KPI的绩效管理体系的运用聚成培训课件

主讲：张远坤主讲：张远坤KPIKPI绩效管理体系的运用绩效管理体系的运用人力资源管理系列课程之二人力资源管理系列课程之二张远坤张远坤智慧组织力第一人智慧组织力第一人双因子模式倡导者双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系标与绩效管理体系中山大学中山大学MBAMBA北大北大EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师健力宝集团人力资源经理健力宝集团人力资源经理香港香港KINGDOMKINGDOM集团人力资源总监集团人力资源总监欧洲某公司亚太区人力资源总监欧洲某公司亚太区人力资源总监十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。自我介自我介绍一、总裁训练营一、总裁训练营战略绩效导航战略人力资源管理智慧组织力二、人力资源系列二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧 战略人力资源管理 薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理三、三、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术 基于高绩效的团队管理 MTP管理技能提升等。品牌品牌课程程学习目标学习目标当全部学习结束时，你能够：当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的提取方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的筛选方法掌握平衡记分卡（BalanceScoreCard）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区绩效管理体系的八大核心问题绩效管理制度的设计如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈绩效管理结果的运用课程内容课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二-平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义兔总经理的困惑兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？7 7 战略人力资源系统的核心战略人力资源系统的核心8 8 岗位价值模型岗位价值模型岗位价值评估岗位价值评估层级关系图层级关系图员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估与定位员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册薪酬管理手册绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战略目标战略目标KPIKPI部门部门/岗位职责岗位职责 KPIKPI能力素质指标能力素质指标3PPosition（责任机制）（责任机制）Performance（激励机制）（激励机制）Pay（分配机制）（分配机制）绩效分数绩效分数绩效考核绩效考核公司战略公司战略能力素质模型能力素质模型岗位说明书岗位说明书公司结构和岗位设计公司结构和岗位设计3P 系统在管理中的地位系统在管理中的地位伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段基于德能勤绩的绩效考基于德能勤绩的绩效考核核这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效基于德能勤绩指标为基础采取定性和模糊评价公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段人事管理阶段人事管理阶段人事管理阶段基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础的绩效管理的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标绩效指标I开始多元化绩效管理工具的广泛应用与薪酬等紧密结合绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段基于战略性基于战略性KPI、激励、激励和沟通的绩效管理和沟通的绩效管理绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩基于全面财务预算的绩效管理效管理绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段人力资本管理阶段人力资本管理阶段人力资本管理阶段绩效是什么？绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。绩效和绩效管理的定义绩效和绩效管理的定义备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标，）的指标，KPIp是来自于部门职能（是来自于部门职能（position）的指标。）的指标。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型绩效管理五步法绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图建立绩效地图财务 顾客流程 员工建立绩效指标建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略发展战略战略目标绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是绩效指标就是KPI吗？吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用不是，有些是行为考核不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任人部门经理是部门绩效管理的第一责任人绩效指标包括绩效指标包括KPI，还有素质指标，还有素质指标核心精髓是改进和提升核心精髓是改进和提升沟通系统、激励系统沟通系统、激励系统激励和约束并行激励和约束并行绩效管理的对象团队、个人绩效管理的对象团队、个人抓大放小，抓大放小，35个为宜个为宜从上往下推，公司绩效从上往下推，公司绩效/部门绩效部门绩效/员工绩效员工绩效绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于绩效源于HR，但又高于，但又高于HR系统，为什么？系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是一个管理工具绩效管理是一个管理工具短期利益服从长期利益短期利益服从长期利益是是不是不是上战略，中计划和执行，下激励上战略，中计划和执行，下激励BSC和素质模型和素质模型激励文化和约束文化激励文化和约束文化准确和及时准确和及时是构建管理模式的基础是构建管理模式的基础企业成功推行绩效管理系统的三个难点企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论的问题公司考核指标、部门公司考核指标、部门考核指标、个人考核考核指标、个人考核指标从哪里提取？用指标从哪里提取？用什么方法提取？什么方法提取？指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求量化？如何定义？量化？如何定义？业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考指标如何组合搭配考核？核？如何解决员工不支持、如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然内心抵触、甚至公然反对的问题？反对的问题？如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考观到身体力行执行考核、依赖考核？如何核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支做到让员工欢迎和支持考核？持考核？总经理谁来考核？部总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么工谁来考核？用什么样的流程和方法来考样的流程和方法来考核？核？考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细节性的问题？如何规节性的问题？如何规范和明确？范和明确？考核什么考核什么如何让大家接受如何让大家接受如何考核如何考核冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍 第第二部分：绩效管理系统工具之一二部分：绩效管理系统工具之一建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型冰山素质模型”构建态度指标和能力指标的基础构建态度指标和能力指标的基础 绩效绩效 素质是用行为方式描述出来的素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识员工需要具备的知识、技能、技能、经验、素养的总和经验、素养的总和。这些。这些素质素质是是可观察的可观察的、可衡量的可衡量的、而且而且是对个人和企业绩效极其重要是对个人和企业绩效极其重要的。的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 工作态度工作态度 工作能力工作能力 素质素质素质素质 高绩效高绩效的能力的能力 高绩效高绩效的愿力的愿力 必然条件必然条件素质考核指标的建立流程（素质考核指标的建立流程（5 5个关键步骤）个关键步骤）第第1步步建立素质指标库建立素质指标库根据冰山素质模型，根据冰山素质模型，识别支持中长期可识别支持中长期可持续发展的员工素持续发展的员工素质指标库质指标库罗列出可能包括的罗列出可能包括的所有指标，包括管所有指标，包括管理能力指标、业务理能力指标、业务能力指标和行为态能力指标和行为态度指标度指标第第2步步划分职位族划分职位族梳理公司现有的组梳理公司现有的组织职位体系，形成织职位体系，形成明确的职位族明确的职位族第第3步步识别各职位族素质识别各职位族素质考核指标考核指标识别各职位族需要识别各职位族需要考核的管理能力指考核的管理能力指标、业务能力指标标、业务能力指标和行为态度指标和行为态度指标第第4步步编制素质指标词典编制素质指标词典将所有的素质指标将所有的素质指标进行分解描述、定进行分解描述、定义并形成详细的素义并形成详细的素质指标词典质指标词典第第5步步编制季度编制季度/年度考核年度考核表表根据考核周期，在根据考核周期，在考核周期开始前编考核周期开始前编制素质指标考核量制素质指标考核量表表管理能力指标包含以下管理能力指标包含以下11种种指标指标 领导能力（授权能力、评领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）估下属能力、激励能力）组织协调能力组织协调能力 决策能力决策能力 过程监控能力过程监控能力 说服他人能力说服他人能力 冲突解决能力冲突解决能力 创新能力创新能力 团队建设能力团队建设能力 培养下属能力培养下属能力业务能力指标包含以下业务能力指标包含以下10种指标种指标 沟通能力（口头沟通能沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达力、倾听能力、书面表达能力）能力）计划能力计划能力 人际交往能力人际交往能力 执行能力执行能力 谈判能力谈判能力 分析判断能力分析判断能力 学习能力学习能力 解决问题能力解决问题能力 岗位专业技能岗位专业技能 电脑应用能力电脑应用能力行为态度指标包含以下行为态度指标包含以下8种种指标指标 责任心责任心 纪律性纪律性 诚信诚信 主动性主动性 坚韧性坚韧性 团队精神团队精神 服务意识服务意识 忠诚度忠诚度第一步：建立素质指标库第一步：建立素质指标库1第二步：划分职位族第二步：划分职位族职族职族职等职等岗位名称岗位名称管理管理职位族职位族高总经理总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低主管(工段长)各专业厂工段长等行政行政职位族职位族中主任科员副主任科员低科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等职族职族职等职等岗位名称岗位名称技术技术职位族职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主管员专业员技工技工职位族职位族中专业技师技师助理技师低专业技工技工辅助辅助职位族职位族中通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第三步：识别各职位族的考核指标第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理能力管理系列管理系列业务能力业务能力管理系列管理系列高层高层中层中层基层基层高层高层中层中层基层基层领导领导能力能力授权能力授权能力AB沟通能力沟通能力AAA评估下属能力评估下属能力AAB计划能力计划能力AAA激励能力激励能力AB行为态度行为态度管理系列管理系列组织协调能力组织协调能力AAA高层高层中层中层基层基层决策能力决策能力AB责任心责任心AAA过程监控能力过程监控能力BAA纪律性纪律性A说服他人能力说服他人能力BB诚信诚信AA冲突解决能力冲突解决能力BAB主动性主动性AA创新能力创新能力AAB坚韧性坚韧性AA团队建设能力团队建设能力AAA团队精神团队精神AAA培养下属能力培养下属能力ABB服务意识服务意识AAA注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 业务能力业务能力行为态度行为态度计划统计计划统计生产生产质量质量沟通能力沟通能力AB责任心责任心计划能力计划能力A纪律性纪律性A人际交往能力人际交往能力AAA诚信诚信执行能力执行能力AAA主动性主动性A解决问题能力解决问题能力A坚韧性坚韧性A分析判断能力分析判断能力AAA团队精神团队精神A谈判能力谈判能力AAB服务意识服务意识A学习能力学习能力A忠诚度忠诚度A岗位专业技能岗位专业技能AAA电脑应用能力电脑应用能力视岗位要求视岗位要求注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 1第四步：编制素质指标词典第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子应变能力102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子责任管理102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子战略思考102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标评语，包括证明其能力的例子1咨询例分享咨询例分享某企业能力素质指标辞典某企业能力素质指标辞典RR第五步：编制季度第五步：编制季度/年度素质指标考核表年度素质指标考核表1问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标素质指标考核内容考核内容权重分数权重分数上级打上级打分分5050平级打平级打分分3030下级打下级打分分2020最终得分最终得分态态度度指指标标指标指标1 1指标指标2 2m m能能力力指指标标指标指标1 1指标指标2 2n n汇总汇总100100分分对素质指标一般采用对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作关；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工系较密切的员工2名进行打分。名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？平衡计分卡（）平衡计分卡（）平衡计分卡（）平衡计分卡（）第第三部分：绩效管理系统工具之二三部分：绩效管理系统工具之二BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；KPI即即Key Performance Indication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标可以从四个维可以从四个维度设置度设置KPI指指标标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平衡平衡计分卡计分卡构建构建KPIKPI的基础的基础约有约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管理工具理工具1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉为过去为过去7575年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工具500500强超过强超过6060的的企业在使用企业在使用BSCBSC能将战略转化能将战略转化为战略地图为战略地图平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程的发展历程2003199221种语言版本种语言版本平衡计分卡平衡计分卡17种语言版本种语言版本战略执行战略执行20001996发展史发展史1990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方法方法是什么，有是什么，有12家家企业参与，企业参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年：提出：提出BSC的概念的概念1993年年：论文：论文BSC的的实践实践Kaplan Norton 战略地图战略地图远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长财财务务视视角角BSCBSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。为衡量企业是否成功经营的标志。为衡量企业是否成功经营的标志。为衡量企业是否成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton 远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长顾顾客客视视角角BSCBSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。Philip KotlerPhilip KotlerPhilip KotlerPhilip Kotler远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长内内部部流流程程BSCBSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。动和过程都是企业竞争优势的单元。动和过程都是企业竞争优势的单元。动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.PorterMichael E.PorterMichael E.PorterMichael E.Porter远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长学学习习成成长长BSCBSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们如果把我们如果把我们如果把我们微软微软微软微软最优秀的最优秀的最优秀的最优秀的20202020名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，我我我我可以可以可以可以说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标财务指标市场客户市场客户内部营运内部营运学习发展学习发展战战略略地地图图发发展展战战略略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团集团BSC公司公司BSC部门部门BSC员工员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用接使用BSC.BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。绩效管理假设绩效管理假设实现实现战略目标战略目标是公司最大的绩效，部门实现是公司最大的绩效，部门实现职能职能战略目标战略目标和和部门关键业绩指标部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现是最大的绩效，员工实现岗位关键业岗位关键业绩指标绩指标和和素质指标素质指标是最大的绩效是最大的绩效公司公司绩效效部部门绩效效员工工公司绩效公司绩效战略目标绩效战略目标绩效部门绩效部门绩效KPIs+KPIp员工绩效员工绩效=KPI+素质指标素质指标分享内容分享内容1 1：如何提取部门绩效考核指标：如何提取部门绩效考核指标KPIKPI？提取提取KPIKPI的源头有两个，一是战略地图的源头有两个，一是战略地图(KPI(KPIS S),),二是部门职能二是部门职能 (KPI(KPIP P),),总称总称KPIKPI。部门一部门一部门二部门二部门三部门三公司战略地图公司战略地图部门职能部门职能部门部门BSCBSC公司组织结构公司组织结构指指标标类类别别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考考核核频频率率指标指标权重权重指标说明指标说明指指标标类类别别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考核考核频率频率指指标标权权重重指标说明指标说明财财务务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度5（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）效效率率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度10公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度5（财务费用实际值财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度5到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度15期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度10预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客客户户内部客户满意度经营部调查评分季度10集团部门满意度调查表学学习习成成长长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度3财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质质量量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度5见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度5（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度10为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度2见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度10单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度3新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度2本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况部门使命规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展 部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标企业管理项目拓展依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息n调研分析报告的质量n新项目销售额n新项目利润率对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判n项目定位的准确性n项目经营管理编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划检查公司各下属子公司计划的执行状况采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告n潜在风险有效揭示的数量n下属分子公司发生经营风险的次数n下属子公司经营计划达成率n下属公司一级制度、流程完备率组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施战略研究制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究n战略报告的质量品牌管理编制公司年度品牌管理规划n品牌规划完成时间分解公司品牌规划并监督实施负责编制公司的广告计划并组织实施n宣传稿件发布数量负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责公司宣传品的设计和制作A A如何从战略地图中提取部门绩效指标如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIKPIs s的步骤的步骤公司战略公司战略成果成果战略地图战略地图说明主要任务主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释第一步：将公司战略形成战略地图第一步：将公司战略形成战略地图备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标。）的指标。主要任务主要任务寻找部门与战略地图的强相关关系编制部门的BSC成果成果形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI第二步：将战略地图分解成第二步：将战略地图分解成KPI部门部门BSC编制战略地图编制战略地图帮助某企业所做战略地图的案例，包括帮助某企业所做战略地图的案例，包括2121个战略主题个战略主题财务财务客户客户内部内部流程流程学习学习成长成长保证股东回报保证股东回报企业文化建设企业文化建设员工技能提升员工技能提升提高运营效率提高运营效率资本运营资本运营客户开发客户开发降低综合成本降低综合成本制度流程优化制度流程优化优质服务优质服务提升信息化水平提升信息化水平完善战略执行体系完善战略执行体系提高员工满意度提高员工满意度保证品质保证品质渠道建设渠道建设产能提升产能提升建立模具制造中心建立模具制造中心客户满意客户满意强化研发强化研发增加收入增加收入新产品管理新产品管理现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？该公司明年的战略地图？4343 绩效指标绩效指标KPIKPI的建立流程的建立流程（7 7个关键步骤个关键步骤,以以KPIsKPIs为主，为主，KPIpKPIp为辅）为辅）第第1步步编制战略地图编制战略地图运用平衡运用平衡计分卡将计分卡将战略形成战略形成战略地图战略地图对每个战对每个战略主题进略主题进行详细的行详细的定位说明定位说明第第2步步将战略主题分将战略主题分解为解为KPI依据现有依据现有组织结构组织结构及部门职及部门职能分工，能分工，寻找各部寻找各部门与战略门与战略主题的强主题的强相关关系相关关系分解形成分解形成KPI第第3步步编制各部门平编制各部门平衡计分卡衡计分卡根据部门根据部门与公司战与公司战略主题的略主题的相关性，相关性，在平衡计在平衡计分卡的四分卡的四个纬度建个纬度建立立KPI同时对部同时对部门的职能门的职能进行进行KPI的的提取提取第第4步步对对KPI进行筛进行筛选选利用八个利用八个判断原则判断原则对对KPI进行进行筛选和判筛选和判断，删除断，删除掉不符合掉不符合要求的指要求的指标，保留标，保留真正意义真正意义上的上的KPI第第5步步对对KPI进行定进行定义、规划义、规划对每一个对每一个KPI进行详进行详细的定义，细的定义，定义的纬定义的纬度有度有10个个方面方面第第6步步编制绩效指标编制绩效指标词典词典将战略地将战略地图、图、KPI等等进行汇总，进行汇总，编制成绩编制成绩效指标词效指标词典典第第7步步编制季度编制季度/年年度考核表度考核表依据绩效依据绩效指标词典，指标词典，在每个考在每个考核周期开核周期开始前，编始前，编制公司、制公司、部门、员部门、员工的绩效工的绩效考核表，考核表，并经考核并经考核双方确认双方确认BSC树图法树图法鱼骨图法鱼骨图法安达信四纬法安达信四纬法BSC八纬度法八纬度法三角回归分析三角回归分析定性等级描述定性等级描述定量定量10纬定义纬定义/权重权重4321法法指标计分法指标计分法1234567第一步：编制战略地图第一步：编制战略地图业绩增长业绩增长成本控制成本控制营销模式创新营销模式创新加强客户服务加强客户服务管理技能提升管理技能提升人才梯队建设人才梯队建设强化人力资源管强化人力资源管理理产品技术研发产品技术研发加强质量管理加强质量管理产品品牌管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意提高客户满意度度提高客户忠诚度提高客户忠诚度加强数据统计加强数据统计分析分析企业文化建设企业文化建设某公司目前的战略某公司目前的战略近期目标：近期目标：20112011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：中期目标：20152015年具备年具备2G/2.5G/2.75G/3G2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G3G终端设备供应商。终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。BSC纬度纬度战略主题战略主题战略主题解释战略主题解释财务角度（F）业绩增长（1）2009年实现销售量300万台；（2）2009年实现利润2亿元。成本控制（1）加强项目管理，降低设计成本；（2）完善采购招标工作，降低采购成本；（3）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（4）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。顾客角度（C）营销模式创新（1）推行买断制的销售制度；（2）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（3）增加与大客户的合作。加强客户服务（1）加强对客户的指导和培训；（2）完善客户档案管理；（3）加强售后服务网点建设。提高客户满意度（1）及时跟进订单，保证按时交货；（2）及时处理客户合理要求;（3）提高内部 客户满意度提高客户忠诚度（1）保证客户合理利润。内部运作（I）强化人力资源管理（1）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（2）建立并推动实施绩效管理体系。产品技术研发（1）完成10-15个新机型的研发；（2）与华为建立战略联盟关系。产品品牌管理（1）加强品牌宣传和管理；（2）提升品牌形象。加强质量管理（1）持续推进“金品质”工程。公司数据管理（1）加强公司基础管理数据统计与分析；（2）加强数据的信息化管理。企业文化建设（1）完善金立通信核心理念和企业文化；（2）加强企业文化教育和宣传。学习成长（L）人才梯队建设（1）建立人才梯队建设机制；（2）加强核心员工队伍储备（3）建立并完善员工培训、培养体系。管理技能提升（1）加强管理人员管理技能培训。第二步：各部门战略主题识别及第二步：各部门战略主题识别及kpikpi分解分解BSC纬度战略主题销售服务部大客户部外销部培训服务部营销中心项目管理部软件部硬件部造型结构部中试部人力资源部信息技术部体系部 编辑部 法律部 财务部财务角度（F）业绩增长成本控制顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务提高客户满意度提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理产品技术研发产品品牌管理加强质量管理公司数据管理企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升小计BSC纬度战略主题采购部计调部生产部品质管理部工程部业务部总经办客户服务部客户管理部客服技术部财务部财务角度（F）业绩增长成本控制顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务提高客户满意度提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理产品技术研发产品品牌管理加强质量管理公司数据管理企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升小计BSC纬度纬度战略主题战略主题市场营市场营业部业部采购部采购部制作部制作部技术部技术部财务部财务部人力资人力资源部源部行政与公行政与公共事务部共事务部电脑部电脑部财务角度财务角度利润增加利润增加投资回报高投资回报高提高销售额提高销售额资产利用效率资产利用效率降低库存降低库存顾客角度顾客角度提升客户满意度提升客户满意度内部运作内部运作减少低质量成本损耗减少低质量成本损耗完善运营质量系统完善运营质量系统外发管理外发管理推进标准化系统推进标准化系统技术领先技术领先提升执行力提升执行力组织结构重组组织结构重组流程优化流程优化IT平台建设平台建设市场拓展市场拓展扩张产能扩张产能学习成长学习成长企业文化建设企业文化建设吸引和保留人才吸引和保留人才员工培训员工培训 小计小计1071166577提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIKPIs s案例案例人人力力资资源源战战略略3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围、文化氛围1第三步：编制各部门平衡计分卡第三步：编制各部门平衡计分卡指标指标类别类别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考核考核频率频率指标说明指标说明指标指标类别类别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考核考核频率频率指标说明指标说明财务财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）效率效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户客户内部客户满意度经营部调查评分季度集团部门满意度调查表学习学习成长成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况序序号号业绩指标业绩指标指标指标权重权重考核考核频率频率信息来源信息来源指标计算方法指标计算方法指标说明指标说明1招聘计划完成率10年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5年度HR部统计数据试用员工转正率转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10季度HR部长收集、质量管理部抽查差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30季度HR部统计数据培训员工满意度受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率培训费用实际发生值/培训费用核定值其中培训员工满意度占50培训计划完成率占30培训费用控制率占20（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分单个报告得分总和/年度内应提交报告数量