资源描述
什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。（海尔集团）张瑞敏 物料占用通道物料占用通道,影响车间物流影响车间物流修理工位电路板如此堆放，品质岂有保障修理工位电路板如此堆放，品质岂有保障!脏污不堪的环境脏污不堪的环境,别指望能生产干净合格的产品！别指望能生产干净合格的产品！干净整洁的车间给客户一种良好的印象干净整洁的车间给客户一种良好的印象未实施未实施6S管理的现场（二）管理的现场（二）-脏、乱、差脏、乱、差实施6S管理要走再多的路，都是从迈第一步开始的；即任何事情是从基础做起，逐步进行的。本课程分七部分：一、6S推进的目的及意义 二、6S推进的误区 三、6S推进重点 四、6S推进的实务手法 五、6S推进组织及推进步骤 六、6S的巡查与检讨 七、中国式6S管理问与答第一部分第一部分 6S6S推进的目的及意义推进的目的及意义一、一、6S6S的起源、发展及其含义的起源、发展及其含义2S5S6S7S10S1、6S起源提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2、6S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持3、6S的含义 整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）修养（SHITSUKE）安全（SAFETY)一、一、6S6S的起源、发展及其含义的起源、发展及其含义4、6S速记口诀即：把“要”与“不要”的东西清楚地区分出来,然后将不要的东西处理掉。整理:需与非需、一留一清安全:安全操作、生命第一整顿:科学布局、取用快捷即：把要的东西以最简便的方式放置放置在最合理的位置，使之一目了然。清扫:美化环境、拿来即用即：使物品、设备、工具和环境干净，物品，设备、工具始终保持可用状态。清洁:形成制度、贯彻到底即：维持整理整顿清扫(3S)的成果，经常保持这种状态。修养:遵守制度、养成习惯即：养成遵守既定事项(规定)的习惯。即：保证生产过程的安全；高高兴兴上班，平平安安回家。一、一、6S6S的起源、发展及其含义的起源、发展及其含义二、6S6S管理是其他管理体系运作的基础管理是其他管理体系运作的基础1、6S是其它管理活动的基础 1）是全员生产维修全员生产维修（TPM）的前提 2）是全面品质管理全面品质管理（TQM）的第一步 3）是通向ISO9000的捷径 4）是准时生产方式准时生产方式（JIT）和工业工程工业工程 （IE）落实的先决条件2、6S对其他管理活动有着促进作用 1）可以营造整体氛围 2）体现效果，增强信心 3）6S为相关活动打下基础6 6S S（基石）基石）现代企业之屋现代企业之屋Q品品质质C成成本本D交交期期S服服务务T技技术术M管管理理企业方针、目标企业方针、目标 屋顶 支柱 地基二、6S6S管理是其他管理体系运作的基础管理是其他管理体系运作的基础 6 6S S运动（土壤）运动（土壤）TQMTQM JI JIT TIEIEISOISOT TP PMM企企业业先决条件第一步捷径前提先决条件二、6S6S管理是其他管理体系运作的基础管理是其他管理体系运作的基础1、亏损为零2、不良为零3、浪费为零4、故障为零5、切换时间为零（周转）6、事故为零7、投诉为零8、缺勤为零三、工厂推进、工厂推进6S6S的目标的目标 -创建八零工厂创建八零工厂1、改善和提高企业形象2、促成效率的提升3、改善零件在库周转率4、减少直至消除故障，保障品质5、保障企业安全生产6、降低生产成本7、缩短作业周期，确保交期8、改善员工精神面貌，使组织活力化四、四、6S6S推进的八大作用推进的八大作用第二部分第二部分 6S6S推进的误区推进的误区一、工厂一、工厂6S6S推进现状推进现状1、一紧、二松、三垮台、四重来2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要1、6S推行很简单，就是大扫除。2、6S活动就是是级领导检查，检查时再做。3、6S没有时间去做，工作太忙太忙。4、6S与生产效率和产品品质无关。5、6S活动6、做6S活动又不多拿工资。二、工厂二、工厂6S6S推进的误区点推进的误区点1 1、解决问题及改善改进的心态、解决问题及改善改进的心态三、三、6S6S成功推进必备的三种心态成功推进必备的三种心态3 3、团队心态、团队心态即做任何事情都在发挥团队的作用，做全员的参与；现时即做任何事情都在发挥团队的作用，做全员的参与；现时要具有一定的集体荣誉感。要具有一定的集体荣誉感。2 2、现场心态、现场心态即对我们所工作的现场有一定的认知，并坚信能做到最好即对我们所工作的现场有一定的认知，并坚信能做到最好的一种信心表现。的一种信心表现。第三部分第三部分 6S6S推进重点推进重点快刀斩乱麻一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点1、目的1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全。3）清理无用物品，减少不良误用现象。2、误区点1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢掉。3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了。3、没有整理或不好整理的现状1）有多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更加拥挤；2）有不需要东西的存在，致使作业人员不必要动作增加，产生大量的无用功；3）工具箱内多余东西多，使找寻零件和工具的时间过长；4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要支付利息或折旧；5）取放不需要的东西，是在浪费时间；6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断的改革和创新等。一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点4、区分必需品与非必需品的方法 使用频率确定法使用频率确定法使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品 暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放测试工装，工具一个星期使用一次的物品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随身带当天印章，笔，尺等一天使用一次的物品每小时都要使用的物品一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点5、处理非必需品的方法 价值分析法价值分析法不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理非必需品要的物品仓库或集中储存一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点6、整理的推进步骤、整理的推进步骤现场检查现场检查区分必需品与非必需品区分必需品与非必需品清理非必需品清理非必需品非必需品的处理非必需品的处理每天循环整理每天循环整理整理实施整理实施7、整理实施的主要方法 1）定点拍照法（常用）2）区域摄影法 3）红牌作战法（多用）4）使用频率法 5）价值分析法一、整理（一、整理（1S1S）推进的重点）推进的重点柜内需要彻底的整理柜内需要彻底的整理时刻关注车间死角时刻关注车间死角实施整理前后案例实施整理前后案例实施前的状况实施后的状况实施整理案例实施整理案例实施整理前后实施整理前后对比对比实施整理前后实施整理前后对比对比实施整理前后实施整理前后对比对比实施整理前后实施整理前后对比对比实施整理前后实施整理前后对比对比实施整理前后实施整理前后对比对比二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点1、目的1）确保工作场所有序化、规范化。2）减少物品寻找时间。3）确保工作场所一目了然，井然有序。2、误区误区1）追求表面化、形式化，没有科学布局。2）过于草率，无现场全局观。3、不进行彻底整顿时的现状1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置；2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；5）在机器下面发现了一直在找的钳子；6）一时找不到工具箱的钥匙等二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点4、整顿的推进重点1）彻底的进行整理2）确定放置场所3）规定放置方法4）进行标识二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点5、整顿推进的步骤分析现状分析现状物品分类物品分类区域规划区域规划进行标示设计进行标示设计决定储存方法决定储存方法整顿实施整顿实施6、整顿实施的主要方法 1）定置管理法（指定场所、区域放置）2）油漆作战法（用不同的油漆区分不同的区域）3）形迹管理法（根据不同形状，进行区分管理）4）颜色管理法（用不同颜色区分）5）拉线划分管理法（用不同的线划分区域）7、整顿关键活动 分类、定位、标示、归位二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点现场使用的点检表现场使用的点检表乱放，容易丢失乱放，容易丢失 现场文件定位现场文件定位,防止文件丢失损坏防止文件丢失损坏整顿之定置管理实施前后整顿之定置管理整顿之定置管理地板推荐使用不同油漆颜色（例如）地板推荐使用不同油漆颜色（例如）类类 别别场场 所所颜颜 色色地板油漆颜色作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色l二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点整顿之油漆管理二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点整顿之形迹管理画出工具的形状刻画出工具形状形迹管理法成功案例形迹管理法成功案例检查合格票不良/不合格票待检查票QC组长组长线长线长二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点整顿之颜色管理常见的拉线标示方法常见的拉线标示方法类类 别别颜颜 色色线宽线宽(cm)(cm)线线 型型区域线黄 色10实 线出入口线黄 色白色10虚 线门开闭线黄 色10虚 线虎纹线黄、黑10实 线斑马线红、黑5实 线定置线在制品黄色或白色5实 线作业台黄色或白色5实 线垃圾桶黄色或白色5虚 线不合格品危险品黄色或红色5实 线l二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点整顿之拉线管理二、整顿（二、整顿（2S2S）的推进重点）的推进重点整顿之拉线管理现场管理的事例分析未进行整理、整顿工未进行整理、整顿工具寻找费时具寻找费时整顿并实施定置管理，整顿并实施定置管理，寻找时间为零寻找时间为零实施整顿后状实施整顿后状况况现场工具整顿现场工具整顿量具与工具混放不妥！量具与工具混放不妥！整顿在于细整顿在于细 文件未加定置易丢失文件未加定置易丢失采用位置线定置文件，防止丢失采用位置线定置文件，防止丢失 现场改进案例模拟：现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析，如何有效地管理好生产车间现场？案例：案例：1、各种通道宽度尺寸介绍 2、物料堆码“五距”介绍 灯距 0.5顶距 0.5墙距 0.2柱距 0.2垛距 0.2 人人:单单0.8米米;双双1.0米米物流物流:单车宽单车宽+0.8米米双双:2X车宽车宽+1.0米米一屋不扫，何以扫天下！一屋不扫，何以扫天下！1、目的1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气。2）保障拿出来的东西就立即能使用。3)防止工业伤害。4)防止脏污对产品质量的影响。2、误区1）清扫就是“大扫除”。2）清扫是清洁工的事。3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。三、清扫（三、清扫（3S3S）的推进重点）的推进重点3、不进行清扫时的现状1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗；2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；4）机器脏污不堪，故障率很高；5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；6）员工把风扇吹起来的灰尘 三、清扫（三、清扫（3S3S）的推进重点）的推进重点4、清扫推进的重点。1）领导以身作则。2）全员参与，责任到人（事事有人管）。3）与机器设备的点检保养工作相结合。4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准。5)扫漏、扫异、扫怪。6）关注“死角”，彻底清扫。三、清扫（三、清扫（3S3S）的推进重点）的推进重点5、清扫推进的步骤 1）准备工作 2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘3）清扫点检机器设备 4）整修在清扫中发现有问题的地方5）查明污垢的发生源6）实行区域责任制7）制定相关清扫基准6、实施清扫常用方法 1）白手套检查法 2）5W1H法三、清扫（三、清扫（3S3S）的推进重点）的推进重点实施清扫后的现场实施清扫后的现场一尘不染的现场一尘不染的现场责任区域明确责任区域明确没有规矩，不成方圆！没有规矩，不成方圆！四、清洁四、清洁(4S)(4S)的推进重点的推进重点 1、清洁推进的目的1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯。2）形成卓越的企业文化，提升企业形象 四、清洁四、清洁(4S)(4S)的推进重点的推进重点2、清洁推进的重点1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法。2）坚持不懈。3）彻底贯彻前3S。4）推行“透明管理”。5）形式多样的考核检查。6）使制度标准化。7）持续系统的培训。三、清洁（三、清洁（4S4S）的推进重点）的推进重点3、清洁推进的步骤1）维持前3S的效果2）制度化、标准化的过程3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯4、清洁推进常用方法1）流动红旗2）3U-MEMO法三、清洁（三、清洁（4S4S）的推进重点）的推进重点5、清洁的延伸1）员工精神清洁；2）员工服饰清洁；3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）三、清洁（三、清洁（4S4S）的推进重点）的推进重点变成规定来执行 案例讨论:公司的规章制度为何执行不彰?1、推进素养的目的1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章制度，培养有良好素质的人3）创造一个充满良好风气的工作场所五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重点2、素养活动的内容1）遵守公司的规章制度2）对待工作认真负责，态度诚恳3）在语言和行动上从不伤害他人4）体谅他人的难处5）注意日常礼貌、问候6）多用感谢赞赏的语言7）坦诚倾听他人意见五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重点3、素养推进的步骤1）学习公司的规章制度2）理解规章制度3）努力遵守规章制度4）成为他人榜样5）具备了良好的素养4、素养的实施方法1）营造团队精神2）持续地推进前4S（固化标准化秩序化-习惯化活力化）3）教育训练4）制定礼仪守则5）开展精神文明建设6）6S竞赛活动五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重点员工素养高低员工素养高低,厕所可见一斑厕所可见一斑企业常态：企业常态：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行我们不是没有规定，而是规定了没有人执行”没有没有 制订制订 执行执行 检讨检讨 修正修正 使之使之 标准规定标准规定 标准规定标准规定 标准规定标准规定 标准规定标准规定 标准规定标准规定 习惯化习惯化 树立新的观念树立新的观念A、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；B、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重点 安全责任重于泰山！安全责任重于泰山！1、安全管理的目的1）保障员工安全2）保证生产系统的正常运行3）建立系统的安全管理体制4）减少经济损失 六、安全六、安全(6S)(6S)的推进重点的推进重点安全原则l第一、制订安全生产管理制度。l第二、生产管理者必须同时又是安全管理者。l第三、进行安全生产目标管理。制订奖惩办法，执行“谁主管、谁负责”和追究责任“上溯一级”的原则。l第四、进行安全检查。应该分为定期检查、专业检查和季节性检查。l第五、符合“三同时”。同时设计、同时施工、同时投入使用。环评报告和环评批复。l第六、认真执行“三不放过”原则。坚持事故原因不清不放过，事故责任者不追究不放过，事故防范措施不设立不放过。l第七、张贴合格的并正确使用安全标志。l第八、必须贯彻预防为主的方针。消除不安全因素。l第九、安全监督“六查”。即查思想，查制度，查措施，查思想，查制度，查措施，查隐患，查整改，查效果。查隐患，查整改，查效果。做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。2、安全实施要领 1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4）创造明快、有序、安全的作业环境3、安全管理的步骤 1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查 4）应急措施 5）日常作业管理 六、安全六、安全(6S)(6S)的推进重点的推进重点3）抓好车间安全工作A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；F）定时举行消防演习和逃生演习活动。六、安全六、安全(6S)(6S)的推进重点的推进重点 4、安全突发事件的处理 5、抓安全工作还需做好“六到”1）心要想到 2）口要讲到 3）耳要听到 4）眼要看到 5）脚要走到 6）身要做到不安全现状（一）不安全现状（一）堵塞消防通道堵塞消防通道不安全行为（二）不安全行为（二）-防护不当防护不当不安全行为（三）不安全行为（三）-防护不当防护不当6 6个个S S之间的关系之间的关系 只有整理无整顿，物品真难找得到；只有整理无整顿，物品真难找得到；只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟；只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟；整理整顿无清扫，物品使用不可靠；整理整顿无清扫，物品使用不可靠；3S 3S效果怎么确保，清洁出来献一招；效果怎么确保，清洁出来献一招；标准作业练素养，安全生产最重要；标准作业练素养，安全生产最重要；日积月累勤改善，公司管理水平高日积月累勤改善，公司管理水平高。第四部分第四部分 6S6S推进的实务手法推进的实务手法 一、日本企业一、日本企业“五现五现”主义管理方式主义管理方式1、五现主义现场：事情发生的场所；现物：变化的或有问题的实物；现实：发生问题的环境、背景、要素等；原理：被普遍认同，能说明大多数事情的 根本性道理（信念/理念）原则：基础知识/专业技术二、定置管理二、定置管理1、定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态（三定基本原则）A A状态：状态：是人与物处于有效结合状态，人与物结合立即能进行生产活动。B B状态：状态：是物与人处于间接结合状态，也称物与人处于寻找状态或物存在一定缺陷，经过某种媒介或某种活动后才能进行有效生产活动的状态；C C状态：状态：是物与现场生产活动无关，也可说是多余物。管理的要领：消除管理的要领：消除C C状态，将状态，将B B状态改进为状态改进为A A状态。状态。3、物与场所关系 固定定置 自由定置4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。5、定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核 改进 定置管理 清扫工具干干净净，定置放置清扫工具干干净净，定置放置 三、目视管理三、目视管理 1、定义 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。2、作用 1）导向作用 2）异常化及时显示 3）特别提醒和警示 4）优秀成果、事迹的及时展示 5）各种重要的信息及时公开以指引工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司高温水流向常温水流向 3 3、目视管理的分类、目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管理 标示管理 1)颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别 和区分，以达到有效管理之目的。颜色管理的应用 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 、利用不同的颜色区分不同的状态 、运用特殊颜色提醒和警示 上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务公公用用表表单单颜颜色色管管理理应应用用案案例例2)形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所 采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和 归位之目的。形迹管理的作用 、减少寻找工具的时间 、易于取用和归位 、工具丢失，马上知道3)看板管理 定义将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。看板管理的作用 、利于相关人员快速响应 、利于信息交流，减少沟通障碍 、鞭策激励作用 、提升企业形象 4)标示管理 定义标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。标示管理的分类 、区域及位置标示 、产品标示 、状态标示 、职务标示 四、红牌作战及流动红旗四、红牌作战及流动红旗 红牌作战 1、什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色 代表警告、危险、不合格或不良。2、红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题 3、红牌作战的实施 1）制定挂红牌的标准；2）红牌的设计；3）确定挂红牌的对象；4）确定挂红牌的时机；5）正式挂红牌；6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；7）水平展开及标准化。流动红旗 1、流动红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争 2、流动红旗的实施 1）流动红旗的设计；2）红旗流动频率的确定；3）区域5S的评比；4）评比得分最高者授予红旗；5）循环评比；5S流动红旗应用得当流动红旗应用得当,效果好效果好五、定点拍摄法、定点拍摄法 1、什么是定点摄影 定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备 案，以用来跟进和解决问题的一种方法。2、定点拍摄的目的 1）横向比较，给予后进单位压力；2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。3、定点拍摄遵循的原则 1）同一位置；2）同一高度；3）同一角度。查找一份资料查找一份资料,需费一番工夫需费一番工夫 轻松查阅资料轻松查阅资料,工作效率高工作效率高 六、六、3 3U U MEMOMEMO法法 1、什么是3U MEMO法 利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness)、浪费和无效（Uselessness)这三种类 别详细记录备案的一种方法。2、填写3U MEMO的目的 1）使改善问题的方向性更明确；2）备忘有利于追踪改善。3、3U MEMO参考表单（见下页）3U-MEMO3U-MEMO 记录表部门部门姓名姓名日期日期观察对象着眼点:不合理 不均匀 浪费问题描述:改善前图片:改善对策:改善后图片:改善成果显示:6S推行委员会评审结果:现场模拟案例：现场模拟案例：如何开展白手套检查法？不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。张瑞敏第五部分第五部分 6S6S推进组织及步骤推进组织及步骤一、推进的组织结构一、推进的组织结构 最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长 二、制度章程二、制度章程 1、有“章”可依 2、有“章”必依 3、执“章”必严 4、违“章”必究 三、推进小组工作职责三、推进小组工作职责 1、开展宣传造势 2、起草并制定有关6S文件 3、设定6S推进目标 4、制定推进计划及推进活动方法 5、建立6S检查及奖惩办法 6、6S教育训练 7、6S活动的展开 8、组织6S稽核，问题预防与跟踪 9、组织6S知识竞赛活动 四、推进小组人员素质要求四、推进小组人员素质要求 1、有主见并充满工作激情 2、责任心强且办事原则性强 3、有影响力和号召力 4、以企业利益为第一心态 五、五、6S推进的基本步骤推进的基本步骤 1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立6S推进委员会，选定活动场所 3、6S推进策划 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行6S 6、全面推行6S 7、评审 8、问题改善和跟踪 六、六、6S推进组织的八大要决推进组织的八大要决 1、领导挂帅 2、培养6S大气候 3、全员参与其乐无穷 4、彻底理解6S 5、立竿见影的方法 6、领导巡视现场 7、上下一心，彻底推进 8、以6S为改善桥梁七、七、6S推进计划的策划推进计划的策划6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。第六部分第六部分 6S6S巡查与检讨巡查与检讨 员工不会因为你的期望而工作，而是因员工不会因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。你的检查而工作。-前HP总裁 卡莉一、一、6S6S巡查标准的制定巡查标准的制定 1、6S巡查标准制定的依据 2、6S巡查标准内容 推荐巡查100条的标准，各 单位可参考这100条制定 自已的巡查标准。二、二、6S6S巡查小组的建立及要求巡查小组的建立及要求 1、小组的建立 由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成 2、6S巡查小组成员的要求 1）巡查人员要认真负责，有责任心；2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6S最高 责任者批阅,最后公布于众。三、三、6S6S巡查的展开巡查的展开 1、首次会议 2、巡查进行 3、末次会议 四、巡查结果公开透明化四、巡查结果公开透明化 巡查结果公布 1）实景拍照 2）数字图表 3）现场评比法 4）巡查打分赋值法五、问题改善与追踪五、问题改善与追踪 1、问题改善 1）5W1H法 2）PDCA法 2、问题追踪 1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进行纠正和预防措施的依据；2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。六、六、6S6S与绩效管理的联系与绩效管理的联系 1、将6S列入绩效考核项目 2、6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去 3、将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾 4、将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一 七、如何提升团队的执行力七、如何提升团队的执行力 1、强化员工的问题意识；2、培养员工的改善意识；3、认真培植员工的服从意识；4、要求干部要以身作则；5、加强对员工责任意识及敬业精神的培训；6、抓住典型事例开展广泛教育 7、在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设；第七部分第七部分 中国式中国式6S管理问与答管理问与答一、中国式一、中国式6S管理与日式管理与日式5S管理的不同点管理的不同点 不同点：1）文化的不同；2）管理水平的不同；中国企业的管理水平，相当于中国企业的管理水平，相当于30年前的日本，年前的日本，100年前的英国。年前的英国。-WTO总干事总干事 穆尔穆尔 通过降降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平晨会制度 五、五、海尔海尔6S6S大脚印案例大脚印案例 1、海尔未推进6S管理时的现状 2、擦拭桌子的故事 3、OEC法 4、6S大脚印案例讲述 谢谢 谢谢 大大 家！家！2011-3-5
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