精益生产实务(安岷版)ppt课件

精益生产实务 11.0挑战传统生产方式的锐利武器挑战传统生产方式的锐利武器精益生产实务精益生产实务主讲：主讲：安安 岷岷 老师老师LEAN PRODUCTION 精益生产挑战传统生产方式精益生产挑战传统生产方式精益生产实务 11.0一、生产方式革命性突破一、生产方式革命性突破一、生产方式革命性突破精益生产实务 11.0市场变革中应用而生的精益生产产品越来越丰富产品越来越丰富 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短频繁地切换频繁地切换生产线生产线频繁的设计变频繁的设计变更与订单变更更与订单变更生产能力有时生产能力有时不足不足 有时过剩有时过剩生产计划失效生产计划失效生产现场茫然生产现场茫然交货期越来交货期越来越短越短 紧急紧急订单越来越多订单越来越多供应商无法供应商无法及时供货及时供货库存不断增加库存不断增加场地不够用场地不够用市场变革中应用而生的精益生产企业所面临的问题产品越来越丰富市场变革中应用而生的精益生产企业所面临的问题产品越来越丰富 精益生产实务 11.0精益生产名称的由来第一途径：从日本直接传入中国大陆。第一途径：从日本直接传入中国大陆。20世纪世纪80年代我国专家去丰田参观，命名年代我国专家去丰田参观，命名“零库存零库存”第二途径：从日本经美国传入中国大陆。美国专家第二途径：从日本经美国传入中国大陆。美国专家命名为命名为“Lean Production”即即“精益生产精益生产”第三途径：从日本经美国传入中国台湾，再传入第三途径：从日本经美国传入中国台湾，再传入中国大陆。台湾命名中国大陆。台湾命名“精实生产精实生产”第四途径：从日本经中国台湾再传入中国大陆。第四途径：从日本经中国台湾再传入中国大陆。丰田命名丰田命名NPS，“New Production System”精益生产名称的由来第一途径：从日本直接传入中国大陆。精益生产名称的由来第一途径：从日本直接传入中国大陆。20世纪世纪精益生产实务 11.0丰田汽车打败美国汽车对比项目 精益生产者日本的日本人北美的日本人北美的美国人整个欧洲库存（8种代表零件的天数）0.21.62.92.0品质（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车、年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地）4.14.912.914.4劳动生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团队化百分比69.371.317.30.6岗位分类的数目11.98.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案件数61.61.40.40.4缺勤率（）5.04.811.712.1岗位轮换（0不轮换，4常轮换）3.02.70.91.91989年世界汽车组装厂绩效对比（平均值）年世界汽车组装厂绩效对比（平均值）高品质高品质短交期短交期丰田汽车丰田汽车美国汽车美国汽车丰田汽车打败美国汽车对比项目丰田汽车打败美国汽车对比项目 精益生产实务 11.0生产方式三个革命里程碑大规模生产大规模生产手工生产手工生产精益生产精益生产精益生产精益生产产量产量 倍增倍增缺陷缺陷 90库存库存3/4成本成本 50改变世界的生产方式改变世界的生产方式20世纪世纪90年代风靡西欧、北美年代风靡西欧、北美生产方式三个革命里程碑大规模生产手工生产精益生产产量倍增缺陷生产方式三个革命里程碑大规模生产手工生产精益生产产量倍增缺陷精益生产实务 11.0三种生产方式对比 生产方式生产方式对比项目对比项目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按客户要求完全按客户要求标准化、品种单一标准化、品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备工装设备工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业内容作业内容粗略、丰富多彩粗略、丰富多彩细分、简单、重复细分、简单、重复多技能、内容丰富多技能、内容丰富操作工人操作工人懂设计制造、操作技懂设计制造、操作技艺高超艺高超不需要专门技能不需要专门技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品品质产品品质低低高高更高更高市场需求市场需求极少量需求极少量需求物资匮乏、供不应求物资匮乏、供不应求买方市场买方市场三种生产方式对比三种生产方式对比 生产方式手工生产方式手工精益生产实务 11.0JIT催生精益生产的诞生低成本低成本客户客户JIT催生精益生产的诞生低成本准确的时间准确的数量准确的产品催生精益生产的诞生低成本准确的时间准确的数量准确的产品精益生产实务 11.0实践以客户为中心的制造理念项目项目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P品种少品种与品种数相比，多生产一些好切换时间：切换时间：0量固然重要，但多品种更加重要多品种Q品种防止投诉不良品是没办法的抽样检查为中心不良品：不良品：0构造不产生不良的体系全数检查高品质C成本按成本定价在成本上加上计划的利润浪费：浪费：0将干毛巾拧出水，降低成本市场价格（低成本）D交期月为单位每月集中出货延迟：延迟：0迟交固然不好，早交也不好JIT（适时、适量、适物）短交期S安全生产优先安全以后再说工伤：工伤：0没有工伤，安全第一安全第一客户的愿望：客户的愿望：P、Q、C、D、S精益生产：五个精益生产：五个“0”生产生产实践以客户为中心的制造理念项目生产企业主导消费者主导实践以客户为中心的制造理念项目生产企业主导消费者主导P少品种少品种精益生产实务 11.0中国企业实施精益生产的二大障碍精益生产精益生产热衷于成熟的工具，忽视工具背后的热衷于成熟的工具，忽视工具背后的精益思想和精益原则精益思想和精益原则理解精益生产的精髓，不知如何理解精益生产的精髓，不知如何运用到实践中去运用到实践中去中国企业中国企业中国企业实施精益生产的二大障碍精益生产热衷于成熟的工具，忽视中国企业实施精益生产的二大障碍精益生产热衷于成熟的工具，忽视精益生产实务 11.0二、精益生产价值体系二、精益生产价值体系二、精益生产价值体系精益生产实务 11.0精益生产价值系统体系图 小小 组组 改改 善善 活活 动动 快换工装U 型布置多能工制定标准小批生产一个流生产缩短生产周期看板管理准时化生产JIT少库存量杜绝浪费降低成本追求利润最大化弹性作业 少人化修改作业自动化零缺陷提高工人 积极性全公司的QC质量保证尊重人性减少作业人数精益生产价值系统体系图精益生产价值系统体系图 精益生产实务 11.0精益的核心价值精益的核心价值消除生产过程中一切浪费精益的核心价值消除生产过程中一切浪费精益生产实务 11.0精益生产的思想基础精益生产的思想基础库存是祸以人为本精益生产的思想基础库存是祸以人为本精益生产实务 11.0客户价值VS企业价值客户价值客户价值功能功能交期交期价格价格质量质量企业价值企业价值设计设计周期周期成本成本品管品管客户价值客户价值VS企业价值客户价值功能交期价格质量企业价值设计周期企业价值客户价值功能交期价格质量企业价值设计周期精益生产实务 11.0实现精益生产的5个原则原则：原则：1、识别客户定义的价值；、识别客户定义的价值；2、确定价值流；、确定价值流；3、让价值流流动起来、让价值流流动起来 4、让客户拉动价值流；、让客户拉动价值流；5、追求尽善尽美、追求尽善尽美仓储仓储供应商供应商采购的物品采购的物品 在制品在制品产成品产成品全国供应中心全国供应中心地区供应中心地区供应中心工厂工厂按地区库存制造和发运按地区库存制造和发运按全国库存制造和发运按全国库存制造和发运推式生产推式生产拉式生产拉式生产按订单制造按订单制造按订单制造按订单制造按订单采购和制造按订单采购和制造供应流决策点供应流决策点预测驱动预测驱动客户驱动客户驱动设计设计实现精益生产的实现精益生产的5个原则原则：个原则原则：1、识别客户定义的价值；、识别客户定义的价值；2、确定、确定精益生产实务 11.0三、精益生产的4大模块三、精益生产的三、精益生产的4大模块大模块精益生产实务 11.0流程再造 绘制流程活动图由下列步骤组成：首先对流程进行初步分析，绘制流程活动图由下列步骤组成：首先对流程进行初步分析，接下来则详细记录每一个流程全部所需的项目。每一个步骤都接下来则详细记录每一个流程全部所需的项目。每一个步骤都是按照活动类型（加工、运输、检查、储存和延迟）加以区分。是按照活动类型（加工、运输、检查、储存和延迟）加以区分。每一个活动所使用的机器、占用的空间、移动的距离、消耗的每一个活动所使用的机器、占用的空间、移动的距离、消耗的时间和涉及的人数都被记录下来。任何时刻的活动类型都可以时间和涉及的人数都被记录下来。任何时刻的活动类型都可以用简单的流程图加以描绘。用简单的流程图加以描绘。然后对移动的距离、消耗的时间和涉及的总人数进行计算和然后对移动的距离、消耗的时间和涉及的总人数进行计算和记录。完整的图形可以用作深层次的分析和进一步改善的基础。记录。完整的图形可以用作深层次的分析和进一步改善的基础。这常常可以通过使用这常常可以通过使用5W1H（问：为什么这个动作会发生？谁（问：为什么这个动作会发生？谁做的？在哪一台机器上？在什么地方？什么时间？怎样做的？）做的？在哪一台机器上？在什么地方？什么时间？怎样做的？）的技巧来实现。的技巧来实现。因此，这种方法的基础就是消除不必要的活因此，这种方法的基础就是消除不必要的活动，简化一些活动，合并一些活动，寻求可以减少浪费的一系动，简化一些活动，合并一些活动，寻求可以减少浪费的一系列变革。在选出最佳方法并加以实施之前，可以将各种改善方列变革。在选出最佳方法并加以实施之前，可以将各种改善方法用图形进行分析。法用图形进行分析。流程再造流程再造 精益生产实务 11.0流程再造四步法清除清除简化简化整合整合自动化自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间繁杂手续人浮于事脏活流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间繁杂手续人浮于事脏活精益生产实务 11.0缩短制造周期毛坯生产毛坯生产生产周期生产周期机械加工机械加工生产周期生产周期装配生产装配生产生产周期生产周期保险期保险期保险期保险期装配投入提前期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯投入提前期产品生产提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶段的生产周期每个工艺阶段的生产周期：1、设备调整时间；、设备调整时间；2、基本工序时间；、基本工序时间；3、检验时间；、检验时间；3、运输时间；、运输时间；4、等待工作地时间；、等待工作地时间；5、自然过程时间；、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间、制定规定的停歇时间 缩短制造周期方法缩短制造周期方法1、压缩每个工艺阶段的生产、压缩每个工艺阶段的生产的生产周期；的生产周期；2、控制生产批量；、控制生产批量；3、确保物料的及时供应；、确保物料的及时供应；4、确保设备的正常运转；、确保设备的正常运转；5、控制生产的日进度、控制生产的日进度;6、做好各工序之间的衔接、做好各工序之间的衔接缩短制造周期毛坯生产机械加工装配生产保险期保险期装配投入提前缩短制造周期毛坯生产机械加工装配生产保险期保险期装配投入提前精益生产实务 11.0零缺陷美国质量管理大师美国质量管理大师克劳斯比（克劳斯比（Crosby)核心：核心：第一次就把事情做对第一次就把事情做对主体：主体：人的意识是首位人的意识是首位方法：方法：预防为主预防为主 1、事前预防、事前预防 2、事中控制、事中控制 3、事后总结、事后总结三控制三控制 三确认三确认 1 1、确认上道工序加工质量、确认上道工序加工质量 2 2、确认本工序技术质量、确认本工序技术质量 3 3、确认交付下道工序产品质量、确认交付下道工序产品质量零缺陷美国质量管理大师核心：第一次就把事情做对主体：人的意识零缺陷美国质量管理大师核心：第一次就把事情做对主体：人的意识精益生产实务 11.0消除浪费增值业务活动增值业务活动VA必须的非增值业务活动必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动非增值业务活动NVA过量生产过量生产等待等待运输运输不当的加工不当的加工不必要的库存不必要的库存不必要的动作不必要的动作瑕疵瑕疵七种浪费现象七种浪费现象消除浪费增值业务活动消除浪费增值业务活动VA必须的非增值业务活动必须的非增值业务活动NNVA 非增值业非增值业精益生产实务 11.0四、精益生产9大管理工具四、精益生产四、精益生产9大管理工具大管理工具精益生产实务 11.05S关系图整理整理需要的东西、不需要的东西需要的东西、不需要的东西加以分类：加以分类：不要的东西除去不要的东西除去需要的东西保存需要的东西保存素养素养为遵守规定的事项为遵守规定的事项养成实行其他养成实行其他4S的的习惯习惯清洁清洁清扫过的地方要维持无脏污状态；清扫过的地方要维持无脏污状态；制定制定5S考核管理办法考核管理办法整顿整顿需要的东西在要用需要的东西在要用时能轻易地拿时能轻易地拿清扫清扫身边和工作场所所需身边和工作场所所需打扫得干干净净，没打扫得干干净净，没有垃圾污染有垃圾污染5S关系图整理素养清洁整顿清扫关系图整理素养清洁整顿清扫精益生产实务 11.0也称：也称：看得见管理看得见管理一目了然管理一目了然管理用眼睛来管理的方法用眼睛来管理的方法目视管理目视管理目视管理目视管理 就是将企业各种就是将企业各种信息信息利用形象利用形象直观、色彩适宜的各种直观、色彩适宜的各种视觉视觉感知信息展示感知信息展示在眼前，让人们一目了然，一看就明白，在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。到提高劳动生产率目的的一种管理方式。目视管理的定义也称：看得见管理目视管理也称：看得见管理目视管理 就是将企业各种信息利用形象直观、就是将企业各种信息利用形象直观、精益生产实务 11.0目视管理的分类行政行政管理管理物品物品管理管理作业作业管理管理设备设备管理管理质量质量管理管理安全安全管理管理目视管理的分类行政物品作业设备质量安全目视管理的分类行政物品作业设备质量安全精益生产实务 11.0目视管理的基本要求简约简约严格严格鲜明鲜明实用实用统一统一目视标志目视标志禁止明火作业禁止明火作业目视管理的基本要求简约严格鲜明实用统一目视标志禁止明火作业目视管理的基本要求简约严格鲜明实用统一目视标志禁止明火作业精益生产实务 11.0警报灯警报灯显示灯显示灯图表图表班组目视板班组目视板管理板管理板样本样本标贴标贴工作服工作服标示牌标示牌彩色纸彩色纸彩色油漆彩色油漆上限 报警器下限报警器目视管理的工具警报灯管理板标示牌上限警报灯管理板标示牌上限 报警器下限报警器目视管理的工具报警器下限报警器目视管理的工具精益生产实务 11.0作业标准化 操作方法标准化操作方法标准化1、加工工艺标准化2、作业指导标准化3、作业流程标准化 使用工具标准化使用工具标准化1、生产工具标准化2、辅助工具标准化3、工装模具标准化 使用设备标准化使用设备标准化1、设备调试标准化2、设备维护标准化3、设备配件标准化 使用材料标准化使用材料标准化1、材料规格标准化2、材料材质标准化3、材料定额标准化1234作业标准化作业标准化 操作方法标准化操作方法标准化 精益生产实务 11.0失误原因失误原因原因规类原因规类所占比例所占比例 忘记人77.8%对过程/作业不熟悉人 缺乏工作经验人 故意失誤人 疏忽人 行动迟缓人 缺乏适当的作业指导方法11.1%突发事件设备11.1%从上表可以看出，在导致失误的原因中，人占了绝大部分（77.8%），其次为作业方法和设备原因。防差错失误原因原因规类所占比例失误原因原因规类所占比例 忘记人忘记人 对过程对过程/作业不作业不精益生产实务 11.01 1、有形POKA-YOKE防錯。3 3、编組和計数式POKA-YOKE防錯。2 2、有序POKA-YOKE防錯。4 4、信息加強POKA-YOKE防錯。POKA-YOKE针对不同的过程和失誤类别，分別采用不同的防錯模式，分別是：针对不同的过程和失誤类别，分別采用不同的防錯模式，分別是：POKAYOKE四种防错模式1、有形、有形POKA-YOKE防錯。防錯。3、编組和計数式、编組和計数式POKA-Y精益生产实务 11.0 有形POKA-YOKE防错模式是针对产品、设备、工具和作业者的物质属性，采用的一种硬件防错模式。如冲床中的感应开关即为一种有形POKA-YOKE防错模式。如果冲床中手未抽出，开关就无法启动马达工作，只有手抽出，开关方可启动马达工作。有形防错模式正品正品不良品不良品加定位销防错加定位销防错 有形有形POKA-YOKE防错模式是针对产品、设备、工防错模式是针对产品、设备、工精益生产实务 11.0 有序POKA-YOKE防错模式是针对过程操作步驟，对其順序进行监控或优先对易出错、易忘記的步驟进行作业，再对其他步驟进行作业的防错模式。有序防错模式可执行过程可执行过程SMART.Card:SMART.Card:卡片卡片Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:OEE 5/9/96DateOEE 5/9/96DateUCLXLCLLEAK拉动拉动废品废品工具工具工具工具进度表31Op#110120150部门部门130 140StatusSafe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line#3 Work Group Display Board现场会议区现场会议区Return toSupplierReturn toSupplier看板超级市看板超级市场场PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSQPSCustomer Demand Rate=58 secs1)Receive block2)Add bolts3)Check torque4)Finish&ReturnQuality ProcessSheet控制点控制点 有序有序POKA-YOKE防错模式是针对过程操作步驟，对其防错模式是针对过程操作步驟，对其精益生产实务 11.0 编組和计数式编組和计数式POKA-YOKEPOKA-YOKE防错防错 编組和计数式POKA-YOKE防错模式是通过分組或編碼方式防止作业失误的防错模式。信息加強POKA-YOKE防错 信息加強POKA-YOKE防错模式是通过在不同的地点、不同的作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的。计数和信息防错模式 编組和计数式编組和计数式POKA-YOKE防错防错 编組和计编組和计精益生产实务 11.0计数式防错例子计数式防错例子计数式防错例子精益生产实务 11.0三、精益生产的方法与实践三、精益生产的方法与实践三、精益生产的方法与实践精益生产实务 11.0企业生产的三种型态设计设计筹备筹备制造制造接到订单接到订单接到订单接到订单设计设计筹备筹备制造制造制造（零件制造（零件/半成品）半成品）接到订单接到订单设计设计筹备筹备筹备制造筹备制造1、预先生产预估生产型、预先生产预估生产型2、接单生产个别订货生产型、接单生产个别订货生产型3、零件预先生产混合生产型、零件预先生产混合生产型企业生产的三种型态设计筹备制造接到订单接到订单设计筹备制造制企业生产的三种型态设计筹备制造接到订单接到订单设计筹备制造制精益生产实务 11.0生产计划的种类特点长期（战略层）中期（管理层）短期（作业层）计划层总任务制定总目标及获取所需的资源有效利用现有资源，满足市场需求合理配置生产能力，执行厂级计划管理层次高层中层基层时间期35年或更长11.5年小于6个月详细程度非常详细概括具体、详细不确定性程度高中低决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道员工培训生产与库存管理系统类型选择工厂工作时间劳动力数量库存水平外包量生产速度生产品种生产数量生产顺序生产地点生产时间物料库存控制方式生产计划的种类特点长期（战略层）中期（管理层）短期（作业层）生产计划的种类特点长期（战略层）中期（管理层）短期（作业层）精益生产实务 11.0看板管理的机能1、生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。2、防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运送规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，看板数量减少，则生产数量也相应减少。3、进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。4、改善物流程序的工具。在精益生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。看板的运用规则看板的运用规则不能把不良品送往后工序不能把不良品送往后工序看板管理的机能看板管理的机能1、生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量精益生产实务 11.0看板的种类工序间看板工序间看板外协看板外协看板工序内看板工序内看板信号看板信号看板临时看板临时看板传送看板传送看板生产看板生产看板看看 板板看板的种类工序间看板外协看板工序内看板信号看板临时看板传送看看板的种类工序间看板外协看板工序内看板信号看板临时看板传送看精益生产实务 11.0看板流与工作流工序工序工序工序回收回收看板流与工作流工序工序回收看板流与工作流工序工序回收精益生产实务 11.0看板随产品流动制造中心制造中心看板随产品流动制造中心看板随产品流动制造中心精益生产实务 11.0看板架看板架看板架精益生产实务 11.0看板类型信号看板信号看板看板类型信号看板看板类型信号看板精益生产实务 11.0看板管理系統之規則看板管理系統之規則1.不要把不良品交給后制程。2.由后制程到前制程來领取零件。3.前制程仅生产將被后制程领用去的数量。4.生产必須平衡。5.看板只做为微調整的手段，其張数必須減到最少。6.制程必須安定化、合理化。看板管理系統之規則不要把不良品交給后制程。看板管理系統之規則不要把不良品交給后制程。精益生产实务 11.0看板(容器)数量之決定K=容器数量。d=工作中心之计划使用率(預期每日需求)。p=每箱容器零件之平均加工时间。W=在生产过程中之平均等候时间，加上每箱物料的搬运时间。C=标准容器之零件容量。X=政策变数。反应生产系統的效率(10%以內）k=在在前置时间前置时间期間的平均需求期間的平均需求+安全安全库库存存每箱內的每箱內的单位数量单位数量=d(w+p)(1+x)c看板看板(容器容器)数量之決定数量之決定K=容器数量。容器数量。k=在前置时间期間的平均在前置时间期間的平均精益生产实务 11.0练习题工业类型例子生产系统存货型组装由多种零部件构成一个最终产品然后完成品被放到仓库中，以满足客户需求存货型加工产品是由设备制成而不是由零件组装的。这些是标准的库存项目在接到客户订单之前已完工订单型组装最终组装是由顾客选择的标准部件构成的订单型加工产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单订单型制造最终的组装或加工完全取决于客户的指定推进式生产系统推进式生产系统推进式生产系统拉动式生产系统拉动式生产系统例如：手表、工具、家电例如：活塞环、电开关例如：发电机、发动机例如：轴承、齿轮、扣钉例如：水轮发电机、重机械工具将手表、工具、家电、活塞环、电开关、发电机、发动机、轴承、齿轮、扣钉、水轮发电机、重机械工具将手表、工具、家电、活塞环、电开关、发电机、发动机、轴承、齿轮、扣钉、水轮发电机、重机械工具填入下表并选择生产系统填入下表并选择生产系统练习题工业类型例子生产系统存货型组装由多种零部件构成一个最练习题工业类型例子生产系统存货型组装由多种零部件构成一个最精益生产实务 11.03、精益生产之库存管理 企业实行精益的库存管理，首先，要与供应商建立合作伙伴关系，通过准时企业实行精益的库存管理，首先，要与供应商建立合作伙伴关系，通过准时制采购，来消除原材料和外构件的库存。其次，通过柔性生产及单件生产的方制采购，来消除原材料和外构件的库存。其次，通过柔性生产及单件生产的方式，减少在制品库存，根据客户需求进行生产。再次，企业可根据式，减少在制品库存，根据客户需求进行生产。再次，企业可根据ABC分析法分析法对现有库存进行管理。对现有库存进行管理。3、精益生产之库存管理、精益生产之库存管理 企业实行精益的库存管理，首先，企业实行精益的库存管理，首先，精益生产实务 11.0准时制采购的五点制胜采用较少的供应商采用较少的供应商对供应商的选择以质量为主要标准对供应商的选择以质量为主要标准对交货准时性的要求更为严格对交货准时性的要求更为严格信息共享信息共享实行小批量采购的策略实行小批量采购的策略传统采购库存传统采购库存准时采购库存准时采购库存准时制采购的五点制胜采用较少的供应商对供应商的选择以质量为主准时制采购的五点制胜采用较少的供应商对供应商的选择以质量为主精益生产实务 11.0有效实施准时制采购的要点创建准时制采购班组创建准时制采购班组制定计划制定计划与供应商建立伙伴关系与供应商建立伙伴关系进行试点工作进行试点工作搞好供应商培训搞好供应商培训向供应商颁发产品免检合格证书向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时制生产的交货方式实现配合准时制生产的交货方式继续改进继续改进 扩大成果扩大成果管理管理合作合作控制控制有效实施准时制采购的要点创建准时制采购班组制定计划与供应商建有效实施准时制采购的要点创建准时制采购班组制定计划与供应商建精益生产实务 11.0选择供应商的16个问号？生产提前期与按时运送供应商能够提供的生产提前期是多少？供应商有什么确保按时运送的程序？供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？质量与数量保证供应商用什么程序进行质量控制和质量保证？质量问题及纠正措施有文件证明吗？为判断和改正货物不符合的原因作过调查吗？柔性供应商面临数量、交付时间与产品或服务改变时，灵活性有多大？位置供应商就在附近吗？价格供应商对既定商品组合报价是否合理？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）吗？产品或服务改变当产品或服务改变时，供应商给出了多少预先通知？关于变化，买方需要投入到什么程度？信誉与财务状况稳定性供应商信誉如何？供应商财务状况如何？其他是否供应商严重依赖其他买主，而我们承担优先满足其他买主需要的风险？选择供应商的选择供应商的16个问号？生产提前期与按时运送个问号？生产提前期与按时运送供应商能够提供供应商能够提供精益生产实务 11.0库存ABC分析表物品名称品目数累 计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515 库存库存ABC分析表物品名称品目数累分析表物品名称品目数累 计品目数累计百分数单计品目数累计百分数单精益生产实务 11.0思思公司库存ABC分析图累计资金占用额百分数累计资金占用额百分数累计品目百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.B类类C类类A类类思思公司库存思思公司库存ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数1精益生产实务 11.0ABC类物品管理原则ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用订货方式计算每种商品的订货量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定同级项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计ABC类物品管理原则类物品管理原则ABC管理投入较大力量精心管理，将库存压管理投入较大力量精心管理，将库存压精益生产实务 11.04、精益生产之作业管理 作业管理是生产制造企业的管理核心。通过作业排序等进行同步、均衡生产，作业管理是生产制造企业的管理核心。通过作业排序等进行同步、均衡生产，以实现以实现“一个流一个流”生产的生产方式以及通过动作分析、生产的生产方式以及通过动作分析、TPM等管理手段，最终实等管理手段，最终实现精益的作业管理。从而消除动作、切换、等待等的浪费，提高劳动生产率。现精益的作业管理。从而消除动作、切换、等待等的浪费，提高劳动生产率。4、精益生产之作业管理、精益生产之作业管理 作业管理是生产制造企业的管理核作业管理是生产制造企业的管理核精益生产实务 11.0“一个流”生产12345678按单件流动进行生产按单件流动进行生产按加工工序排列设备按加工工序排列设备按节拍进行生产按节拍进行生产按站立式进行走动作业按站立式进行走动作业按多能工化培养人员按多能工化培养人员按标准化进行作业按标准化进行作业按小型、廉价原则使用设备按小型、廉价原则使用设备按按U型布置设备及人员型布置设备及人员“一个流一个流”生产生产12345678按单件流动进行生产按加工工序排按单件流动进行生产按加工工序排精益生产实务 11.0动作管理目视动作目视动作分析分析动素分析动素分析影像分析影像分析肢体使用肢体使用作业配置作业配置机械设计机械设计动作管理目视动作动素分析影像分析肢体使用作业配置机械设计动作管理目视动作动素分析影像分析肢体使用作业配置机械设计精益生产实务 11.0肢体使用原则1、双手同时开始，同时结束动作；、双手同时开始，同时结束动作；2、双手的动作应对称反向进行；、双手的动作应对称反向进行；3、身体动作幅度越小越好，动作时间越短越好；、身体动作幅度越小越好，动作时间越短越好；4、动作姿势稳定；、动作姿势稳定；5、连续圆滑的曲线动作；、连续圆滑的曲线动作；6、利用物体惯性；、利用物体惯性；7、减少动作注意力；、减少动作注意力；8、动作尽可能有节奏，习惯些的节奏有助于提高熟练度。、动作尽可能有节奏，习惯些的节奏有助于提高熟练度。肢体使用原则肢体使用原则1、双手同时开始，同时结束动作；、双手同时开始，同时结束动作；精益生产实务 11.0作业配置原则1、材料、工装的、材料、工装的3定（定点、定容、定量）；定（定点、定容、定量）；2、材料、工装预置在小臂的工作范围之内；、材料、工装预置在小臂的工作范围之内；3、材料、工装的取放应尽可能简单化；、材料、工装的取放应尽可能简单化；4、物品的移动以水平移动最佳；、物品的移动以水平移动最佳；5、利用物品自重进行工序间传递与移动；、利用物品自重进行工序间传递与移动；6、作业高度适度以便于操作；、作业高度适度以便于操作；7、需满足作业要求的照明。、需满足作业要求的照明。作业配置原则作业配置原则1、材料、工装的、材料、工装的3定（定点、定容、定量）；定（定点、定容、定量）；精益生产实务 11.0机械设置原则1、用支具固定产品及工具；、用支具固定产品及工具；2、使用专用工具；、使用专用工具；3、合并两种工装为一种；、合并两种工装为一种；4、提高工具设计的便利性，减少疲劳；、提高工具设计的便利性，减少疲劳；5、机械操作步骤相对稳定，操作程序流程化、标准化；、机械操作步骤相对稳定，操作程序流程化、标准化；6、操作程序与作业程序配合。、操作程序与作业程序配合。机械设置原则机械设置原则1、用支具固定产品及工具；、用支具固定产品及工具；精益生产实务 11.05、精益生产之产品管理 产品是企业生存与发展的决定性因素，企业能否拥有特色产品，关键在于企业产品是企业生存与发展的决定性因素，企业能否拥有特色产品，关键在于企业策划人员对产品企划工作的开展。在精益生产环境下，企业可依据并行工程设计策划人员对产品企划工作的开展。在精益生产环境下，企业可依据并行工程设计原则，结合质量取胜的战略对产品进行开发设计。原则，结合质量取胜的战略对产品进行开发设计。另外，产品的工艺设计及工序设计，也是企业拥有其特色产品不可或缺的组成另外，产品的工艺设计及工序设计，也是企业拥有其特色产品不可或缺的组成部分。在制造加工过程中，完善的工艺工序设计，亦是质量的保证和最大限度消部分。在制造加工过程中，完善的工艺工序设计，亦是质量的保证和最大限度消除浪费的保证。除浪费的保证。5、精益生产之产品管理、精益生产之产品管理 产品是企业生存与发展的决定性因产品是企业生存与发展的决定性因精益生产实务 11.0产品企划 产品企划产品企划就是指企业如何使就是指企业如何使自己的产品或产品自己的产品或产品的构成顺应消费者的构成顺应消费者市场的需求与动态市场的需求与动态的市场开发活动的的市场开发活动的策划策划领先型领先型产品企划产品企划依赖型依赖型产品企划产品企划跟随型跟随型产品企划产品企划调整调整改良改良创新创新产品企划产品企划 产品企划领先型依赖型跟随型调整改良创新产品企划领先型依赖型跟随型调整改良创新精益生产实务 11.0产品企划的步骤明确市场客明确市场客户群的类别户群的类别预计生预计生存时间存时间预计总批量数预计总批量数明确产品的基明确产品的基本性能及新技本性能及新技术术预算设计开预算设计开发投入费用发投入费用预测产品的预测产品的单位成本单位成本安排设计开安排设计开发日程及推发日程及推向市场日程向市场日程项目实施项目实施产品企划的步骤明确市场客预计生预计总批量数明确产品的基本性能产品企划的步骤明确市场客预计生预计总批量数明确产品的基本性能精益生产实务 11.0产品工艺管理工艺工艺准备准备工艺工艺分析分析工艺工艺设计设计工艺装备工艺装备设计设计工艺工艺定额定额工艺文件工艺文件管理管理产品工艺管理工艺工艺工艺工艺装备工艺工艺文件产品工艺管理工艺工艺工艺工艺装备工艺工艺文件精益生产实务 11.0工艺准备的内容1、参加新产品开发市场调查参加新产品开发市场调查2、产品设计工艺性审查、产品设计工艺性审查3、编产品工艺方案、编产品工艺方案4、工艺路线设计，编工艺路线卡或车间分工明细表、工艺路线设计，编工艺路线卡或车间分工明细表5、工艺路线设计，编工艺过程卡或流程表、工艺路线设计，编工艺过程卡或流程表6、工序控制设计，编工艺质量控制计划和工序控制文件、工序控制设计，编工艺质量控制计划和工序控制文件7、单元工序工艺设计，编作业指导书和自检指导卡、单元工序工艺设计，编作业指导书和自检指导卡8、编工艺明细表和工装设计任务书、编工艺明细表和工装设计任务书9、制定工艺材料定额和工艺工时定额、制定工艺材料定额和工艺工时定额10、专用工装设计、专用工装设计11、工艺和工装验证、工艺和工装验证12、工艺技术总结、工艺技术总结工艺准备的内容工艺准备的内容1、参加新产品开发市场调查、参加新产品开发市场调查精益生产实务 11.0工艺分析5W1H表疑问问题为什么改善方向Why目的是什么？为什么？除去不必要及目的不明确的工作Where在什么地方执行？为什么？有无其他更合适的位置和布局When什么时候做此事？为什么？有无其他更合适的时间与顺序Who由谁来做？为什么？有无其他更合适的人What做什么？为什么？可否简化作业内容How如何做？为什么？有无其他更好的方法工艺分析工艺分析5W1H表疑问问题为什么改善方向表疑问问题为什么改善方向Why目的是什么？为目的是什么？为精益生产实务 11.0工艺设计内容工艺性审查工艺性审查编产品工艺方案编产品工艺方案工艺路线设计工艺路线设计工艺过程设计工艺过程设计工艺控制设计工艺控制设计工艺规划设计（工艺规划设计（IE）工艺验证工艺验证工艺设计内容工艺性审查编产品工艺方案工艺路线设计工艺过程设计工艺设计内容工艺性审查编产品工艺方案工艺路线设计工艺过程设计精益生产实务 11.0产品工艺分析检查表工艺名称姓 名部门项 目内 容说 明1、有无可省略的工序1、是否有不必要的工序内容；2、有效利用工装设备省略工序；3、改变作业场地带来的省略；4、调整改变工艺顺序带来的省略；5、通过设计变更省略的工序；6、零件、材料的规格变更带来额达省略2、有无可以与其他工序重新组合的工序1、改变作业分工的状态；2、有效利用工装设备进行重组；3、改变作业场地进行重组；4、调整改变工艺顺序进行重组；5、通过设计变更进行重组；6、零件、材料的规格变更带来的重组3、简化工序1、使用工装夹具简化工序；2、产品设计变更简化工序；3、材料的设计变更简化工序；4、工序内容再分配4、各工序是否可以标准化1、利用工装设备；2、作业内容是否适合；3、修正作业标准书；4、有否培训5、工序平均化1、工序内容分割；2、工序内容合并；3、工装机械化、自动化；4、集中专人进行作业准备；5、作业方法的培训；6、动作经济原则下的作业简化产品工艺分析检查表工艺名称姓产品工艺分析检查表工艺名称姓 名部门项名部门项 目内目内 精益生产实务 11.06、精益生产之6西格玛管理六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma）是在九十年代中期开始被）是在九十年代中期开始被GEGE从一种全面质量管理方法从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GEGE的全球化、服务的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学6、精益生产之、精益生产之6西格玛管理六西格玛（西格玛管理六西格玛（Six Sigma）是在）是在精益生产实务 11.0不同西格玛值业务流程能力比较 6 6个西格玛个西格玛3.43.4失误失误/百万机会百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5 5个西格玛个西格玛230230失误失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4 4个西格玛个西格玛6,2106,210失误失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3 3个西格玛个西格玛66,80066,800失误失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2 2个西格玛个西格玛308,000308,000失误失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1 1个西格玛个西格玛690,000690,000失误失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 不同西格玛值业务流程能力比较不同西格玛值业务流程能力比较精益生产实务 11.0谢谢大家大家高高级管理管理顾问：安岷安岷谢谢大家谢谢大家高级管理顾问：高级管理顾问：安岷安岷