精益管理之-提案改善培训ppt课件

提案改善培训单位：山东工商学院日期：2016年1月27日精益管理之-提案改善培训ppt课件要省钱就要进行改善面对微利时代的冲击 赚一块不如省一块赚钱要看别人的脸色 省钱要看自己的角色要省钱就要进行改善面对微利时代的冲击管理专家宣称管理专家宣称n全世界没有全世界没有“没有问题没有问题”的公司的公司,只是问题的多少只是问题的多少和大小而已和大小而已n若一家公司若一家公司 持续一年没有问题持续一年没有问题 则这家公司已染则这家公司已染重病重病n若一家公司若一家公司 持续两年没有问题持续两年没有问题 则这家公司已病则这家公司已病入膏肓入膏肓n若一家公司若一家公司 持续三年没有问题持续三年没有问题 则这家公司已需则这家公司已需要重整要重整(Re-engineering)(Re-engineering)管理专家宣称全世界没有“没有问题”的公司,只是问题的多少和大目录u改善的基本知识u提案改善导入u改善的技巧u改善建议书和改善报告 目 录改善的基本知识改善的基本知识什 么 是 改 善?改 善改得更好成本降低质量提升效率提升安全性提高士气提升持续不断地持续不断地简化简化&优化优化作业作业手段手段,方法方法的过程的过程最简单&合理&优化的方法达到同样目的(方法或手段)目的A AB BC C什 么 是 改 善?改 善改得更好成本降低持续不断地简化超越目前水平对“改善”的理解小步阶梯式改进,逐次累积而发生质变全员参与,轻松工作常识性的工具,技巧,不花钱或少花钱量量 变变质质 变变超越目前水平对“改善”的理解小步阶梯式改进,逐次累积而发生质会赚钱的动会赚钱的动省则赚省则赚(观察力、联想力观察力、联想力)点滴累积点滴累积从小做起从小做起,从己力行从己力行以人为本，永无止境以人为本，永无止境改善的基本观念改善的基本观念会赚钱的动改善的基本观念省则赚的思想省则赚的思想售价=成本+利润成本主义售价主义利润=售价-成本成本=售价-利润 利润主义省则赚的思想售价=成本+利润成本主义售价主义利润=售价-成本修缮改善创新改善/改革/革命/创新 改善最简单创 新应用最新应用最新,最高最高成本的科成本的科 技技,以及投入大量以及投入大量的金钱的金钱.如如:发明自动门发明自动门,自动开关自动开关修 缮没有对真正的没有对真正的原因去采取措原因去采取措施。同样的现施。同样的现象持续不断地象持续不断地发生发生如如:门被踢坏了门被踢坏了,请人修理一下请人修理一下改 善改善是对真正原改善是对真正原因采取措施，利因采取措施，利用常识性的工具用常识性的工具,技巧技巧,不花钱或少不花钱或少花钱花钱如如:门被踢坏了门被踢坏了,在门的表面加一在门的表面加一块铁皮块铁皮修缮改善创新改善/改革/革命/创新 改善最简单改善与创新改善与创新只有专业技术水平或学历很高的人才能改善吗?改善本来就是从打破身边之很小的现状开始 改善并非需要特别的、特殊的能力改善成果并非一定要求对公司或个人有“巨大贡献的”,“突出成绩的”只有专业技术水平或学历很高的人才能改善吗?改善本来就是从打提案改善导入提案改善导入 世界世界500强的企业无论什么时候都很注重人强的企业无论什么时候都很注重人才的培养，培育一种员工都能热心解决问题、改才的培养，培育一种员工都能热心解决问题、改善问题的素质，特别是坚持贯彻三现主义（现场、善问题的素质，特别是坚持贯彻三现主义（现场、现物、现状）的思想。现物、现状）的思想。世界500强的企业无论什么这些企业提案建议始终保持着庞大的数字，其最重要的直这些企业提案建议始终保持着庞大的数字，其最重要的直接的效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各接的效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作岗位，由此使企业的品质和技术也得以传承和发展。自的工作岗位，由此使企业的品质和技术也得以传承和发展。据统计，丰田公司据统计，丰田公司1986年的建议数为年的建议数为2648740件，平均件，平均每人每人47件，员工参加率为件，员工参加率为95%，采用率达到了，采用率达到了96%。自近十年。自近十年来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅其中仅1997年一年就减少年一年就减少7200万美元。万美元。提升能力提升能力 这些企业提案建议始终保持着庞大的数字，其最重 一个建议或意见，经相关部门审查确认后,决定是否可行，可行则交由相关执行单位执行改善实施完成之案例提报出来，具有改善成效与推广性提案 制度改善 制度尚未实施已实施完成建议、意见如何理解提案改善制度 一个建议或意见，经相关部门审查确认后,决定是否可提案改善制度提案改善制度：在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。何谓提案改善制度何谓提案改善制度大家一起努力吧！提案改善制度：何谓提案改善制度大家一起n1949年，石田退三的“造人运动”n1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度n1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动n2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条n至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。在日本丰田汽车公司：在日本丰田汽车公司：人们理解丰田生产方式，初级理解为减少库存；中级人们理解丰田生产方式，初级理解为减少库存；中级理解为问题表面化；而高级理解是：在丰田每一名员工视改善为已任，像发理解为问题表面化；而高级理解是：在丰田每一名员工视改善为已任，像发了疯，着了魔一样，这才是丰田最可怕的地方。了疯，着了魔一样，这才是丰田最可怕的地方。改善提案机制来由改善提案机制来由1949年，石田退三的“造人运动”改善提案机制来由丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意、好产品”的口号。广泛采用合理化建议制度（创意功夫），激发全体员工的创造性思维，征求大家的好主意，以改善公司的业务。“好主意、好产品”丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田提案内容包括哪些方面提案内容包括哪些方面?1.操作方法改善；2.作业动作程序改进；3.设备布置改善；4.工具的改善；5.成本的降低；6.品质的改善；7.废品、返工品的降低；8.原料利用；9.原料节省；10.物料搬运改善；11.产品及包装外观改善；12.产品用途新发现；13.道德及爱厂心理的培养；14.意外事件防止；15.工作环境改善；16.产品推销改进；17.业务流程简化；18.新产品的建议或开发；提案内容包括哪些方面?操作方法改善；废品、返工品的降低；道德主要的改善活动主要的改善活动n全面质量控制全面质量控制/全面质量管理全面质量管理 (TQC/TQM)n及时生产方式及时生产方式(丰田生产体系丰田生产体系)(JIT)n全员生产保全全员生产保全(TPM)n方针展开方针展开(KPI)n提案建议制度提案建议制度n小集团活动小集团活动n其它如其它如6S,IE,精益生产精益生产,6Sigma原来我们每天都在进行改善活动!主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)可提案项目：可提案项目：经营管理流程，操作、检测或其它作业程序或动作经营管理流程，操作、检测或其它作业程序或动作程序，布局设置，模具、工具等，设备自动化、省力化、程序，布局设置，模具、工具等，设备自动化、省力化、省人化及省时化，产品质量、服务质量或设计，物料搬省人化及省时化，产品质量、服务质量或设计，物料搬运方法，物料节省、废料降低或利用，节约能源，工作运方法，物料节省、废料降低或利用，节约能源，工作环境，安全卫生，以及其它有利于我厂经营和员工工作环境，安全卫生，以及其它有利于我厂经营和员工工作条件改善等事项的改善。条件改善等事项的改善。可提案与非提案项目可提案与非提案项目可提案项目：可提案与非提案项目 工作时间、薪酬、人事、劳动条件等已成有关基本规定工作时间、薪酬、人事、劳动条件等已成有关基本规定的事项；的事项；仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善措施及方法者；仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善措施及方法者；个人的不满事项个人的不满事项（包括：（包括：非建设性批评，非建设性批评，政治问题。政治问题。对对于他人及私生活的攻击等。）；于他人及私生活的攻击等。）；与过去的提案同样的内容（重复的提案）；与过去的提案同样的内容（重复的提案）；经营工作计划已反映的内容；经营工作计划已反映的内容；上级的指示，部门的课题，会议已公开的对策及内容；上级的指示，部门的课题，会议已公开的对策及内容；其它会造成损失或违反秩序的内容等。其它会造成损失或违反秩序的内容等。非提案内容：非提案内容：工作时间、薪酬、人事、劳动条件等已成有关基本规定的1、用浅显的文字、图表等来 书写表达，使人能一看就懂。2、对书写的人来说，要很容 易撰写。3、对处理改善案件的人来 说，不需要花费太多的时间 与心力，就能处置。4、填写所花费的时 间不多。5.能创造有形价值的何谓好提案何谓好提案1、用浅显的文字、图表等来 书写表达，使人能一看1.通过改善成果获得下属尊重；2.通过改善成果获得上级认可。管理就是改善，改善就是管理。没有看到问题，是管理者水平问题，看到问题而不去主动解决问题，那时态度问题。改善提案意义改善提案意义对于管理者对于管理者对于提案者对于提案者对于公司对于公司1.获得提案奖励；2.获得他人和尊重；3.获得晋升；4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。1.塑造改善的企业文化，培育员工主人翁思想2.节约成本和增加收益，实现利润最大化和可持续发展1.通过改善成果获得下属尊重；改善提案意义对于管理者对于提1 1.你了解你的下属吗？你了解你的下属吗？2.2.你的下属要什么？你的下属要什么？3.3.你采用了什么样的方式你采用了什么样的方式？1.你了解你的下属吗？2.你的下属要什么？3.你采用了什塑造改善文化，满足员工人性需求塑造改善文化，满足员工人性需求生生 存存安安 全全社社 交交尊尊 重重自我自我实现实现马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次塑造改善文化，满足员工人性需求生 存安 全社 交马斯洛提出需要的5个层次如下：1生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等马斯洛提出需要的5个层次如下：改善的基本方法改善的基本方法发掘问题“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许是一个数学上或实验上的技巧；而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”爱因斯坦物理学的进步 发掘问题“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一什麽是问题什麽是问题n 當當事物事物現狀與標準現狀與標準状况状况或或或人们或人们預期的狀態有了差距時，預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。我們就說我們遇到問題。n 问题就是差距！问题就是差距！n 问题问题=标准标准-现状现状 n今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。什麽是问题 當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距问题的定义:问题的定义:问题的三种形态问题的三种形态显而易见的问题显而易见的问题需要挖掘的问题需要挖掘的问题要创造出来的要创造出来的问题问题问题的三种形态显而易见的问题需要挖掘的问题要创造出来的问题问题的四种类型问题的四种类型感觉到的找上门的难 易困难度预想到的自已跳进去的起点问题发现时间（早 迟）问题的四种类型感觉到的找上门的难 易困难度预想 对重大问题的认识经常是由于对问题的敏感性、对问题或现状的不满足或好奇心所引起的Why?Why?如何加强问题意识?天下没有完美的办法天下没有完美的办法,但总有更好的办法但总有更好的办法 对重大问题的认识经常是由于对问题的敏感性、对问题或经常以积极态度体验人生的人上进心旺盛,具有强烈竞争心者经常环顾四周,懂得活用周边人的智慧者积极开朗,光明磊落的人具有恒心,毅力的人喜欢问“为什么”的人什么样的人常提出改善提案?新进员工要有责任心中层干部要有上进心 高阶主管要有企图心经常以积极态度体验人生的人什么样的人常提出改善提案?新进员工设设备备人人员员材材料料方方法法环环境境人员管理 作业管理 物料管理 设备管理现场与管理现场与管理 检检测测系系统统设人材方环人员管理 作业管理 物料管理 设备管理现场与管理 常见的常见的八项分析因素八项分析因素n 材材 料料n 布布 置置n 机机 械械n 动动 作作n设备与工具设备与工具n安全安全n设计设计n整理整顿整理整顿常见的八项分析因素 材 料设备与工具u是否能使用更好更便宜更容易买到的材料是否能使用更好更便宜更容易买到的材料是否能使用更好更便宜更容易买到的材料是否能使用更好更便宜更容易买到的材料u本作业产生的废料可以用在别的生产上本作业产生的废料可以用在别的生产上本作业产生的废料可以用在别的生产上本作业产生的废料可以用在别的生产上u不良品或废品可否降至最低不良品或废品可否降至最低不良品或废品可否降至最低不良品或废品可否降至最低u是否可以提高材料的利用率是否可以提高材料的利用率是否可以提高材料的利用率是否可以提高材料的利用率u材料规格有没有规定清楚材料规格有没有规定清楚材料规格有没有规定清楚材料规格有没有规定清楚材 料是否能使用更好更便宜更容易买到的材料材 料u作业流程作业流程是否是否 有有逆流情形逆流情形发生发生u作业次数及移动距离最少作业次数及移动距离最少u作业流程布置时是否考虑有作业流程布置时是否考虑有“防错防错”u作业区域作业区域是否有效是否有效利用利用u通道的宽度适宜否通道的宽度适宜否u工业安全有否考虑工业安全有否考虑布 置作业流程是否 有逆流情形发生布 置u是否最大限度开机生产是否最大限度开机生产u是否使用最合适的机器是否使用最合适的机器u人机的配合是否在最佳状态人机的配合是否在最佳状态u机器之误操作次数如何机器之误操作次数如何u机器的运转状况如何机器的运转状况如何机 械是否最大限度开机生产机 械u是否符合动作的经济原则是否符合动作的经济原则u无效动素是否已设法去除无效动素是否已设法去除u动作是否安全动作是否安全 卫生卫生u动作是否使不良率最低动作是否使不良率最低动 作是否符合动作的经济原则动 作u是否可利用更合适的设备、工具是否可利用更合适的设备、工具u必要的机械与工具是否都有必要的机械与工具是否都有u量规仪器量规仪器 治具是否齐全治具是否齐全u设备设备 工具是否在随时可用状工具是否在随时可用状u设备是否有防呆措施设备是否有防呆措施u备品的数量如何管控备品的数量如何管控u工具简单化工具简单化设备与工具是否可利用更合适的设备、工具设备与工具u设计流程是否合理设计流程是否合理 u公差与规格之订定合理否公差与规格之订定合理否,是是否符合成本意识否符合成本意识u设计变更是否通知周延数据之设计变更是否通知周延数据之管理妥当否管理妥当否设 计设计流程是否合理 设 计u作业是否容易作业是否容易 安全安全u作业员是否充分了解安全规则与作业员是否充分了解安全规则与防火措施防火措施u有否正确的安全装置有否正确的安全装置u记住记住:事故是资源浪费及士气降低事故是资源浪费及士气降低安 全作业是否容易 安全安 全u是否定期做整理整顿是否定期做整理整顿u不要的东西是否整理好不要的东西是否整理好 清理好清理好u必要的东西是否放置最适位置必要的东西是否放置最适位置u有否五有否五S S运动运动 它又被执行得如何它又被执行得如何u要知道要知道 垃圾堆里做不出好东西垃圾堆里做不出好东西整理整顿是否定期做整理整顿整理整顿常用的分析指标P(Productivity)-效率Q(Quality)-品 质C(Cost)-成 本D(Delivery)-交 期S(Safe)-安 全M(Morale)-士 气常用的分析指标P(Productivity)-效率PDCA改善改善的实质PDCA改善发现问题分析问题解决问题改善的实质改善构思十二法则n可在这件东西上加些甚么呢?n加高一些、加厚一些，行不行?n这些东西与其它东西组合在一起会有甚么结果?第一法则:加一加改善构思十二法则可在这件东西上加些甚么呢?第一法则:加一加精益管理之-提案改善培训ppt课件u可在这件东西上减去甚么吗?u可以降低、取消吗?第二法则:减一减改善构思十二法则可在这件东西上减去甚么吗?第二法则:减一减改善构思十二法则使这件东西放大、扩展会怎样呢?第三法则:扩一扩在烈日下，母亲抱着孩子还要打伞，很不方便。将太阳帽的长舌扩大到足够长，就可以做成为母子二人同时遮阳使用 改善构思十二法则使这件东西放大、扩展会怎样呢?第三法则:扩一扩在烈日下，母使这件东西压缩、缩小会怎样呢?第四法则:缩一缩用塑料薄膜制的地球仪方便携带，不用的时候把气放掉，一下子就缩得很小携带方便了改善构思十二法则使这件东西压缩、缩小会怎样呢?第四法则:缩一缩用塑料薄膜制第五法则:变一变改善构思十二法则改 变:1.顺序 2.程序 3.颜色 4.角度5.材质 6.位置 7.形状 8.组合 等第五法则:变一变改善构思十二法则改 变:精益管理之-提案改善培训ppt课件u这件东西还存在甚么缺点?u还有甚么不足之处，在使用中有甚么麻烦?u持续改善,连续攻击第六法则:改一改改善构思十二法则这件东西还存在甚么缺点?第六法则:改一改改善构思十二法则精益管理之-提案改善培训ppt课件事物的结果,与它的起因有甚么联系?能从中找到解决问题的办法吗?把某些东西或事情联系起来,能帮助我们达到甚么目的吗?第七法则:联一联改善构思十二法则事物的结果,与它的起因有甚么联系?第七法则:联一联改善构有甚么事物可以模仿、学习一下吗?模仿它的形状、结构，会有甚么结果?学习原理、技术，又会有甚么结果?第八法则:学一学改善构思十二法则有甚么事物可以模仿、学习一下吗?第八法则:学一学改善构思十有甚么东西能代替另一样东西吗?能否用别的材料、零件、方法等，代替另一种材料、零件、方法 第九法则:代一代改善构思十二法则有甚么东西能代替另一样东西吗?第九法则:代一代改善构思十二把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗?这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗?第十法则:搬一搬改善构思十二法则把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗?第十法则:搬一搬如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外，颠倒一下，会有甚么结果？第十一法则:反一反改善构思十二法则如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外，颠倒为了解决某一个问题或改进某一件东西，为了提高学习、工作效率和 防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些甚么吗?第十二法则:定一定改善构思十二法则为了解决某一个问题或改进某一件东西，为了提高学习、工作效率和精益管理之-提案改善培训ppt课件2.五五法1.ECRS3.人机法4.抽检法6.防呆法5.流程法7.双手法8.动改法其他改善手法2.五五法1.ECRS3.人机法4.抽检法6.防呆法5.流程步步 骤骤相关相关改善改善手法手法发掘发掘发掘发掘问题问题问题问题脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法查检表查检表查检表查检表 5W1H 5W1H 5S 5S统计统计统计统计表表表表流程图流程图流程图流程图选定选定选定选定题目题目题目题目改善流程改善流程改善流程改善流程消除异常消除异常消除异常消除异常提升产能提升产能提升产能提升产能缩短交缩短交缩短交缩短交期期期期确保质量确保质量确保质量确保质量降低成本降低成本降低成本降低成本保障工安保障工安保障工安保障工安追查追查追查追查原因原因原因原因鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图层别法层别法层别法层别法 5W1H 5W1H流程图流程图流程图流程图作业作业作业作业分析表分析表分析表分析表分析分析分析分析资料资料资料资料抽样抽样抽样抽样法法法法差异分析差异分析差异分析差异分析相关性分析相关性分析相关性分析相关性分析(散布散布散布散布图图图图)趋势图趋势图趋势图趋势图直方图直方图直方图直方图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图解决问题的九大步骤与改善手法步 骤相关改善手法发掘问题脑力激荡法查检表 5W1H提出提出提出提出办法办法办法办法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法系统图系统图系统图系统图5W1H5W1H ECRS ECRS鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图时间时间时间时间/方法研究方法研究方法研究方法研究动作分析动作分析动作分析动作分析选择选择选择选择对对对对策策策策决策矩阵法决策矩阵法决策矩阵法决策矩阵法多数表决法多数表决法多数表决法多数表决法控制图控制图控制图控制图草拟草拟草拟草拟行动行动行动行动甘特图甘特图甘特图甘特图性能评审技朮性能评审技朮性能评审技朮性能评审技朮实验验证实验验证实验验证实验验证推移推移推移推移图图图图成果成果成果成果比较比较比较比较推移图、效果评估、现值法推移图、效果评估、现值法推移图、效果评估、现值法推移图、效果评估、现值法标标标标 准准准准 化化化化标准化标准化标准化标准化系统化、模式化、质量履历、改系统化、模式化、质量履历、改系统化、模式化、质量履历、改系统化、模式化、质量履历、改善成果通报善成果通报善成果通报善成果通报解决问题的九大步骤与改善手法(续)提出办法脑力激荡法系统图5W1H ECRS鱼骨图时改善提案活动推动方法改善提案活动一建立推动组织u组织的重要性u组织的构成u组织在活动中的作用u制度的作用一建立推动组织组织的重要性二改善教育训练的实施三改善推动的辅助活动开展l开展正常的评比激励活动(件数提案质量提案推动部门及个人等)l发表交流推广应用成功案例及个人的经验(标准化)l针对改善活动推动的不同时期适时开展教育训练辅导l有计划的配合教育训练开展其它激励活动(改善活动知识竞赛现场解决问题的改善构思评比)二改善教育训练的实施三改善推动的辅助活动开展开展正常的评改善建议书及提案改善报告改善建议书及一.改善建议书 改善课题经主管核准后方可实施+重复及延伸提案+未实施、实施后没有取得更好成效的提案+改善成效无任何证明资料之提案+公司已有制度、规定怎样做，而未按要求做的提案何为非改善提案?一.改善建议书重复及延伸提案 何为非改善提案?精益管理之-提案改善培训ppt课件精益管理之-提案改善培训ppt课件精益管理之-提案改善培训ppt课件精益管理之-提案改善培训ppt课件二.提报改善报告书报告书作用:n与他人分享改善成果n使你的改善成果能够得到更好地应用n核发奖金的依据 报告书内容:l 问题描述l 问题分析l 解决对策l 改善历程l 改善成果l 标 准 化l 参考文献二.提报改善报告书报告书作用:报告书内容:n主题明确n语言精练n条理清楚n重点突出n有理有据如何写好改善提案报告书推广应用实验验证理论依据改善提案绩效主题明确如何写好改善提案报告书推实理论依据改善提案绩效不知道问题之所在，不感觉问题存在不能区别问题之原因与结果受习惯性做法影响与支配，不能大胆设想只会看表面现象，不能深入分析不能提出新方法过于依赖他人失去信心，缺少干劲不愿改变现状，以求安定 主管不支持改善中存在哪些主要障碍?不知道问题之所在，不感觉问题存在改善中存在哪些主要障碍?改善活动的初期,强制力是必要 有积极参与改善的人,也有不积极的人,须强制让不积极的人也能了解改善的意义与价值并实施不能永远只靠强制力,改善是自己应该去做的事强制力就象为了能起飞的飞机跑道.最初是在不愿意的情形下进行改善，但最终还是应推行到自己主动进行改善 改善活动的初期,强制力是必要 有积极参与改善的人,也有不积u失了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁u丢了一只马蹄铁，折了一匹战马u折了一匹战马，损了一位将军u损了一位将军，输了一场战争u输了一场战争，亡了一个帝国一 首 童 谣失了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁一 首 童 谣优化制程健全系统滴水穿石务必讲求实效提升技术完善设计持之以恒方能领先未来激励改善形成制度追求低耗高效无止境整合创新作育人才打造新技优品肇永基改善无止境 创新日日新优化制程健全系统滴水穿石务必讲求实效提升技术完善设计持之以恒