咨询顾问，资深讲师 课程目标n剖析新药研发与企业战略的匹配n建立和应用正确的新药研发流程n掌握新药研发风险控制和管理n探讨新药研发项目的绩效管理n了解新药研发项目管理方法体系框架内容提要内容提要第一单元第一单元 新产品研发项目的战略与规划新产品研发项目的战略与规划第二单元第二单元 新产品研发项目流程管理新产品研发项目流程管理 第三单元第三单元 新产品研发项目的风险控制和管理新产品研发项目的风险控制和管理第四单元第四单元 新产品研发的绩效管理新产品研发的绩效管理第五单元第五单元 新产品研发的项目模板与工具介绍新产品研发的项目模板与工具介绍第六单元第六单元 案例研讨案例研讨 第一单元 新产品研发项目的战略与规划内容提示1.1.新产品研发概念新产品研发概念2.新产品研发项目战略管理框架3.新产品研发项目战略规划工具路径图法新产品给企业带来了什么 如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图，那么新产品战争将会给企业带来：n 更好的市场地位，更多的份额更好的市场地位，更多的份额 n 新的市场领地新的市场领地 n 取得市场领导地位取得市场领导地位 n 是公司生存与发展的关键是公司生存与发展的关键 n 给企业带来可观的利润给企业带来可观的利润 新产品的界定n基础研发基础研发/全新型全新型n技术研发技术研发n产品研发产品研发n新产品线型新产品线型n产品线补充型产品线补充型n改进型改进型n重新定位的产品重新定位的产品新产品的界定注：注：1、产品研发70%是成熟技术。（如果说我们公司不一样，比较特殊，产品里全是新技术，那么就应该进入技术研发）2、产品研发不允许（或不提倡）创新；技术研发鼓励和提倡创新。3、技术研发投入占研发经费的5%30%，产品研发占研发经费的70%。新产品研发的经费投入新产品研发的经费投入行业行业研发经费研发经费（10亿美元计）亿美元计）占销售收入的占销售收入的%占利润的占利润的%整个工业整个工业127.9127.94.44.450.750.7飞机制造与航空飞机制造与航空4.84.83.43.460.960.9汽车制造汽车制造18184.24.249.849.8化学工业化学工业5.95.95.85.852.552.5通信设备通信设备10.610.612.112.1415.4415.4计算机及办公设备计算机及办公设备18.618.66.76.7105.4105.4计算机服务计算机服务8.98.911.811.865.665.6电子器件电子器件8.78.710.310.397.897.8电器电器3.43.42.12.119.619.6食品食品1 10.70.76.76.7家具及木业家具及木业0.60.61.71.729.029.0玻璃、石头及陶瓷玻璃、石头及陶瓷0.50.52.22.250.750.7仪器仪器7.97.96.86.873.773.7机器（非电器）机器（非电器）5.45.43.23.249.749.7金属产品（制造）金属产品（制造）0.80.81.61.619.119.1金属材料金属材料初级产品初级产品0.50.50.80.813.513.5纸业纸业1.71.72.02.023.223.2石油及煤炭石油及煤炭1.81.80.60.612.912.9制药业制药业20.320.312.312.356.156.1电话及通信服务电话及通信服务1.71.72.02.015.415.4合成物及橡胶合成物及橡胶0.70.72.42.43535纺织纺织0.090.091.81.827.727.7产品研发与样品研发 产品研发产品研发是一个企业不断发展壮大的力量源泉，产品研发的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。彼得彼得.杜拉克杜拉克 产品研发产品研发主要将眼光主要将眼光放在顾客的放在顾客的需求需求上上,并把并把这种需求与公司的技术这种需求与公司的技术与技能与技能结合结合起来起来,然后把然后把机遇机遇转化为产品。转化为产品。产品研发产品研发是通过一种富有创造力的新方式，将新技术或新旧技术结合在一起，成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来的逐步变化。产品研产品研发发产品研产品研发发强调：1、关注客户需求2、善于集中优势3、抓住机会窗产品产品研发与样品研发样品研发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂,所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的样品研发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标决定何时可将某一技术用于样品研发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一致意见过多的框框架架会抑制创造力捕获研发过程中的经验并将它用到今后的样品研发中很困难样品研发/技术研发技术研发演变的阶段Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2 Phase 3Phase 3技术研发与产品研发无明显区别。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。年度间资源分配的出入很大。通常无正式的技术策划过程。技术研发与产品研发的区别日益明显,却未得到很好的管理。技术策划与产品战略有机结合起来。更有意识地对技术研发进行管理。明确界定了从技术研发到产品研发的转移产品研发与样品研发产品研发是以赢利为目的。产品研发是以赢利为目的。样品研发是为了验证某项技术或功能。样品研发是为了验证某项技术或功能。（学院、学术、课题，“狗屎”与“黄金”）-多功能电话机多功能电话机产品与样品的区别技术研发与产品研发的滞后期技术与产品 技术研发年份 产品研发年份 滞后期(年)日光灯 1859193879 拉链 1891191827 电视 1919194122复印机 1937195013无线电报 188918978 圆珠笔 193819446产品研发在企业中的位置产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购选择供应商购买供应商评估和管理采购采购标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发（工程和管理）技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理技术开发技术开发人事计划人事管理招聘薪酬政策技能和资格管理人力资源人力资源基金管理现金管理财务控制公司基础结构公司基础结构短期融资长期融资预算管理结帐簿记和GA衡量和控制策略和运作计划政策和PR法律和政府报告利润定单控制接收和检查研究产品概念产品研发应用程序工程测试说明书BOM工程发布工程变更发布和管理投入活动制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单处理定单发放制造和包装质量管理预防维护后勤材料处理运作仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货定单处理自动处理生产计划市场研究市场需求和开发定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商/渠道管理销售和定单录入客户调查销售力量管理投诉担保修理质量反馈备用件管理修理服务管理分派产出活动市场和销售售后服务产品研发在企业中的位置内容提示1.新产品研发概念2.2.新产品研发项目战略管理框架新产品研发项目战略管理框架3.新产品研发项目战略规划工具路径图法研发项目的绩效研发项目的绩效 企业战略和项目组合企业战略和项目组合项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系研发战略类型研发战略类型 联接战略与项目的两个途径联接战略与项目的两个途径 项目组合管理的内容是根据组织的经营战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置 企业战略分割领域企业战略分割领域 在分割的战略领域（Buckets）中确定资源目标分割领域的资源配置“战略一致性”和“战略力度”动态排序 动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法新产品商业期望值计算新产品商业期望值计算研发项目战略平衡泡泡图方法研发项目战略平衡泡泡图方法 新产品开发战略定位战略定位要素战略定位要素新产品开发战略定位新产品开发战略定位战略竞争域战略竞争域 战略模式选择战略模式选择 战略目标战略目标 驱动模式驱动模式 创新程度创新程度时机选择时机选择 竞争优势和市场定位竞争优势和市场定位 资源配置资源配置 战略竞争域：新产品与企业战略业务发展竞争域战略竞争域分析要素战略竞争域分析要素产品产品最终用途最终用途顾客群顾客群技术技术多种维度多种维度战战略略域域分分析析内内容容战略模式选择：以进取型战略模式为发展方向定位型战略模式定位型战略模式进取型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式冒险型战略模式战略目标战略目标战略竞争域战略竞争域创新来源创新来源创新程度创新程度创新时机创新时机建议建议战略目标：以迅速发展型为战略发展目标迅速发展型迅速发展型受控发展型受控发展型维持现状性维持现状性受控收缩型受控收缩型特点特点建议建议战略驱动：选择竞争驱动型为战略驱动发展模式需求驱动型需求驱动型技术驱动型技术驱动型竞争驱动型竞争驱动型特点特点建议建议战略资源配置技 术战略RD制造营销财务组织时间领先紧跟成 本最 小化市 场细分建议新产品开发战略：战略制定程序新产品开发战略实行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，技术开发中心协调各职能部门配合项目小组开展项目的具体开发总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理新产品开发小组技术中心新产品战略规划结构信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究高层决策新产品开发战略：战略规划内容使命的表述使命的表述（目的、目标、组织框架、竞争战略）高层管理者外部分析外部分析（市场营销分析）市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等战略形成战略形成战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划内部分析内部分析（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向提出各种建议、研究成果技术开发人员等 新产品开发战略制定过程新产品开发战略制定过程新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展战略战略特点特点公司战略公司战略业务战略业务战略营销战略营销战略新产品战略新产品战略范围范围目标目标资源资源分配分配竞争竞争优势优势协同性协同性项目战略实现形式：新产品开发主要采取自己开发新产品开发方式新产品开发方式开发措施开发措施合作式合作式自己开发自己开发新产品开发项目决策战略决策战略决策管理决策管理决策项目业务决策项目业务决策决策目标决策目标决策性质决策性质主主要要决决策策事项事项决策特点决策特点决策方法决策方法内容提示1.新产品研发概念2.新产品研发项目战略管理框架3.3.新产品研发项目战略规划工具新产品研发项目战略规划工具路径图法路径图法新产品研发项目战略规划工具路径图法新产品研发战新产品研发战略管理略管理新产品研发路新产品研发路标规划管理标规划管理新产品研发平新产品研发平台规划台规划/可行性可行性新产品研发过新产品研发过程管理程管理/计划计划日志、周计划日志、周计划新产品开发战略（2-3年）新产品开发项目审核、监督新产品开发委员会新产品开发项目实施 新产品开发战略管理方法示意图新产品开发战略管理方法示意图科研技术中心经理或课题组项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责器件规划货架技术规划平台规划新产品开发战略管理新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品战略制定：新产品战略实行周期：新产品战略管理：新产品开发项目规划管理新产品开发项目规划制定权：新产品开发项目规划实行周期：新产品开发项目规划管理：新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目可行性研究制定权：新产品开发项目可行性研究实行周期：新产品开发项目可行性研究管理：新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发项目立项制定权:新产品开发项目立项实行周期：新产品开发项目立项管理：新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品开发过程管理主要要素主要要素主要内容主要内容建议建议决策决策/评价评价设想来源设想来源设想形设想形成方法成方法市场环境市场环境产品结构产品结构消费需求消费需求潜需求结潜需求结构构设想差设想差异性分异性分析法析法决定差异决定差异分析分析知觉差异知觉差异分析分析偏好差异偏好差异分析分析新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理主要要素主要要素主要内容主要内容例证例证建议建议决策决策/评价评价新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理建议建议定义定义开发过程开发过程决策决策/评价评价新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理建议建议定义定义开发过程开发过程决策决策/评价评价新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理建议建议定义定义开发过程开发过程决策决策/评价评价新产品开发战新产品开发战略管理略管理新产品开发项新产品开发项目可行性管理目可行性管理新产品开发项新产品开发项目立项管理目立项管理新产品开发过新产品开发过程管理程管理新产品开发项新产品开发项目规划管理目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品研发战略分析n描绘出你的价值链n识别出行业的驱动因素和变化趋势n实施市场和行业趋势分析n制定利润汇总图和市场图-谁在挣该行业或市场的钱n识别机遇和威胁新产品研发战略的作用n更有效的项目选择/新产品领域的选择n指导组合管理/确定优先顺序n人员和资源规划n寻求产品构思 第二单元 新产品研发项目流程管理 内容提示1.1.设计新产品研发的门径管理流程设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术门径管理体系门径管理体系门径管理体系（门径管理体系（Stage-Gate System SGS）u研制一种系统化的流程u一种蓝图或称线路图u使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场 门径管理体系应用情况 一个世界级的产品创新流程是许多商家新产品开发活动的一个解决方法。n 3M公司 10%个人创新时间n康宁（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮胶囊n艾克森化工 10年前推广到整个企业应用 n乐高（Lego）玩具制造商 每年1/3产品要由新产品替换n惠普，不断推出新产品，20世纪60年代开始应用n其它：IBM、朗讯、微软、GE、VISA 新产品研发流程的七个目标目标1：实施质量目标2：选准重点，做好优选工作 目标3：快速平行进程目标4：一种真正的跨职能团队方法目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向目标6：把前期的准备工作做得更好 目标7：具有竞争优势的产品适合内部改进性项目适合内部改进性项目基本特征：1、灵活性；2、模糊的入口；3、流动性；4、集中；5、推动作用；6、不断再生与改善。门径管理流程中最初的几个步骤门径管理流程中最初的几个步骤发现阶段入口1第一阶段入口2第二阶段入口3重要的准备工作阶段构思筛选第二次筛选走向开发产生突发性新产品构思确定范围确立商业立项构思获取和处理体系消费者行业中的战略性空隙前景制定-“正式的”和替代性的前景顾客意见研究和主要用户一道工作（创新性的用户）有指导的技术开发（基础科学）初步的市场分析初步的技术分析初步的商业和财务分析有关第二步的建议和计划用户需要和愿望研究（倾听消费者意见研究）竞争分析市场分析具体的技术分析生产评估具体的商业和财务评估制定商业项目-产品定义-项目合理性证明-项目计划新产品开发的成败取决于最初的几个步骤各种入口 （门）可交付标可交付标的物的物结果结果准则准则里程碑1里程碑2里程碑3实际线路计划线路1.入口的目的入口的目的n入口控制处理三种质量问题：工作实施的质量商业准则行动计划的质量；入口控制点人人策策决决决策标准决策标准决决策策流流程程2入口的结构入口的结构a.可交付成果（Deliverables）入口把关者需要决策的准则可操作的、可见的、可以被所有人清楚理解的准则b.准则(Criterion)c.结果(result)通过(Go)、淘汰(kill)、搁置(hold)、重新做(recycle)入口控制点（续）全面分析门径管理流程入口入口1发现发现第一阶段第一阶段构思筛选构思筛选开始阶段：发现开始阶段：发现入口入口1：构思筛选：构思筛选第一阶段：确定范围筛选入口入口2阶段阶段阶段阶段确定范围确定范围确立开发项目确立开发项目入口入口2：第二次筛选：第二次筛选第二阶段：确立商业项目第二阶段：确立商业项目入口入口3第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段商业立项商业立项开发开发入口入口3：进行开发：进行开发第三阶段：开发入口入口4第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段开发开发测试和修正测试和修正入口入口4：进行测试：进行测试第四阶段：测试与修正入口入口5第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段测试和修正测试和修正投放市场投放市场入口入口5：投放市场：投放市场第五阶段：投放市场第五阶段第五阶段入口入口5收益收益产品投放市场产品投放市场上市后的审查评估上市后的审查评估研发流程实施目的n实施目的：实施目的：规避和医治“救火式”管理，全面提升研发成功率，源头上全面提升研发人员创新能力和工作责任心；是实现研发战略目标的必需。研发生命周期23任务书任务书CDCPPDCPADCPGA概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期阶段TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6 年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日EDCPC0 x年/月/日R0 x如果适用BETA年/月/日AD年/月/日研发项目管理流程示例发展规划部财务部生产规划部研发项目年度资金总预算提出研发项目年度计划部长审批研发项目计划项目资金预算研发项目指南批复的项目可行性报告实施工艺研发项目项目阶段性成果依据项目进度支付款项项目完成后提出验收申请项目综合评估报告企业中长期经营战略技术室/技术质量室结合市场需要提出研发项目申请研发项目申请项目可行性报告部长审批项目验收流程项目效果评估项目过程管理年度研发项目计划项目推广项目经费决算制定研发项目指南行业内外产品发展动态公司产品开发规划研发项目指南新产品开发流程示例生产车间科技质量部制订新产品开发计划新产品包装设计方案分析确定是否需要重新开发原有产品及工艺流程是否需要审批新产品开发计划新产品开发计划产品的工艺实现新产品的品质标准进行产品的试制，探索合理的生产工艺是否新产品质量与工艺验收投产或作为技术储备新产品试制结果新产品工艺技术标准销售部新产品工艺流程、技术标准新产品工艺流程、技术标准结束试制产品样品报批现有新技术储备工艺方案报批经理部经理审批已有的包装物料物资设备部新产品开发计划物料采购流程存档新产品研发流程示例n某电子产品研发流程示例n新产品研发完整流程示例流程结构化到什么程度才够非结构化非结构化极其随意流程不可重复没有衡量指标没有文档依赖于“英雄”高效的流程高效的流程平衡的可重复的流程可测评的文档化并得到应用持续改进过于结构化过于结构化没有创新空间官僚主义&缓慢太多的测评指标过多的政策&规范通常被忽视或遭暗中削弱最优目标要基于组合需求新产品研发流程演变的阶段Phase0Phase1Phase2 Phase3对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。各职能部门的职责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大。开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。适用于所有项目。开发流程已植根于企业文化中。产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。门径管理流程小结n门径管理体系是一个保证质量的流程。n流程在设计时必须纳入风险管理。n入口是新产品流程的关键n平行处理平衡了流程完整的高质量的需要与缩短开发周期的愿望n流程要求有一个跨职能的、得到授权的团队，并且这个团队有一个具有权威的领导者n流程要以市场为导向，以顾客需求为中心n前期工作或者准备工作对取得成功很关键，这些活动以一种一贯和系统的方式存在于开发计划中n努力寻求能够给顾客提供效用和价值的优秀的、差异化的产品门径管理流程与项目管理方法 门径管理是一个宏观的流程-是一个纲领性流程。相比之下，项目管理是一个微观流程。门径管理流程不是用于替代健全的项目管理方法，而是将门径管理流程和项目管理同时运用。项目管理方法应用于门径管理流程各个阶段。如：较长的、比较复杂的阶段（开发、测试，以及上市）内容提示1.设计新产品研发的门径管理流程2.2.如何创新性的构建新产品如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术新产品构思来源公司人员公司人员销售与市场人员产品研发人员技术服务人员客户服务人员生产车间人员质量检测人员管理层人员财务人员内部市场调查报告内部市场调查报告已有的研究和发展项目已有的研究和发展项目技术调查技术调查正式企业发展过程正式企业发展过程内部来源内部来源外部来源外部来源顾客需求竞争压力技术引进专利局数据库已有的客户需求分析研究机构大学政府报告产品展览发布公共报告科学刊物和商业刊物咨询员零售商构思生成方法n系统分析方法，如形态分析n联想方法，如头脑风暴、类比法n偶尔监测法n见附件：构思产生方法 不同的构思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分适合产品改进，却不适合开发新产品，或是开拓新市场。构思产生方法体会n合理化建议n专利管理n研发人员合理流动n自我批评n一起碰撞n工作压力构思中心人物1第一阶段阶段性评估和更新构思集合或者仓库-手中掌握的构思-“死亡”的构想构思公司里的其他人向提交者反馈走向一个系统的构思捕获和处理流程走向一个系统的构思捕获和处理流程 建立一个构思库新产品构思筛选n去粗取精，等级评定，给出分数去粗取精，等级评定，给出分数第一步：确立评估构思标准 见附件预备初期筛选过程，评估是非常拓展性的筛选过程，初始按定性，判断是非；随后阶段则应用定量方法。根据“必需”目标和“期望”目标进行分类。最后从个人筛选进入小组筛选，最终决策进入商业化过程开发保存被舍弃的构思o当可以提供额外资源时o市场或技术出现变化时o寻找构思源头时筛选性问题：筛选性问题：必需满足的目标设计通过或淘汰决策点设计通过或淘汰决策点战略一致性（符合公司的战略）市场需求的存在（最小的规模）技术可行性的合理的可能性产品优势（独特的顾客利益，对顾客而言具有很好的货币效用）满足环境健康和安全政策有利的收益风险比率没有出现终止因素（破坏性变量）新产品构思筛选 吸引力或者优先次序问题吸引力或者优先次序问题：期望满足的准则1.战略2.产品优势3.市场吸引力4.增效能力（发辉核心能力的杠杆作用）5.技术可行性6.风险与收益比率新产品构思筛选构思识别过程的类型类型类型A类型类型B机会识别过程机会识别过程传统的，正式的过程非正式受市场需求的驱动来产生新思想思想产生不受市场需求的约束结构严谨结构相对松散更加担忧采用不合适思想所带来的冒险更加担忧否定一个好思想所带来的损失公司特点公司特点在改变环境方面相对迟钝能够快速改变环境有浓厚的技术文化氛围构思筛选方法等级排序循序核查名单评分模型网络模型数字加权模型线性分析成组分析想法分类利润索引模型图解评估构思来源与构思评估年份年份/月份月份筛选的想法总数筛选的想法总数人均想法人均想法实现的想法数量实现的想法数量实现率实现率新产品构思到开发轮盘聚聚焦焦构思陈述报告构思清单选择出一个构思核定构思执执行行记录实施过程已执行的计划监控效果执行构思计划组织的承诺获得支持与承诺发发展展分分析析制定计划选择解决方案产生可行方案实施计划构思的解决方案明确所需信息收集数据:基本事实/连带关系确定各因素引发构思的重要影响 因素基本FADEFADE数据种影响FADE4个个步步骤骤聚聚焦焦Focus分分析析Analyze发发展展Develop实实施施Execute内容提示1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术一些公司的做法：一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发产品开发的多功能团队1.小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）成功项目小组的特征成功项目小组的特征产品开发的多功能团队“各人自扫门前雪”（“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出并且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权利大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰产品开发的职能组织产品开发的职能组织产品开发的多功能团队决策层：公司层面，决定产品投资策略决策层：公司层面，决定产品投资策略管理层：管理产品交付执行层：执行产品开发管理三种跨部门团队CHAIRMAN外围组核心组IRB（投资评审团队）（投资评审团队）外围组核心组IPMP（集成交付件管理团队）（集成交付件管理团队）LEADER外围组核心组PDT（产品开发团队）（产品开发团队）LEADER（产品经理）产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责IPMT集成产品管理团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：管理区段组合，授权投资PDT产品开发团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：开发提供的方案，执行合同核心小组法核心小组法PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目客户支持开发测试原型构造生产采购财务计划市场核心小组组长引导者外围小组成员组员组长PDT的组织结构的组织结构产品开发的多功能团队核心小组组长的角色及义务：核心小组组长的角色及义务：领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入项目领导高级管理组职能部门领导核心小组成员产品开发的多功能团队一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面业务才干业务才干25%软硬件开发软硬件开发15%行销技能行销技能15%项目管理技能项目管理技能35%团队合作团队合作10%产品开发的多功能团队资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业领导资格（占全部的25%）产品开发的多功能团队知识与经验（占全部的知识与经验（占全部的25%25%）知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发产品开发的多功能团队小组的职能专家n解决问题n在设计和项目决策时代表职能部门n共同负责小组的最终结果n对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报n对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁n向职能部门经理汇报项目情况n应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动n管理职能部门的项目计划和预算n在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务：外围组组员组长小组成员外围小组职能部门核心小组成员的角色及义务独立完成产品定义、市场交付、设计、测独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作试等工作关注于特定的功能性任务“Justdoit”在特殊情况下，在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小小组可能没有外围小组组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务：外围组组员组长外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员外围小组成员的角色及义务提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3新产品研发中职能部门经理的角色及义务初做者有经验者监督者专家管理者领导者高级专家资深专家技术人员的双重晋升机制技术人员的双重晋升机制职职 位位职级职级描述描述技术专家主任工程师6级5级专家高级工程师4级3级经验丰富的骨干工程师2级1级业务实施的基层主体职业等普通等基础等预备等每职级分为四等技术任职资格分为技术任职资格分为6个级别：个级别：1级级6级级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等产品开发的多功能团队引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。产品开发的多功能团队一个好的引导者需要具备四个主要的因素：一个好的引导者需要具备四个主要的因素：知识经验工作行为规范个性产品开发的多功能团队IPMT IPMT SESE（系统工程师）（系统工程师）MOPSMOPS（制造操作专员）（制造操作专员）EEEE（电子工程师）（电子工程师）PPPP（制造（制造-试产专员）试产专员）LPDTLPDT（PDTPDT经理）经理）SWESWE（软件工程师）（软件工程师）AMEAME（制造（制造-高级制造专员）高级制造专员）FPDTFPDT（财务（财务PDTPDT核心组成员）核心组成员）MEME（机械工程师）（机械工程师）PROPRO（采购员）（采购员）RDPDTRDPDT（R&D PDTR&D PDT核心组成员）核心组成员）IDEIDE（工业设计师（工业设计师/UCD/UCD设计师）设计师）MKTEMKTE（市场行销计划和操作（市场行销计划和操作专员）专员）TSPDTTSPDT（技术支持（技术支持PDTPDT核心组成核心组成员）员）TETE（测试工程师）（测试工程师）FFFF（定单履行专员）（定单履行专员）MNPDTMNPDT（制造（制造PDTPDT核心组成员）核心组成员）TDTD（信息开发专员）（信息开发专员）ESPESP（早期支持程序支持专员）（早期支持程序支持专员）PROPDTPROPDT（采购（采购PDTPDT核心组成员）核心组成员）TSSTSS（技术支持专员）（技术支持专员）S S（销售专员）（销售专员）MKPDTMKPDT（市场（市场PDTPDT核心组成员）核心组成员）POPPOP（项目操作员）（项目操作员）产品开发的多功能团队角色的相互关系IPMTPDT3PDT1PDT2LPDTSEPOPRDPDTEESWEMEIDEFPDTTSPDTTSSMNPDTPROPDTMKPDTMOPSPPAMEPROMKTEFFESPSTETDTSS产品开发的多功能团队职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事尽停留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因“虚假团队”的鉴别信号：所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理“虚假团队”的鉴别信号Phase0Phase1Phase2 Phase3随意组合。随意组合。“消防队员消防队员”即应急的即应急的人员往往比人员往往比项目经理更项目经理更受尊重受尊重小组成员变化很大。小组成员变化很大。职能部门之间的矛职能部门之间的矛盾大。领导权易手盾大。领导权易手快或无法确定。快或无法确定。类似核心小组模式类似核心小组模式的小型、跨部门专的小型、跨部门专业小组。强有力的业小组。强有力的项目管理。项目管理。经验丰富的核心小经验丰富的核心小组通常开发多代产组通常开发多代产品。利用核心小组品。利用核心小组作为产品开发平台作为产品开发平台及进行技术开发。及进行技术开发。项目组织演变的阶段内容提示1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术多功能小组的工作方法与技术NPD NPD 与项目管理的完美整合与项目管理的完美整合 1项目管理概述2项目管理在NPD中的实践启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程新产品研发项目管理引导 项目是为完成某独特的产品或服务所做的项目是为完成某独特的产品或服务所做的一次性工作。一次性工作。目标临时性、一次性独特性逐渐明晰受资源约束认识项目 根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理为了实现项目需求，针对项目活动对 知识，技能，工具和技巧 的应用。”项目管理活动是按照下列PMI定义的流程之一执行的：化繁为简的项目管理启动计划执行控制关闭l启动l计划l执行l控制l关闭一个关闭活动可以是下一个阶段的起始活动。1)1)启动。启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。2)2)计划。计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。3)3)执行。执行。调动资源，执行项目计划。4)4)控制。控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。5)5)结束。结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。项目管理过程组五大过程组和9大知识领域相结合启动计划执行控制收尾集成管理项目计划制定项目计划执行集成变更控制范围管理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制进度管理活动定义活动排序活动工期估计进度计划制定进度控制成本管理资源规划成本估计成本预算成本控制人力资源管理组织规划人员获取团队建设风险管理风险识别风险评估风险响应计划风险控制质量管理质量计划质量保证质量控制沟通管理沟通计划信息分发绩效报告项目收尾采购管理采购计划询价计划询价签订合同合同管理合同收尾项目项目阶段阶段活动活动任务任务输入输入输出输出项目管理框架 因为项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和关闭）是贯穿全过程的，它们中的每一个都可以在新产品研发某个阶段或跨多个阶段地进行。新产品研发中的项目管理计划计划可获得性可获得性一般可获得性一般可获得性结果结果概念概念生命周期管理生命周期管理概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命终止生命终止项目任务书项目任务书启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭整个项目管理的过程，可以简化为执行五大流程组的过程启动计划执行控制关闭项目任务书概念阶段概念阶段 计划阶段 可获得性 评审计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段阶段阶段编制人员职责分配矩阵启动启动计划计划执行执行集成管理集成管理制订项目进度计划接受项目任务书控制控制收尾收尾范围管理范围管理进度管理进度管理人力资源管理人力资源管理成本管理成本管理风险管理风险管理质量管理质量管理沟通管理沟通管理搭建项目环境项目开工会制订项目管理计划拟制任务书拟制业务计划拟制合同书拟制项目依赖关系备忘录制订人员资源计划编制组织结构图 财务评估制订风险响应计划制订产品质量计划制订沟通计划项目计划执行工作任务分配与反馈团队建设质量保证信息发布PCR问题管理范围验证风险跟踪与控制质量控制报告例会项目核算经验教训总结更新/关闭信息应用系统/数据库发布项目终止信新产品研发中项目管理概览图启动过程组进入计划进入计划过程过程启动过程启动过程5.1启动启动授权进行项目或开始项目中一个阶段.1.1 制定制定/接受项目任务书接受项目任务书1.1制定制定/接受项目任务书接受项目任务书活动内容:确认项目的需求确定项目的目标定义项目相关人员的期望值说明基本的项目范围选择基本的项目组成员对应模板:PDTChart项目任务书模板责任人:PMT/LPDT适用阶段:概念前/概念阶段1.2 建立项目环境建立项目环境 1.2建立项目环境建立项目环境活动内容:项目办公环境准备项目IT环境准备项目团队联络信息对应模板:Checklist-PhaseKickoffChecklist阶段开工会对照检查表责任人:POP适用阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段1.3 项目开工会项目开工会 1.3开工会开工会活动内容:项目情况简介团队建设活动(团队协作/冲突解决/会议管理)向新增成员介绍任务情况使其跟上当前进度对应模板:Checklist-PhaseKickoffChecklist阶段开工会对照检查表责任人:LPDT适用阶段:概念阶段(必须)、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段核心过程核心过程4.1项目计划制定7.3费用预算6.3活动历时估算6.2活动排序7.1资源计划编制5.3范围定义6.1活动定义5.2范围计划编制6.4进度计划开发7.2费用估算进入实施阶段进入实施阶段(图图36)从启动阶段从启动阶段(图图34)从控制阶段从控制阶段(图图37)辅助过程辅助过程9.1组织的计划编制9.2人员获取12.1采购计划编制t12.2询价计划编制8.1质量计划编制10.1沟通计划编制11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发根据根据实际实际情况情况调整调整计划过程组2.1 制定项目管理计划2.1制定项目管理计划制定项目管理计划活动内容:制定项目管理计划，包括各类管理计划的描述，如范围管理计划、进度管理计划、风险管理计划等等，是项目组项目计划、执行与控制方法的描述，是集成的项目计划文档。是项目组管理项目的规范与指南。输入:各领域计划对应模板:项目管理计划模板责任人：LPDT、PDT核心组适用阶段：概念阶段、计划阶段、开发、验证、发布阶段项目计划：项目任务书、范围描述、成本基线、项目进度计划、工作分解结构、组织计划、进度管理计划、范围管理计划2.2 范围计划 拟制业务计划书，拟制合同2.2范围计划范围计划拟制业务计划书，拟制合同这是明确项目范围和目标的过程。活动内容:制定业务计划书，拟制合同输入:项目任务书、产品描述（设计规格说明书）、约束条件、假设输出:范围描述(业务计划书/合同)对应模板:Template-Offering/solutionbusinessplan产品/解决方案业务计划BUSINESSPLANASSESSMENTGUIDEV3.0业务计划评估指南Template-PlanDCPContract计划决策评审点合同书模板责任人：LPDT、PDT核心组适用阶段：概念阶段、计划阶段、例外决策评审准备阶段范围管理要点 1、在项目伊始，职业化项目经理必然会努力通过种种方式明确项目范围。项目管理是面向目标的管理，贯彻目标管理思想是非常重要的范围计划的过程，是明确和传递项目范围与目标，并使之成为庄严的承诺与契约的过程2、严肃执行和控制范围的变化3、层层传递范围与目标n当一个PDT足够大，需要进行分布式管理时，应采用类似的方式向外围小组明确和传递外围小组的范围和目标，并使之成为庄严的承诺，只有层层传递，才是贯彻目标管理思想，才能牵动整个项目组n你是否清晰的向你的下属小组传递了它的范围和目标？2.3 制订项目进度计划和拟制依赖关系备忘录2.3制订项目进度计划、拟制依赖关系备忘录制订项目进度计划、拟制依赖关系备忘录活动内容:基于项目的范围，对项目进行活动定义、活动排序、活动工期估计，最后制定形成项目进度计划的过程输入:范围说明和产品描述（业务计划书、设计规格说明书）、约束条件、假设、历史信息（以前类似项目的进度计划）输出:项目进度计划、依赖关系备忘录过程输出：估计文档模板:.Mpp文件分布式计划模板依赖关系备忘录操作指导书:项目进度管理操作指导书、项目依赖关系管理操作指导书Checklist：进度计划制定checklist培训材料：项目进度管理课程制订项目进度计划拟制依赖关系备忘录要点说明1、PDT选择分布式计划模式时，应该根据项目实际情况和控制要求进行修订，而不是生搬硬套计划模板。2、基于目标管理和合同管理的需要，应该在项目前期开发出E2E的进度计划。3、依赖关系要分层。后置任务责任人要跟踪前置任务。外部依赖关系借助、依赖关系要分层。后置任务责任人要跟踪前置任务。外部依赖关系借助依赖关系备忘录依赖关系备忘录来管理。来管理。4、当估计完成时，要求任务责任人反馈完成任务的困难与风险；要考虑资源、当估计完成时，要求任务责任人反馈完成任务的困难与风险；要考虑资源平衡；对估计结果进行验证平衡；对估计结果进行验证5、如果估计的结果表明，我们要完成不可完成的任务怎么办？不要制定不可完成的计划，不要制造谎言6、要保证计划的严肃性7、充分利用项目管理工具的功能，严格按进度计划的制定步骤操作，可以大幅提高计划制定和修订计划的效率2.4 2.4 资源计划编制资源计划编制2.4资源计划编制资源计划编制活动内容:确定完成项目所需的人力资源、物料、仪器设备的数量输入:WBS、范围描述、组织政策、历史信息（类似项目的资源需求）输出:项目人力需求预测表项目仪器设备计划产品物料需求模板对应模板:项目人力需求预测表预算模板（仪器设备）预算模板（物料）资源平衡是确保计划可行，资源平衡是确保计划可行，并提高资源使用效率的有效方法并提高资源使用效率的有效方法通过调整项目计划，确保项目资源是平衡的（平滑增加、减少、保持不变）基于项目的日落法原理，当一个PDT操作多个项目时，可以利用资源平衡技术交错安排项目人员获取人员获取人员获取人员获取活动内容:获取分派到项目且在项目中工作的人力资源输入:人员需求计划、资源池说明、输出:项目人员分配、项目团队名单2.5 编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵2.5编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵明确项目组织、职责和汇报关系的过程活动内容：编制组织结构图、编制人员职责分配矩阵。组织结构图是对项目汇报关系的图解表示。是明确项目组组织结构、汇报关系的工具。职责分配矩阵是明确表示项目组成员职责的工具。必须将项目职权（谁做什么）和责任（谁决定什么）分配给有关的项目成员。项目职责应与项目的范围定义密切相关。为此往往采用责任制分配矩阵。在大型项目中，可在各个层次上开发RAM。例如，高层次的RAM可规定哪个小组或单位负责工作分解结构中的各个要素，而低层次的RAM用于在小组内将专项活动的职责分配给某个个人。输入:资源计划输出:组织结构图、人员职责分配矩阵对应模板:IPD管理体系指南（参考）、项目组织结构样例、人员职责分配矩阵模板职责分配矩阵是很好的表达职责分工的方法职责分配矩阵是很好的表达职责分工的方法职责分配矩阵二大好处能够帮助明确职责：一、范围定义联系在一起；二、表格形式，一目了然。AAR接受接受ARA测试测试ACR设计设计ACR需求需求EDCBA任务资源2.6 财务评估财务评估2.6财务评估活动内容：财务评估包括目标成本分析，收入及销量预测，产品成本预测，功能性费用预测，盈亏分析和财务分析。功能性费用预测包括估算项目所需资源的成本，以建立项目成本基线，对项目进行绩效评估输入：资源需求、资源等级、资源单价、销量预测、历史数据输出:项目预算、项目财务分析对应模板：概念/计划阶段销售收入预测模板概念/计划阶段产品成本估计概念/计划阶段功能性费用预测模板概念/计划阶段损益计算分析模板概念/计划阶段财务评估主模板责任人：财务代表/LPDT/其他相关PDT核心组成员成本管理的要点是项目赞助人必须控制成本，传递责任，项目经理要用投资的眼光管理项目为什么PDT可以一而再、再而三的超预算，对一个项目占用过多资源并不关心项目成本管理要素要求我们要用投资的眼光看问题要从项目赞助人处得到成本和投资目标，获得成本责任与权利2.7 制定风险响应计划制定风险响应计划2.7制定风险响应计划活动内容:识别项目风险、风险量化、排序、风险响应计划编制，风险升级管理输入:各种计划输出（包括项目任务书、产品/解决方案业务计划、WBS、工期估计、成本估算、人力资源需求等等）、依赖和假设、历史数据输出：风险响应计划对应模板:风险评估与管理操作指导书：风险管理操作指导指南、产品开发项目风险识别表（RIC）IT：PMIS风险管理要点所有的项目都有风险。如果忽略风险，就会增大项目失败的可能性。所有的项目都有风险。如果忽略风险，就会增大项目失败的可能性。风险管理可以通过PMIS进行管理。风险响应行动要列入进度计划风险不一