软件工程项目管理

项目管理目管理1.项目目调度度2.风险管理管理郑州大学信息工程学院州大学信息工程学院 朱威朱威1.项目目调度度u项目目调度包括把一个度包括把一个项目所有工作分解目所有工作分解为若干独立活若干独立活动，以及判断完成，以及判断完成这些活些活动所所需的需的时间。u项目目调度度对软件管理者的要求是十分苛刻件管理者的要求是十分苛刻的。管理人的。管理人员必必须估算完成各估算完成各项活活动所需所需要的要的时间和和资源，并按照一定的源，并按照一定的顺序把他序把他们紧密密组织起来。起来。识别活活动识别活活动依依赖关系关系估算活估算活动的的资源源为活活动分分配人配人员创建建项目目图表表 软件需求件需求活活动图表表及条形及条形图图 1 项目目调度度过程程活活动分解及分解及进度管理度管理正常情况，各活正常情况，各活动至少持至少持续一周。一周。对所有活所有活动安排一个最高安排一个最高时限（限（8-10周），周），如一如一项活活动持持续时间超超过限制，就限制，就应该再再次次细分。分。在估算在估算进度度时，管理者不能，管理者不能认为项目的每目的每个个阶段都不会出段都不会出问题。除除时间外，外，还必必须估算完成每估算完成每项任任务所需所需的的资源，包含人力源，包含人力资源和其他源和其他资源。源。估算估算进度的度的经验法法则估算估算时先假定什么先假定什么问题也没有，然后再把也没有，然后再把预计出出现的的问题加到估加到估计中去（中去（30）。）。还要考要考虑因偶然因素因偶然因素带来的意想不到的来的意想不到的问题（20）。）。项目目进度管理工具度管理工具项目目进度通常用一系列的度通常用一系列的图表表示。表表示。常用的常用的项目目进度表示法有：度表示法有：条形条形图（甘特（甘特图（Gantt）活活动网网络图（PERT）常用常用软件管理工具是：件管理工具是：MS-Project进度管理度管理实践践MS Project 任任务持持续时间（天数）（天数）依依赖关系关系T18T215T315T1(M1)T410T510T2，T4(M2)T65T1，T2(M3)T720T1(M1)T825T4(M5)T915T3，T6(M4)T1015T5，T7(M7)T117T9(M6)T1210T11(M8)表表1：任务的持续时间及其依赖关系任务的持续时间及其依赖关系MS Project活活动网网络图关关键路径解路径解释关关键路径（路径（CPM，Critical Path Method）从起点到从起点到终点，可以有点，可以有许多条路径，我多条路径，我们把耗把耗时最最长的路径称作关的路径称作关键路径。关路径。关键路路径耗径耗时等于整个工程的耗等于整个工程的耗时，因此，要想，因此，要想缩短工程短工程时间，就必，就必须找出关找出关键路径，并路径，并研究如何减少关研究如何减少关键路径的耗路径的耗时。关关键路径路径关关键路径是指完成路径是指完成项目所需的最少目所需的最少时间。可以通可以通过考察活考察活动图中最中最长的路径（关的路径（关键路径）来估算。路径）来估算。项目目 总体安排体安排进度度时由关由关键路径决定的。路径决定的。任何关任何关键活活动与与进度安排的偏离都会度安排的偏离都会导致致项目的延期交付。目的延期交付。甘特甘特图甘特甘特图是一种条形是一种条形图，表示了，表示了项目的日程目的日程安排和各安排和各项活活动的开始和完成的开始和完成时间。从右。从右往左往左读，条形，条形图清晰地清晰地给出了活出了活动的开始的开始和和结束。束。MS Project-甘特甘特图资源分配源分配问题除了考除了考虑进度安排外，度安排外，项目管理者目管理者还要考要考虑参加参加项目活目活动人人员 的分配。可以生成条的分配。可以生成条形形图。条形条形图是表示在哪些是表示在哪些时间段雇佣哪些段雇佣哪些员工。工。人人员分配及其分配及其时间表表项目目调度度总结项目目调度度对管理者要求管理者要求严格。格。项目目调度就是把度就是把项目目计划的某些部分用划的某些部分用图形的情形形的情形给描述出来。描述出来。项目目调度包括度包括项目活目活动之之间相互关系的网相互关系的网络活活动图和表示各个活和表示各个活动持持续的条形的条形图。2.风险管理管理风险管理要求管理者能管理要求管理者能够预见可影响可影响项目目进度或正在开度或正在开发的的软件件产品品质量的量的风险，并采取行并采取行动避免避免这些些风险。是管理者的一是管理者的一项重要任重要任务。有效的有效的风险管理能使我管理能使我们从容面从容面对问题，避免避免这些些风险带来无法承受的开支或来无法承受的开支或进度度失控。失控。风险种种类项目目风险：项目目进度或度或资源的源的风险。（如。（如有有经验的的设计人人员的流失）的流失）产品品风险：开：开发的的软件的件的质量或性能的量或性能的风险。业务风险：软件开件开发机构和机构和软件件购买机构机构的的风险。可能存在的可能存在的风险风险风险类型型描述描述职员跳槽跳槽项目目有有经验的的职员将会未完成将会未完成项目就跳槽目就跳槽管理管理层变更更项目目管理管理层结构构发生生变化，不同的管理者考化，不同的管理者考虑和管和管理的事情不同理的事情不同硬件缺乏硬件缺乏项目目项目所需的硬件没有按目所需的硬件没有按时交付交付需求需求变更更项目和目和产品品软件需求与件需求与预期相比，期相比，变化很多化很多描述延描述延迟项目和目和产品品主要接口的描述未能按主要接口的描述未能按时完成完成低估系低估系统规模模项目和目和产品品过低估低估计了系了系统规模模CASE工具性能工具性能较差差产品品支持支持项目的目的CASE工具达不到要求工具达不到要求技技术变更更业务系系统的基的基础技技术被新技被新技术的代替的代替产品品竞争争业务系系统还未交付，就已未交付，就已经有其他有其他产品上市品上市可能存在的风险表可能存在的风险表风险管理的必要性管理的必要性风险管理在管理在项目管理中不可缺少，因目管理中不可缺少，因为绝大多数大多数项目都有不确定性。（目都有不确定性。（不确定性包不确定性包括括过宽泛的需求，泛的需求，对开开发时间和和资源估算源估算的困的困难，项目目对个人的技个人的技术依依赖以及客以及客户需求需求发生生变化化）对项目管理者的要求：目管理者的要求：应该预见风险，及，及时制定制定应急急计划。并采取措施划。并采取措施规避避这些些风险。风险管理的管理的过程程风险识别风险分析分析风险规划划风险监控控潜在的潜在的风险列表列表优先先级高的高的风险列表列表风险规避和避和应急急计划划风险评估估图：风险管理过程图：风险管理过程风险管理的管理的过程程风险识别：识别可能的可能的项目，目，产品和品和业务风险。风险分析：分析：评估估这些些风险出出现的可能性及的可能性及其后果。其后果。风险规划：制定划：制定计划划说明如何明如何规避避风险和和降低降低风险对项目的影响。目的影响。风险控制：不断的控制：不断的进行行评估，并及估，并及时修改修改风险计划。划。风险识别风险识别是是风险管理的第一管理的第一阶段。段。风险识别过程需要列出可能的程需要列出可能的风险类型。型。包括：技包括：技术风险，人，人员风险，机构，机构风险，工具工具风险，需求，需求风险，估算，估算风险。风险类型型潜在存在的潜在存在的风险技技术源于开源于开发系系统的的软件和硬件的件和硬件的风险如数据如数据库处理速度不快理速度不快复用的复用的软件件组件有缺陷，限制件有缺陷，限制项目功能。目功能。人人员源于开源于开发团队成成员的的风险如招聘不到符合要求的如招聘不到符合要求的职员在在项目关目关键时期，关期，关键人人员出出现意外事情意外事情职员培培训跟不上跟不上机构机构源于开源于开发的机构的机构环境的境的风险重新的机构重新的机构调整，管理整，管理层的的变更更开开发过程中程中财务出出现问题工具工具源于源于CASE工具和其他支持工具和其他支持软件的件的风险如如CASE效率低效率低CASE工具不能集成工具不能集成需求需求源于客源于客户对需求需求变更的更的风险如需求如需求发生生变更，主更，主题设计要返工，客要返工，客户的不了解。的不了解。估算估算源于系源于系统特性和系特性和系统资源的源的风险如低估如低估软件开件开发时间，规模，等等。模，等等。风险及其风险类型风险及其风险类型风险分析分析进行行风险分析分析时，要逐一考，要逐一考虑每个已每个已经识别出的出的风险，并，并对风险出出现的可能性和的可能性和严重性做出判断。重性做出判断。风险分析没有捷径，只靠分析没有捷径，只靠项目管理者的目管理者的实际经验做主做主观判断。判断。风险分析分析评估的估的结果与果与实际工作有差距。工作有差距。风险出出现的可能性的可能性后果后果开开发机构机构财务出出现问题，必，必须削减削减项目目预算算小（小（10%-25%）灾灾难招聘不到符合要求的招聘不到符合要求的员工工大（大（50%-75%）灾灾难在在项目关目关键时期，关期，关键性性员工生病工生病中等（中等（25%-50%）严重重要复用的要复用的软件件组件有缺陷，限制了件有缺陷，限制了项目功能目功能中等中等严重重需求需求发生生变化，主化，主题设计返工返工中等中等严重重开开发机构重新机构重新调整，新的管理整，新的管理层负责该项目目大大严重重系系统的数据的数据库处理速度慢理速度慢中等中等严重重低估了开低估了开发软件的所需件的所需时间大大严重重CASE工具不能被集成工具不能被集成大大可容忍可容忍客客户不了解需求不了解需求变更更对项目造成影响目造成影响中等中等可容忍可容忍职员的培的培训跟不上跟不上中等中等可容忍可容忍低估缺陷的修低估缺陷的修补率率中等中等可容忍可容忍低估了低估了软件的件的规模模大大可容忍可容忍CASE工具工具产生的生的编码效率低效率低中等中等可以忽略可以忽略表：风险分析表：风险分析风险规划划在在风险过程中，程中，项目管理者要考目管理者要考虑识别出出的每一个重大的每一个重大风险，并确定，并确定处理理这个个风险的策略。的策略。制定制定风险管理管理计划没有捷径可走。靠的是划没有捷径可走。靠的是项目管理者的目管理者的经验和判断。和判断。风险管理策略分管理策略分为三三类：规避策略（降低避策略（降低风险的可能性）的可能性），最低，最低风险策略（减小策略（减小风险的影响），的影响），应急急计划（划（应用用对策）。策）。风险策略策略机构的机构的财务问题拟简短短报告，提交高告，提交高级管理管理层，说明明项目目对业务有重大有重大贡献献职员招聘招聘问题告告诉客客户项目潜在的苦目潜在的苦难和延和延迟的可能性，的可能性，检查要要买进的的组件件职员生病生病问题重新重新组织团队，使更多工作有重叠，使更多工作有重叠，员工可以相互了解工作工可以相互了解工作有缺陷的有缺陷的组件件用用买进的可靠性的可靠性稳定的定的组件更件更换潜在有缺陷的潜在有缺陷的组件件需求需求变更更可追溯信息来可追溯信息来说明明变更更带来的影响，把来的影响，把隐藏在藏在设计中的信息中的信息扩大。大。机构机构调整整拟简短短报告，提交高告，提交高级管理管理层，说明明项目目对业务有重大有重大贡献献数据数据库的性能的性能研究一下研究一下购买高性能的数据高性能的数据库的可能性的可能性低估开低估开发时间对要要买进的的组件，程序生成器的效用件，程序生成器的效用进行行检查风险管理策略表风险管理策略表风险监控控风险监控是控是对每个每个识别的的风险定期定期进行行评估，从而确定估，从而确定风险出出现的可能性是的可能性是变大大还是是变小，小，风险的影响后果是否有所改的影响后果是否有所改变。风险监控是个持控是个持续不断的不断的过程，在程，在对每一每一次次风险管理管理进行行评审时，每个重大的，每个重大的风险要要单独独评审并并讨论。风险类型型潜在的指潜在的指证技技术硬件或支持硬件或支持软件延期交付，暴露出来件延期交付，暴露出来许多技多技术问题人人员员工士气低糜，工士气低糜，团队成成员协调不好，工作分配不当不好，工作分配不当机构机构机构内机构内说三道四，缺乏三道四，缺乏资深管理深管理工具工具团队成成员不愿使用工具，抱怨不愿使用工具，抱怨CASE工具，需要更工具，需要更强大的工作站大的工作站需求需求很多需求很多需求变更更请求和客求和客户怨言怨言估算估算跟不上双方跟不上双方协商的商的进度，无法除掉暴露出来的缺陷度，无法除掉暴露出来的缺陷 表：风险因素表：风险因素风险管理管理总结在在项目开目开发过程中的各种程中的各种风险及及时分析，分析，及及时采取相采取相应的回避措施。的回避措施。风险分析一定要靠分析一定要靠经验丰富的丰富的项目管理者目管理者对风险做出比做出比较准准备的估的估计。要制定出来要制定出来应对和解决和解决风险的的计划。划。在在项目管理中要目管理中要专门开会开会讨论风险问题。谢谢谢谢