第六章 激励

趣味阅读渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前管理启示激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。激励实例分析组队参加足球比赛的要素分析不会会（能力）【能力】不不明明（信息）【沟通】做不愿愿（动机）【态度】做 被动消极（不得不做）激励主动积极（尽心尽力）让人做事并且做好激励：是在分析人们需要的基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发而主动地贡献自己的力量。激励的形成的三个要点：被激励人的存在需求被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低一、激励概述激励的内容包括 激发 导向 保持激励的组成三要素激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现 将人的行为引导到组织希望的目标或方向 使激发出的行为得到保持与延续激励过程基本模型激励过程基本模型未满足的 需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到 受到 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生人的行为动机人的需求内部刺激（生理需求）外部刺激（由经验和学习而产生的需求）通过对人的需求刺激来调整人的行为通过制度来规约人的行为对人实施管理的两种思路需要：是人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。形成需要有两点，一是感到缺乏某种东西；二是期望得到这种东西。需要是形成动机的源泉。需要是形成动机的源泉，动机的产生支配了人的行为活动。需要分析图动机是是指驱动和诱导人们去从事某种活动的动因。内在需要是动机产生的基础。动机有三种功能：一是始发功能，即能够引发行为，促使人们产生某种活动的功能。二是选择功能，即能使人们选择目标及行为方式，促使人们的行为朝着特定的方向进行。三是调整与反馈功能。需要满足需要动机行为新的需要激励 需要+目标=欲望 欲望+信念=动机 动机+反馈=行为二、激励理论的三大类型理论类型理论类型 内容型内容型 过程型过程型 调整型调整型 研究研究 重点重点 代代 表表 理理 论论激励内容：引发动机的因素（需要）动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期 望公 平强 化挫 折激励过程内容型激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克兰的成就需要理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛的需要层次论模型这5种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用。需要满足了就不再是一种激励力量。需要各层次的相互关系需要各层次的相互关系 需要层次理论在企业管理中的应用 需要的层次需要的层次 一般激励因素一般激励因素 管理措施管理措施 1、生理的需要、生理的需要 食物、住所等食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设施基本的工作、住宅设施、福利设施 2、安全的需要、安全的需要 职位的保障、职位的保障、意外的防止意外的防止 安全的工作条件、雇用保证、退休安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险金制度、健康保险、意外保险 3、社交的需要、社交的需要 友谊、爱、友谊、爱、团体的接纳团体的接纳 和谐的工作小组、同事的友谊、团和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度教育培训制度 4、尊重的需要、尊重的需要 地位、权力、责地位、权力、责任、尊重、认可任、尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度考核制度、晋升制度、奖金制度 5、自我实现的需要、自我实现的需要 成长、成就成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度相应决策参与制度 需要层次理论的启示1.掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要2.了解员工的需要差异，满足不同员工的需要3.把握员工的优势需要，实施最大限度的激励激励因素成就、责任、获赞赏、升职保健因素企业政策、工作环境、薪金、同事关系很 满 意 中 性 很不满意双因素理论双因素理论美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出 双因素理论的两个要点 1、满意与不满意赫茨伯格的这个学说打破了传统的满意不满意的观点。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如图所示：传统观点满意 不满意保健因素不满足不满意感 满足没有不满意感满意激励因素不满足没有满意感 满足满意感不满意2、内在激励与外在激励双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种内在激励是从工作本身得到的某种满足外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足双因素理论的两个要点 双因素理论在管理中的应用 1、注重对员工的内在激励重新设计工作任务对管理层员工及技术人员可实施目标管理，扩大其自主权和工作范围，并提供富于挑战性的工作任务，使其能力能得到充分发挥对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任2、正确处理保健因素与激励因素的关系 满足 饱和点 逐渐衰减 保健因素 在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素。注重改善保健因素。二、过程型激励理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。弗隆姆的期望理论亚当斯的公平理论Q期望理论的内容Q弗鲁姆（Victor Vroom）认为：只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。Q激励力量=效价期望值Q激励力量的效果直接表现为人们的积极性。Q效价是指被激励对象对所要达到目标的价值的认定。Q期望值指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计，是一种主观概率。这种主观概率受个人因素的影响。期望理论期望理论简化的期望理论模型简化的期望理论模型个人努力个人努力取得绩效取得绩效组织奖励组织奖励满足需要满足需要A AB BC CC CB BA A=努力努力-绩效的联系绩效的联系=绩效绩效-奖励的联系奖励的联系=奖励奖励满足个人需要联关系满足个人需要联关系期望理论在管理中的应用 人们可以自觉地评价自己努力的结果和得到的报酬。报酬必须紧密地联系员工为企业做出的贡献行为。企业的奖励制度必须随个人的绩效而定。人们对其从工作中得到报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。实践中的具体做法1、确定适当的目标，激发期望心理2、帮助员工调整期望值，调动积极性3、正确处理努力与绩效之间的关系4、正确处理绩效与奖励需要的关系比较什么?公平理论指出，人不会单单将自己的成果或报酬与别人的作出比较，而是会同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例。报酬还包括了晋升机会、假期、各种津贴。贡献则包括了时间、精力、经验及能力等。亚当斯的公平理论模型觉察到的比率比较觉察到的比率比较a a雇员的评价雇员的评价所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B不公平不公平(报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)a a A A 是一个员工是一个员工,B,B 是参照对象是参照对象没有公平的激励比没有激励还要糟糕横向比较 纵向比较 纵向比较指个人对工作的付出与所得与过去进行比较时的比值比较的结果有三种：1、现在的收付比等于过去，他会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。2、现在的收付比大于过去，他可能不会觉得报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了提高，因而工作积极性不会因此而有大的提高。3、现在的收付比小于过去，他会认为不公平，工作积极性会下降。1、从实际上扩大自己所获或增大对方贡献，减少对方所获，减少自己贡献，如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q）3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。4、退出比较，辞职另谋高就。如何恢复公平感？公平理论在管理中的应用 r亚当斯的公平理论表明，一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以管理者需更多地注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。r管理者除了制定公平的奖酬体系外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析、教育员工正确认识、对待自己和他人。强化理论 当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。调整型激励理论强调：调整与转化人的行为以实现目标基本观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。行为结果环境强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”强化的基本方式正强化：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）惩罚:当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评、处分）自然消退有两种方式：一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退。另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况改变，不再给与正强化，使其逐渐消失。强化理论在管理中的应用 公 平感满 意感内 在 奖励外 在 奖励对达到目标后得到奖酬的效价对 达 到 目标 的 可 能性 的 估 计期望值激励努力工作绩效能力综合激励模型综合激励模型综合激励模式由美国学者波特（综合激励模式由美国学者波特（Lyman.W.PorterLyman.W.Porter）和劳勒）和劳勒（Edward.E.LawlerEdward.E.Lawler）于）于19681968年提出年提出 激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值XX只有年终红包形式的激励年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力综合激励模式在管理中的应用 v波特劳勒的综合激励模型说明了管理者要想使激励能产生预期效果，就需考虑以下几方面的工作：v如何根据个人能力进行工作分工。v如何设定合适的工作目标。v给与什么奖励才能适应不同人的需求，激发每个人的积极性。v设定什么样的有效奖励制度能使员工不断保持积性。v如何进行公平考核才能使员工感到公平、合理，使员工真正感到满意。员工需要的分析对不同员工的情况加以区别，按他们的需求的不同进行恰当的激励是很有必要的。C不同年龄的激励。C不同性别的激励。C不同教育水平的激励。C不同职业的激励。C不同民族文化背景的激励。激励实务激励实务给你们什么呢？外部激励是管理者从外部对员工的行为进行引导，引向企业的组织目标。外部激励手段主要有建立有效的奖酬系统，明确目标任务；内部激励是自身产生的发自内心的一种激励力量。内在激励的手段一般有多样化的工作设计、明确经济责任制、提供员工成长与锻炼的机会、民主管理制度、精神激励等。激励手段的选择和运用激励手段的选择和运用鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔激励与工作设计工作轮换。将员工从一个岗位转换到另一个岗位，一段时间后再进行转换。这种方法主要是为了解除工作单调带来的乏味，通过工作转换可以使员工不断尝试新型工作带来的挑战，增进员工多方面的技能，提供员工个人成长的机会，以激发员工的积极性，从而提高工作效率。工作扩大化。训练员工对各方面的工作都有所了解，以增加工作范畴，使员工有机会运用更多的知识与技能来适应工作的需要。工作丰富化。工作丰富化是把工作责任、学习机会、成就感等激励因素渗入员工的工作中，即把整个工作交给一个人或一个小组完成。工作丰富化后，企业只提出最终目标，其工作方法、工作进度，可由员工自主控制，这样可满足员工的高层次需求。技能多样化。当工作需要不同的能力、不同的活动来完成时，增进了个人成长与能力的提高。工作整体性。当员工从头到尾负责整个工作时，增加其工作的责任感、成就感。自主性。人们能够有权自己控制、安排时间和工作程序时，员工能够感到受到信任与尊重，增强工作信心与动力。激励与民主管理民主管理通具体有以下几方面：员工参与目标制定员工参与管理全员参与合理化建议激励与分配制度分配制度直接影响着员工的工作积极性。所以在企业的分配中一定要坚持效率与公平原则，即个人所得要与个人业绩紧密联系；分配要公平合理。分配可分为按劳分配和按资分配。工资与奖金 福 利工资、奖金是最直接的货币激励。首先，要区分激励对象。其次，工资、奖金基本属于保健因素，较优厚的报酬可在一定程度上消除员工的不满，但想要真正使其起到激励作用，还需善于将其转化成激励因素。为使工资、奖金起到激励作用，还需注意以下两点：（1）制定合理的业绩考核标准，从结构和体制上保证分配的合理。（2）保证薪金的公平性，并根据员工的能力与承受程度，在内部倡导适度的竞争。股票期权股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权力。目前在国内外一些企业中通过股票期权来实行对高层管理人员的长期激励。即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而高层管理人员的努力与其业绩会在相当程度上影响这些因素。实行股票期权可将公司效益与管理人员个人收入紧密联系起来，从而起到长期激励管理人员的作用。员工持股是指公司的一部分股票由员工持有。实施员工持股后，员工投入企业的不止是体力和智力，还有资本。员工不仅生产剩余价值，同时也获得剩余价值。他们不仅是企业雇用的员工，更是企业的股东。培训激励O对员工进行上岗前培训、在职培训等,有助于帮助员工顺利适应工作，增强自信心，既提高了工作效率，又能够满足员工追求个人成长与自我实现的需求，有效地激发员工的积极性。榜样激励在企业中可以树立体现企业精神、工作突出、积极向上的模范典型人物作为榜样，他们在员工中有良好印象，他们的行为常常被企业员工仿效。以团队集体作为工作设计的对象，考虑员工在集体里的协作与分工及对集体业绩的责任感，从工作本身和员工的自身需求与对集体的责任感出发，对工作进行合理设计，以激发员工的工作热情与积极性。1.以团体装配取代传送带装配线。这种方法最早产生于瑞典的汽车公司，很快被其他国家一些企业采用，取得了较大的成功。2.质量圈。质量圈产生于日本，为日本企业发展、经济增长起到很大作用，目前被许多国家的企业所采用。对员工团体的激励方法 游戏-高高飞翔每组的目标是做出试飞过的最好的纸飞机。10分钟时限后我们将测试每只飞机并与别的作比较，看看那只飞得最远。团队成员的贡献参与者工作表小组用可用时间：10分钟各组列出每个团队成员对他们的纸飞机的设计、制作和试飞所做的贡献。以下的问题是用来激发您的思考，不是将您的思路限制在所列出的这些可能的贡献内。哪些成员担任领导任务？最积极地参与？最大程度地影响了决策？给此任务带来了特别的技能或经验？最有创意？表现出热情？鼓舞了别人？【案例分析】赵副厂长该怎么办某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人的劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天工人多的生产二十几只零件，少的生产十几只零件。赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成工作任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。于是，赵副厂长不得不修改了奖励标准，工人每天生产30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均产量每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵副厂长观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。请分析问题：赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。