渠道模式与渠道管理

渠道模式与渠道管理渠道模式与渠道管理主讲：谭建初二00二年八月目目 录录 一、渠道模式一、渠道模式 （一）销售渠道的概念 （二）销售渠道的功能 （三）销售渠道的模式 （四）手机行业的渠道模式二、渠道管理二、渠道管理(TCL手机手机)（一）渠道管理专员的工作职责 （二）渠道成员的管理办法 （三）渠道策略的执行 （四）渠道冲突的解决 （五）渠道评估与优化 三、渠道模式的发展趋势三、渠道模式的发展趋势一、渠道模式（一）销售渠道的概念（二）销售渠道的功能（三）销售渠道的模式（四）手机行业的渠道模式制造商（一）销售渠道的概念定义：渠道是产品或服务从制造商手中传递到消费者或用户手中所经过的所有中间商所组成的通道，中间商包括代理商、经销商、批发商、零售商或制造商自设的销售机构等，是制造商与消费者之间的桥梁。如下图：中间商消费者/用户销售渠道的重要性在产品同质化日趋严重的情况下，销售渠道已成为决定企业市场竞争力的最重要的因素，同时也成为了大多数企业高速发展的一个瓶颈。随着市场竞争的白热化，销售渠道竞争已成为了企业竞争的焦点，谁拥有了渠道，谁就拥有市场和顾客。1、渠道长度指渠道经过中间环节的多少。设计渠道的长度应考虑四个因素：产品因素 市场因素 企业自身因素 环境因素 制造商制造商消费者/用户零售商消费者/用户制造商零售商消费者/用户批发商制造商零售商消费者/用户批发商代理商零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道2、渠道宽度渠道宽度指渠道某一中间环节上同种类型中间商的数量多少。一般有三种类型：独家分销：指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。密集分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。选择分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。3、渠道的类型每一个企业的销售渠道都有自身的特点，但不同企业的销售渠道还是表现了一定程度的相似性，这些相似性抽象出来就可以归纳出销售渠道的组织模式。而每一种渠道模式都有很多种类型，渠道模式的类型一般可分为松散型、契约型、管理型、和公司型。4、渠道设计1、渠道设计程序2、渠道设计原则渠道设计程序1、渠道目标的确定2、评价渠道的长度和宽度及其影响因素3、渠道成员间的任务分配4、修正设计好的渠道 渠道设计原则1、渠道的范围一定要与销售区域大小相适应。2、尽量缩短渠道的长度。3、保障渠道成员应有的利益。4、不要被顾客所控制。5、信息一定要畅通，传达一定要到位，反馈一定要及时。6、多找愿意积极主动促销我们产品的新客户。7、确定终端的销售形式。8、价格必须要统一。（二）渠道的功能1、大量分销2、联系顾客3、信息反馈4、降低成本5、降低风险6、提高效率（三）销售渠道的模式 1、直接分销渠道模式 2、间接分销渠道模式 3、复合分销渠道模式 4、产销联合体模式 1、直接分销渠道模式直接分销渠道又称为零级渠道，是制造商直接面对消费者，没有中间商，是最短的渠道。直接分渠道模式往往是在全国建立销售机构，如分公司、经营部等，这种模式有利于公司的长期政策的推行，不会因为中间商的原因而执行不力；还有利于公司第一时间掌握市场信息。如下图：制造商消费者/用户分支机构2、间接分销渠道模式、间接分销渠道模式间接分销渠道又称多级分销渠道，制造商与中间商是独立的利益主体，这种模式能够减轻公司的财务压力，提高市场覆盖率，降低管理成本与风险。如下图：制造商零售商消费者/用户批发商代理商3、复合渠道模式复合渠道模式是多条不同的销售渠道整合在一起，复合渠道模式中有长渠道存在，也有短渠道存在，也有宽渠道与窄渠道存在，各种形式的渠道都可以最大程度地发挥各自的优势，扬长避短，渠道效率达到最大化。如下图：零售商消费者/用户零售商消费者/用户批发商制造商消费者/用户分支机构/专卖店4、产销联合体模式产销联合体模式是流通领域市场竞争的产物，是渠道模式的一种高级形式。这种模式是制造商与销售商是联合的统一体，风险共担，利益共享，因此，制造商与销售商的目标是一致的，销售政策也能够同一时间全部执行到位，渠道冲突也很少出现。（四）手机行业的渠道模式1、国外品牌手机的渠道模式2、国产品牌手机的渠道模式3、TCL手机的渠道模式摩、诺零售商消费者省级代理商全国代理商地级批发商大区代理商零售商消费者省级代理商1、摩托罗拉、诺基亚的渠道模式、摩托罗拉、诺基亚的渠道模式专卖店消费者零售商消费者省级批发商蜂星总部分公司地级批发商地级专卖店县级专卖店蜂星电讯的渠道模式：蜂星电讯的渠道模式：2、国产品牌手机渠道模式、国产品牌手机渠道模式国产品牌手机的渠道与国外品牌手机渠道模式有所不同，国产品牌手机大多数都在全国各地设立销售机构，如分公司、办事处等，通过分公司、办事处辐射到地级城市，再由地级批发商辐射到零售商，再到消费者手中。如下图所示：厂家零售商消费者地级批发商分公司/办事处科健总部零售商地级批发商分公司/办事处康佳总部零售店地级经销商省级经销商总代理康佳总部零售店地级经销商分公司波导总部零售店地级办事处分公司科健：康佳：波导：3、TCL手机现有渠道模式初期模式中期模式总部零售店地级经销商分公司总部全国代理商分公司省级代理商地级代理商零售商零售店地级代理商TCL移动通信省级包销商全国性包销商大区包销商地级包销商零售商零售商地级包销商省级包销商零售商分公司办事处SBU市场督导现在模式注：实线为物流，虚线为管理平台现渠道的优势：现渠道的优势：1、物流和资金流的剥离，规避了市场风险，加速了公司资金的回笼与周转速度，降低了财务风险。2、渠道任务的分配较明确，减少了公司因执行渠道中的各项任务而造成巨大的人、财、物等各方面的压力。3、在全国各地设立分公司、办事处，使渠道相对扁平化，相对较短，发挥短渠道的优势，增强了针对性服务的能力，如市场推广、渠道管理、终端建设、客户服务等工作，同时对市场信息的反馈更为及时、准确，使我们能够直接与零售商、消费者沟通，更好地控制了终端市场。4、在省、地级市采取了选择型分销策略，使省级包销商之间、地级包销商之间都形成了一种良性的竞争局面，促使各级经销商最大地发挥其主观能动性，开拓市场，并做好推广与服务，已取得了较好的成功。5、采取包销制，以产品资源为纽带，集中了客户资源，充分发挥经销商的主动性，全力主销TCL产品。现行渠道存在的主要问题：现行渠道存在的主要问题：1、省包与省包或地包与地包为争夺上游与下游资源，相互毁谤对方，采取不正当的竞争手段，如窜货、降价、排斥与贬低对方包销机型、收买客户等，从而产生尖锐的渠道冲突。2、因渠道调整与优化，增加渠道成员，原有渠道成员则排斥新增加的渠道成员。3、包销商为提高自己所包销机型的销量，就恶意排斥、贬低非自己包销机型；通过自行制定优惠政策收买客户、降价等不正当竞争，引起包销商之间冲突。4、物流风险无人愿意承担，使渠道成员之间产生冲突。5、包销商工作滞后、承诺不兑现或不及时到位，渠道成员之间就产生了冲突。6、有的区域包销商太多，结果利益都不能得到保护，导致相互冲突。有的区域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而产生冲突。二、渠道管理二、渠道管理（TCL手机手机）（一）渠道管理专员工作职责（一）渠道管理专员工作职责（二）渠道成员管理办法（二）渠道成员管理办法（三）渠道策略的执行（三）渠道策略的执行（四）渠道冲突的解决（四）渠道冲突的解决（五）渠道评估与优化（五）渠道评估与优化（一）渠道管理专员工作职责（一）渠道管理专员工作职责渠道管理专员是总部渠道管理工作信息来源的直接窗口，是渠道管理工作的具体执行者，要做好日常本职工作，提高工作效率与执行力度，从而实现总部渠道管理的目标。1、根据总部下发的渠道管理制度，结合当地具体情况制定出分支机构的渠道管理细则，明确渠道管理的日常工作。要对整个渠道进行维护，建立科学、有效的沟通、协调机制。各级渠道成员（如省包之间、省包与地包、地包之间）出现矛盾或冲突时，要及时地协调与沟通，并查明原因，分清责任，解决问题。4 2、收集整理所有渠道成员的档案资料，每半年更新一次，将渠道成员按ABC分类进行有效管理，定期拜访，了解渠道成员的思想动态和渠道中存在的问题。3、规范省包、地包的操作，绝不容许贬低、排斥非包销的TCL其它机型；不容许毁谤和诋毁其他渠道成员；对省包与地包的承诺要监督按时兑现；不允许有不正当的竞争出现，省包、地包的销售策略要经分公司经理审批后方可执行。4、制定渠道成员的培训计划，一般每月须召集核心经销商进行一次培训与沟通交流，并将培训、交流的内容及结果，通过工作报告的形式反馈到总部管理部。充分利用“金钻伙伴俱乐部”管理平台，使各级渠道成员目标一致，注重核心渠道成员的培养，提高渠道成员的忠诚度和凝聚力。5、维护渠道利益链，严格执行总部制定的价格体系，保障各级经销商的合理利润，如遇价格调整，要对所辖区域的价格休系进行监督、抽查，发现问题及时纠正处理。6、指导各办事处进行渠道建设、优化与调整，渠道成员的选择一定要按程序，坚持原则与标准，同时在分公司经理领导下，协助业务员做好经销商的业务指导与支持工作。7、每季度对所辖区域的渠道成员进行一次评估，制定统一评估标准，实事求是，客观地做好渠道成员的评估工作，评估后对渠道成员进行ABC分类，并将评定结果传至总部管理部备案。8、通过法律合同、保证金、销售任务、激励措施、利益链维护及有效沟通、ABC分类评定等手段实现对渠道的有效控制和管理。9、了解、掌握竞争对手的渠道策略、价格体系、及时反馈信息。10、督促省包建立扫描“进出”货系统，监督省包做好TCL手机流向流量的详细记录，并严格按照防窜货管理制度打击窜货。11、渠道管理专员必须按时填写周工作报告和月度工作报告，并分别于每周一和每月28日传至总部管理部。（二）渠道成员管理办法（二）渠道成员管理办法1、渠道成员的选择与合同签订制度2、渠道成员的日常管理3、渠道的库存管理4、渠道成员的投诉管理5、渠道的控制 渠道成员的选择与合同签订制度渠道成员的选择与合同签订制度1、省级包销商的选择和合同签订：、省级包销商的选择和合同签订：2、地级经销商选择、地级经销商选择3、地级经销商合同签订、地级经销商合同签订渠道成员的日常管理渠道成员的日常管理渠道成员的日常管理是通过对渠道成员建立档案、等级的评定与淘汰，渠道监督，培训与沟通及俱乐部的组织管理、等，来达到消除渠道成员之间的矛盾与冲突，提高渠道成员忠诚度，增强渠道的凝聚力。1、档案建立2、渠道成员管理方法ABC管理法俱乐部管理日常拜访经销商会议渠道成员培训渠道成员的优化渠道的库存管理渠道的库存管理帮助经销商建立科学合理的库存管理，即要保证供货充足，又要减少库存风险，科学合理的库存应为1.5倍安全库存。科学合理库存科学合理库存=1.5安全库存安全库存安全库存安全库存=（本期进货（本期进货+上期库存）上期库存）-本期销量本期销量 渠道成员的投诉管理渠道成员的投诉管理重视渠道成员的投诉，加强客户投诉管理，有利于发现自身的不足，有利于工作改善。1、客户投诉处理注意事项建立投诉管理制度。一旦出现投诉，及时处理。处理问题时要分清责任，确保问题的妥善解决。对每一起投诉及其处理要做好详细的记录。在处理投诉时要注意原则性与灵活性相结合。提交主管批示客户投诉判定具体责任人记录投诉内容分析投诉原因提出处理方案确定责任部门总结评价答复客户客户投诉记录表通知客户实施处理方案处罚责任人投诉表格管理投 诉 是否成立投诉材料归档2、客户投诉处理程序 渠道成员的控制渠道成员的控制渠道控制是通过对渠道成员的控制来实现的。在实际工作中要用以下的办法去实现对渠道的控制。1、法律合同。2、保证金。3、销售任务。4、维护利益链。5、激励措施。(三三)、渠道策略的执行、渠道策略的执行渠道策略的执行要求渠道管理专员对总部制定的销售政策和渠道策略熟悉与理解，并坚定不移地执行，将各项销售政策与渠道策略落到实处。销售政策的落实销售政策的落实 公司制定的销售政策一般是比较稳定的，在一段时间内是不会有太大的变化，分支机构的销售政策的制定一定要与总部制定的销售政策相符，在不违反政策的情况下，可发挥一线销售人员的创新能力，研究出更好、更适合当地具体情况的销售策略，把渠道管理工作做好、做扎实。渠道管理专员要将办事处渠道管理工作做得好的成功经验进行推广，对销售政策落实要遵循以下几个原则：1、不违背原则。2、先执行，再创新原则。渠道利益链管理渠道利益链管理1、保障渠道成员的合理利润。控制渠道的出货价。控制终端零售价格。价格监控体系2、整合资源为渠道成员服务（四）、渠道冲突的解决（四）、渠道冲突的解决渠道冲突的解决是通过对渠道成员的有效管理，减少和化解渠道成员之间的矛盾与冲突，使渠道成员融入TCL群体，增强渠道的凝聚力。渠道冲突根据目前市场情况可分为两大类，一是渠道成员执行过程的冲突，二是较为突出的窜货冲突。渠道执行过程的冲突渠道执行过程的冲突渠道成员是因为利益而彼此联系在一起，在渠道的运作执行过程中，由于渠道成员目标的不同、认识上的差异有控制对方的欲望，故渠道冲突是不可避免的。1、渠道执行过程的冲突分类、渠道执行过程的冲突分类渠道冲突一般有两种类型：即横向冲突与纵向冲突。横向渠道冲突是指在渠道同一层次的成员企业之间的冲突。这种冲突在分销商的销售区域发生重叠时经常发生。纵向渠道冲突是指在同一渠道中不同层次之间的冲突。2、目前渠道冲突的主要表现形式、目前渠道冲突的主要表现形式 3、渠道冲突的解决、渠道冲突的解决针对渠道中存在的冲突，制定相应的解决措施，使渠道发挥更大的效率。渠道冲突的解决是通过对渠道的管理来实现的，具体可通过以下几个方面来解决：1）、建立规范的渠道管理制度。建立客户投诉机制建立监控体系总部分公司办事处零售商、营业员省级包销商地级包销商（监控体系图注：实线为政策传达及其兑现流程，虚线为未执行政策的投诉反馈。2）、充分发挥“金钻伙伴俱乐部”管理平台的作用。3）、建立科学的培训、沟通与协调机制。4）、加强对渠道成员的掌控，严厉打击窜货。5）、合理配置资源。6）、控制地级包销商、直供店的数目。7）、提高包销商的综合服务能力与服务态度。服务配合度考核包括对经销商支持、与客服中心（总部）日常工作配合度和对前端服务站的响应速度等。服务配合度每月由客服中心管理组客服专员统计考核，并报客服中心管理组汇总；服务配合度考核在服务站等级评定标准中占比重为100分（具体考评细则见下表），由客服中心考评。在维修备件充足的情况下，终端用户问题处理原则上不能超过4个小时，经销商或下级服务站上返的故障机在特服站或维修中心滞留时间最多为48小时；考评内容考评内容得分得分对低端网点及经销商支持度特服站上返机处理完成速度15经销商上返机处理完成速度15特服站上返机处理率15经销商上返机处理率15对终端用户响应速度10与客服中心（总部）配合度物流上返规范性10（周转机、物料）计划及时准确性10服务推广及形象建设10渠道窜货冲突渠道窜货冲突渠道物流分析渠道物流分析 TCL移动通信省包省包地包地包地包地包零售零售1234567窜货的确认与证据的确定窜货的确认与证据的确定 1、窜货的确认 2、证据的确定管理细则管理细则被窜货方应当承担的责任和义务：窜货方应当承担的责任和义务：窜货处理流程窜货处理流程 串号上报专员、干事总部核查窜货来源通知相关分支机构、经销商处罚通知防窜货保证金扣除确认书按政策处理按政策处理区域内政策解决是否本分支机构货物N两工作日内收回YNY（五）、渠道评估与优化（五）、渠道评估与优化渠道评估与优化的目的是通过定期定期地对渠道及其成员进行评估，对没有认同感、不符合要求的渠道成员进行淘汰，对有潜力的渠道成员进行扶持，不断地优化渠道，达到渠道管理的目标，使渠道健康发展。渠道成员的评估与分析渠道成员的评估与分析对渠道成员评估时，要从价格执行、推广力度、服务水平、信息反馈、配合力度、经营状况等方面进行评估与分析，客观地对渠道成员进行评估。1、价格执行2、推广力度3、服务水平4、信息反馈5、配合力度6、经营状况7、销售增长率8、TCL手机的市场份额渠道效率、效益的评估渠道效率、效益的评估1、渠道评估的标准。通过渠道的运作，要对渠道的效率及效益进行评估，评估的结果为渠道的调整与优化提供有力的依据和方向。评估标准有三个，即经济性标准、控制性标准、适应性标准。经济性标准。控制性标准。适应性标准。2、渠道效益的评估分析。销售分析。市场占有率分析。渠道费用与销售额比率分析。渠道优化与调整渠道优化与调整1、渠道优化与调整2、渠道创新设想渠道个性化。渠道整合化。三、渠道模式的发展趋势三、渠道模式的发展趋势（一）产销联合体模式（一）产销联合体模式（二）物流配送中心模式（二）物流配送中心模式 （三）终端联盟模式（三）终端联盟模式谢谢 谢！谢！