企业内部控制培训教材

企业内部控制n1内部控制理论沿革和批判n2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位n3企业集团内部控制n4企业内部控制和财务风险的预警1内部控制理论沿革和批判n内部牵制阶段n内部控制阶段n管理控制与会计控制阶段n内部控制结构阶段n一体化结构阶段批判性思考1.1内部牵制阶段n双人记帐制n借贷复式记帐法n柯氏会计词典的解释：内部牵制是指一提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务全部的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。1.2内部控制阶段n1949年、审计程序委员会n“内部控制一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性”n内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。1.3管理控制与会计控制阶段n1953年审计程序委员会n审计程序说明第19号广义的说，内部控制按其特点可以划分为会计控制和管理控制会计控制有组织计划和所有保护资产、保护会计记录的可靠性或与此有关的方法和程序构成。管理控制有组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序。1.4内部控制结构阶段n1988年、审计准则委员会第55号审计准则公告n内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序这三个部分。n(1)控制环境控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。(2)会计系统会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营管理责任。(3)控制程序控制程序指管埋当局所制订的用以保证达到一定目的的方针和程序。它包括下列内容:经济业务和经济活动的批准权;明确各个人员的职责分工，防止有关人员对正常业务图谋不轨的隐藏错弊。n健全的会计系统应实现下列目标:鉴定和登记一切合法的经济业务;对各项经济业务按时进行适当分类，作为编制财务报表的依据;将各项经济业务按适当的货币价值计价，以使列入财务报表;确定经济业务发生的日期，以便按照会计期间进行记录;在财务报表中恰当地表述经济业务以及对有关内容进行揭示。1.5一体化结构阶段n1992年COSO提出了题为“内部控制一体化结构”的研究报告n1995年审计准则委员会第78号审计准则公告内部控制是一个受企业董事会、管理局和其他员工影响的一个过程，这个过程是为了对以下目标的实现提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效率和效果；相关法律和法规的遵守。内部控制由五个要素构成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。内部控制管理报告的实证研究n目标：n验证财务报告的可靠性87%n保护资产安全81%n促使业务运营和管理政策的一致性54%n提升道德品德51%n内容构成：n内部审计78%n政策及程序维护63%n可靠员工的选拔与培养43%n职务分离42%n道德规范与行为准则48%内部控制的组成要素要素要素的说明进一步细分（如果可能）控制环境反映单位最高管理部门，董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为，政策和措施。董事会企业管理者的素质管理者的品行及管理哲学企业文化组织结构与权责分派体系信息系统人力资源政策及实务等。要素要素的说明进一步细分（如果可能）风险评价分析和辨认实现所定目标可能发生的风险要素要素的说明进一步细分（如果可能）控制活动确保管理阶层的指令会被实现的政策和程序。它帮助企业保证它已针对企业目标不能达成之风险采取必要行动。控制活动的类别：充分的职责分工业务和活动的恰当授权充分的凭证和记录资产和记录的实物控制执行情况的独立检查等要素要素的说明进一步细分（如果可能）信息与传递用来识别、归集、分类、记录和报告企业的业务，保持对相关资产的说明，使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。信息沟通要素要素的说明进一步细分（如果可能）监督管理部门对内部控制质量进行持续的或定期的评价，以确定各项控制是否按照意图运行，是否在必要时进行了修正。内部审计控制自我评估（CSA）nMINHAELHAMMR：内审机构应将自己视为公司的一种资源。在帮助管理当局更有效地达到预期控制目标的过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平”的方向发展。1.6企业内部控制批判性思考n企业内部控制是一个古老而又年轻的话题，人们对于内部控制的理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控制概念阶段、会计控制与管理控制阶段、内部控制结构阶段和一体化结构阶段，其中每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。n内部牵制仅仅抓住了内部控制的部分内容，较为狭隘，于是内部控制概念取代了内部牵制。由于内部控制概念没有划分内部控制的构成要素，亦无法满足审计人员承担与会计报表相关的内部控制的关注责任，它又被随后提出的内部会计控制和内部管理控制概念所取代。这种取代被管理人员认为是审计准则制订者的武断行为，是“将一块美玉击成了碎片”,于是内部控制结构概念产生了。由于控制结构中控制程序这一要素并不能与控制环境及会计系统相并列，这一概念很快被一体化控制结构所取代。从内部控制的一般层面来理解的话其逻辑应当是严密的，但是如果从操作层面上来理解的话,一体化结构所描述的内部控制显然缺乏可行性。内部控制是相对于外部控制而言的，更确切地说内部控制是在组织内部针对不同的控制主体在其可控范围为了实现其既定的目标，以信息沟通为基础，采取一定的方法，对影响其目标实现的可控因素所作出的一切努力。这一概念涵盖了控制主体、控制客体、控制目标、控制手段和信息沟通等具体内容。一般意义的内部控制必须分解为不同的控制主体在其可控范围内的控制活动才能够真正成为具有可操作性的属于企业管理范畴的内部控制。2从企业治理的总体框架来理解内部控制的主体定位n治理结构是用来协调和控制组织内各参与者之间的利害关系和行为的一整套法律、惯例、文化和制度安排。n公司治理要解决的最基本的问题-代理问题。n1999年世界经济合作与发展组织(OECD)对公司治理作了如下描述:公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。n就企业角度而言,公司治理机制辐射两方面内容:一是企业与股东及其他利益相关者之间的责、权、利分配；二是企业董事会及高级管理层为履行对股东的承诺，承担自己应有职责所形成的责、权、利在内部各部门及有关人员之间的分配。因此公司治理从某种意义上提供了企业法人财产制度的组织结构形态(图).n这一组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现委托人对受托人的约束与激励,以最大限度地满足股东和相关利益者的权益.n纵观中外,许多企业都建立了公司治理的结构,然而在运行效果上值得思考。目前我国公司治理普遍存在的问题有:股东大会不能发挥应有作用,关键人具有几乎无所不管的控制权,监事会的功能非常有限,债权人对公司实施的监控作用较小,公司的市场价值与治理质量缺乏相关性等.安然(Enron)公司的破产也凸现了美国公司治理模式存在诸如治理结构中股东监督苍白,外部市场体系对董事的监管脆弱与滞后等缺陷。n西方谚语有两句似乎互相矛盾的话,一句说“魔鬼在细节中”,一句说”天使在细节中”二者是可以统一的:即使大体的方向正确的框架已经确定,即使企业完全知道如何建立结构,但是如果缺乏可行的操作细节,缺乏可行的实施方案,缺乏具体的落实环节,这个框架将成为导致灾难的魔鬼;只有有了符合实际的可行的实施方案,方向正确的框架才能够变为可行的.n对许多企业来说公司治理更多的是一种概念和框架而缺乏相应的细节性措施,缺乏在委托-代理环节中约束与激励的具体控制活动.从这个意义上来说,我们将企业公司治理的框架与内部控制的主体定位相结合,可以达到形式与内容的完美结合.建立在公司治理框架基础之上的内部控制才是真正属于管理范畴的可操作层面的控制活动,并表现为:n以股东为主体对经营者的内部控制,n以经营者为主体对管理者的内部控制n以管理者为主体对员工的内部控制.2.1以股东为主体的内部控制n控制主体：股东。n控制客体：经营者及整个企业的业务经营活动。(这里经营者主要指企业董事会成员、总经理班子、监事会成员等)n控制目标：财富最大化、财产安全、能获得如实报告。n信息沟通：财务报告。n控制手段：建立“三会四权”的刚性治理结构利用产品市场、经理人市场和股票市场（“用脚投票”）进行控制利用基本政策约束经营者面向经营者的激励政策n股东会-出资者所有权n董事会-法人财产权n监事会-出资者监督权n经理层法人代理权基本政策n基本财务政策基本筹资政策（注册资本政策、负债政策、筹资方向政策、担保政策等基本投资政策（投资产业政策、投资方向政策、投资限额、投资收益率、特殊资产配置等基本盈利分配政策n基本会计政策决定基本会计政注册会计师审计n基本费用政策（业务招待、差旅费、工资、捐赠和赞助等激励n建立所有者和经营者之间长期合作关系n设计合理的报酬结构进一步思考：建立大股东的约束机制n在股份制企业，特别是上市公司，我们既要建立对经营者的约束机制，更要建立对大股东的约束机制，以避免大股东利用其权力和地位侵害小股东的利益。n目前，上市公司大股东侵占小股东利益主要表现在三方面：一是上市公司从广大股民那里募集的资金被大股东大量占用，母公司将其上市的子公司看作钱柜，从其身上“抽血”；二是上市公司为其大股东担保；三是无本发股，替大股东“圈”中小股东的钱。n大股东侵占小股东利益，是股份公司特别是上市公司的制度性问题。首先，在股份公司特别是上市公司，大股东与中小股东在信息占有上就不平等；其次，大股东一般都能参与和控制董事会；其三，股份公司决策机制不是一人一票，而是一股一票。n因此，公司内部的制度安排能在一定程度上制约大股东的不良行为：一、增加独立的外部董事；二、强化董事会监督职能，弱化其管理职能；三、限制大股东的投票权；四、建立投票权转让市场；五、增加机构投资者。n另外，还必须加强外部约束，如法律约束、舆论约束、中介机构的约束。上市公司独立董事试行现状n独立董事成为企业的智囊团与咨询专家。n独立董事加强了对上市公司的外部监督。n独立董事使上市公司的运作更加规范。n独立董事使决策的民主化得到体现。推行独立董事制度存在的问题n独立董事的独立性难以体现n独立董事的知情权与工作时间得不到保证。n独立董事的责任与回报不相称。n独立董事与监事会等机构的关系有待理顺。董事会n受托型董事会n监督型董事会n决策型董事会3.2以经营者为主体的内部控制n控制主体：经营者。n控制客体：管理者及整个企业的业务经营活动。(这里管理者是指企业内部的职能部门及分支机构的负责人)n控制目标：实现经营目标、财产安全、能获得真实报告。n信息沟通：责任报告。n控制手段：组织（人事控制预算控制会计控制政策控制内部审计激励政策组织（人事）控制n设立董事会决策与监管的支持系统n构造实现企业目标的内部组织框架责任中心的设立设立董事会决策与监管的支持系统n案例1：双鹤药业的组织结构n案例2：中国石油化工股份有限公司董事会支持机构及职责。责任中心的设立n从业务经营职责出发，企业内部组织可分为销售中心：以产品销售为主要职责。生产中心：以产品制造为主要职责。采购中心：以物资采购为主要职责。技术中心：以技术开发为主要职责。财务中心：负责货币资金运作。管理中心：以管理为主要职责。综合中心：承担多种主要职责。责任中心的设立n从财务职责出发，企业内部组织可以分为成本中心：对成本或费用负责。（标准成本中心和费用中心）利润中心：对收入及成本费用同时负责，即对利润负责。投资中心：对利润和投资同时负责。n例：A公司主要从事以空运为主要运输手段的货运进出口代理、航空快递业务，其下属分支机构（分公司）将达到20个，覆盖全国大部分地区。图1原组织机构（矩阵结构）图2整合后的组织框架图3整合后企业体现的财务功能总经理人事经理市场经理业务经理财务经理A区经理B区经理C区经理人事市场业务财务人事市场业务财务人事市场业务财务图1原组织机构（矩阵结构）图2整合后的组织框架图3整合后企业体现的财务功能n例：中国石化股份公司组织结构预算控制n预算与组织控制n全面预算管理的特征和作用n全面预算管理的过程n企业预算的内容体系n预算编制起点的合理确定问题n现实分析：我国企业全面预算管理的不足。预算与组织控制n企业：一种对市场制度的替代n预算：企业组织所必须的约束激励机制全面预算管理的特征和作用n特征：它一定是涉及未来的它一定涉及行动存在一个关于个人或团体行动原因的要素。它是以价值性为主n作用：在于对于企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。整合“四流”，创造“一流”全面预算管理的过程n确定预算方针和预算目标n预算编制预算原则预算草案预算协调复议和审批n预算监控与调整n预算考评企业预算的内容体系预算编制起点的合理确定问题n市场进入期以资本预算为重点。n市场成长期以销售预算为重点。n市场成熟期以成本预算为重点。n市场衰退期以现金流量为核心。现实分析：我国企业全面预算管理的不足。n对全面预算科学性的认识n预算编制情况的组织情况n预算编制的种类和方法n预算控制情况n预算调整情况会计信息控制n双轨制n单轨制面向管理者的激励n适当满足管理者的权力需要n满足管理者的晋升需要n确定合理的经济报酬结构3.3以管理者为主体的内部控制n控制主体：管理者。n控制客体：普通员工及责任中心的业务经营活动。n控制目标：完成责任目标（资产安全、交易合法、如实报告和业务优化），员工忠诚和积极性n信息沟通：会计报告和统计报告。n控制手段：员工工作设计和员工聘用管理者对员工的一般控制方式业务流程中的内部控制员工错弊控制面对员工的激励。管理者约束和激励的目标n完成受托责任安全性目标资产安全、交易合法、如实报告效益性目标业务优化n员工忠诚和积极性一般控制方式n职务分离控制n授权批准控制n文件记录控制n实物保护n员工素质控制职务分离：不相容职务的分离n授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离n执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离n执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离n保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离职务分离:会计和财务的组织控制企业财务处的主要职责：n筹集资金n负责固定资产投资n负责营运资金管理n负责证券的投资与管理n负责利润的分配n负责财务预测、财务计划和财务分析工作。会计处的主要职责：n按照会计准则的要求编制对外会计报表n按照内部管理的要求编制内部会计报表n进行成本核算工作n负责纳税的计算和申报n执行内部控制制度，保护企业财产n办理审核报销等其它有关会计核算工作授权批准控制n明确一般授权与特定授权的责任n明确每类经济业务的授权批准程序n建立授权批准检查制度文件记录控制n管理文件组织图岗位工作说明方针和程序的手册n会计记录实物保护n限制接近n定期盘点和比较n记录的保护n保险员工素质控制n招聘惯例n作业标准n培训计划n考核与晋升n员工信用保险n休假与工作轮换n工作环境业务流程中的内部控制n销售循环中的内部控制n采购循环中的内部控制n生产循环中的内部控制n工薪和人事循环中的内部控制n存货循环中的内部控制n固定资产循环中的内部控制n筹资循环中的内部控制n投资循环中的内部控制n货币资金循环中的内部控制采购循环:采购循环中的内部控制n对采购循环的各项业务建立职责分工，实行职务分离控制n建立采购申批制度n建立订货控制制度n建立后续检查制度n建立严格的货款支付制度采购业务职务分离控制n采购需要申请必须由生产或销售部门提出，采购部门采购n货物的采购人不能同时担任货物的验收工作n付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务n货物的采购、储存和使用人不能担任财务的记录工作n付款审核人应同付款执行人职务分离n记录应付帐款的人不能同时担任付款职务建立严格的货款支付制度n发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后才可办理结算。支付货款。n货款结算方式n购货发票以外增加购货错成本的各种费用、损失的合法性和合理性分析。n应付帐款明细分类帐和总分类帐的经常核对。固定资产循环:固定资产循环中的内部控制n对固定资产业务实行职务分离控制n资本支出预算控制n固定资产取得的控制n固定资产入帐控制n固定资产的维修和保养制度n折旧的控制n定期盘点控制固定资产业务实行职务分离控制n资产的需要应由使用部门提出n资产请购或建造的审批人应同请购或建造要求提出者分离n资本预算的复核审批人应独立于资本预算的编制人n固定资产的验收人应同采购或承建人、款项支付人在职务上分离n资产使用或保管人不能同时担任资产的记帐工作n资产盘查工作不能只有使用或保管人员或只有负责记帐的职员来进行，应有独立于这些人员的其它人员共同参加n资产报废的审批人不能同时是资产报废通知单的编制人员工激励n把握普通员工的真实需要n激励普通员工的基本原则激励要渐增情景要适当激励要公平n对普通员工的激励方式金钱认可和赞赏带薪休假员工持股提供个人发展和晋升机会管理者和工人自己对工人需要的排序对比需要的内容管理者认为工人认为高薪15工作稳定性24升迁及企业的成长37好的工作环境49有趣的工作56管理当局对工作的关心68技巧的训练710工作所受的赞赏81对个人问题的同情与了解93对事情的投入感1023企业集团内部控制n3.1企业集团的特征及类型n3.2企业集团治理及其与一般公司治理的异同n3.3集团公司对成员企业的控制和协调n3.4母公司对子公司的控制和协调模式3.1企业集团的特征及类型nA从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征。nB企业集团的具体特征nC企业集团的类型nD与企业集团相关的其他中间组织A从介于市场与科层组织的中间组织看企业集团的基本特征n利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊n利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊n企业与市场的相互参透-企业集团n利用纯市场方式协调企业间关系的利与弊利:分享外部独立企业的规模经济和范围经济利用外部独立企业的核心生产能力保留市场固有的灵活性和高强度激励弊:交易费用n利用纯组织方式协调企业间关系的利与弊n利:节约市场的交易费用,实现快速协调将企业的外部性内部化n弊:丧失市场交易所固有的高强度激励和灵活性n今井贤一：n1代表决策准则，即交易的参与者按什么目标来作出决定；n2代表关系准则，既参与交易的方式和相互之间的关系。市场与组织的参透与中间组织的形成：M2M2+O2O2M1纯市场有组织准则参与的市场-M1+O1有组织准则参与的市场中间组织有市场准则参与的市场O1-有市场准则参与的市场纯组织制度安排形式市场中间组织组织配置资源的方式价格机制 价格机制和科层组织混合调节科层组织调节调节参考点价格契约和隐含契约权威调节力量来源供求谈判、博弈计划组要的相对成本交易成本 交易成本和组织成本内部组织成本交易成本比较大适中小组织成本比较小适中大稳定性比较小较强强业务关联性无较强强合作性差较强强竞争性强较强弱B企业集团的具体特征：n多法人n多种联系纽带n多层次组织n多样化经营n多功能n多国化C企业集团的类型：n财团型企业集团n母子公司型企业集团母公司子公司工厂集团本部事业部工厂采用“母公司子公司工厂”方式的集团公司组织体制采用“集团本部事业部工厂”方式的集团公司组织体D与企业集团相关的其他中间组织n渐变一体化n战略联盟n机会性联盟n分包网络n隐含契约的伙伴关系n企业集群3。2企业集团治理及其与一般公司治理的异同n同:企业集团内部的企业,特别是公司制企业也面临着与一般公司一样的代理问题.n异:在股权结构,股东大会,董事会和监事会的构成,经营者的激励方式,以及市场治理的强度等方面企业集团也可能与一般公司存在较大差别,从而使同一治理机制在一般公司和企业集团的作用力度和方式上出现差异.一般的公司治理着重解决代理问题,企业集团除此之外还要解决成员企业之间的交易费用.3。4集团公司对成员企业的控制和协调nA股权控制nB人事控制nC财务控制(财务部长下管一级,财务总监制度,成立集团财务公司)nD审计控制n财务总监的主要职责:n审核企业重要财务报表和报告,并和经理共同确认其准确性后上报董事会.n经董事会授权,在董事会规定的额度范围内与经理联签批准资金的支出事项.n参与拟定企业的年度财务预算方案,决算方案.n参与拟定企业的年度利润分配方案,弥补亏损方案n参与拟订企业发行企业债券的方案n审核企业投资项目的财务可行性企业集团财务公司n财务公司在经营范围和经营方式上的特点：封闭经营稳健经营服务与效益相结合，服务优先中石化财务公司结算中心模式及运行机制n中国石化集团在其财务公司建立结算中心有5年多的历史，通过开展结算中心业务，企业的应收账款大幅下降，1997年末为225.18亿元，1998年末为224.44亿元，1999年末降为177.1亿元；内部结算天数缩短为412天，较以往通过银行结算快10天左右；2000年全年结算油品9554.63万吨，资金总流量9362亿元，节约利息上百亿元。同时，内部结算推动了省市公司资金集中管理体制的建立，促进了集团内部经营体制的改善，他们逐步摸索出一整套内部结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、加强资金集中控制打下了基础。n限定结算范围及对象1）结算范围：内部结算对象只限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业(包括上市公司和非上市公司)，各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务。2）确定结算品种：内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、关联交易等等。n资金结算和集中控制体现为四个统一、三项协议、二级财务控制1）四个统一：该模式达到了票据流、资金流和信息流的有序统一，使集团总部对各分子公司资金流转现状的掌握和统一配置成为现实。(1)统一结算软件。(2)统一凭证格式。(3)统一票据传递。(4)统一结算报表。n2）三项协议：该模式使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。(1)转账结算协议。(2)周转贷款协议书。(3)票贴现、转贴现协议书。n3）二级财务控制n第一层，将整个集团财务公司划分为七块，即中国石化财务有限责任公司和六个财务分支机构(业务点或办事处)，每个办事处由财务总部制定所有岗位的责任制度，做到各施其职各负其责。各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子公司的资金转账结算(包括票据的流动、资金的流动和信息的传递)、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对各分(子)公司头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核算等业务。n第二层，作为石化财务有限责任总公司又是整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督；统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可以概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管，因此在这个层级是票据流、资金流和信息流的终端，业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。财务公司总部办公室经营管理处信贷处财务会计处结算处资金营运处稽核处财务总部管辖的地区广州办事处武汉办事处南京办事处上海办事处河南办事处兰州办事处办事处主任综合部信贷部财会部n在中国石化的模式中，集团对各分子公司的控制是通过各财务分支机构来实现的，从而体现出资者对资金运用的最终决策和控制权。财务总部对各分支机构的监督与控制，一方面使财务的分层控制成为现实，另一方面更多地体现了总部的战略意图、全局思想、金融风险防范和对出资者利益的保护D审计控制n欧洲大陆审计控制模式n日本审计控制模式n英美审计控制模式欧洲大陆审计控制模式日本审计控制模式英美审计控制模式3。4母公司对子公司的控制和协调模式A企业集团的资本控制型模式n模式描述:母,子公司均为独立法人,母公司通过资本投入获得对子公司的控制权,具体来说,母公司依法参与子公司的股东大会,董事会及监事会,对子公司的人事任免,财务状况及经营活动等进行监控.母公司从子公司中获取利益的方式只能是按股分红.,该模式适用于大型综合性多元化经营得到企业集团.如赛格集团n优点:母公司对子公司经营风险只承担以出资额为限的有限责任.有利于减少集团的管理成本n缺点:对子公司控制的及时性和力度相对较弱.母公司与子公司信息不对称子公司经理层掌握较大的自主权B企业集团的行政控制型模式n模式描述:母公司通过全资投入子公司,或通过兼并等方式,获得对子公司的绝对控制权,从而实现对子公司的直接而全面的控制.虽然从法律意义上子公司是与母公司地位平等的法人机构,但实际上子公司没有独立的决策权.母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制,包括对子公司的人事任免,财务,投资及经营活动的各方面进行控制,子公司的收益全部归母公司所有.该模式适用于规模较大的集中化经营的产业集团.如日本丰田汽车公司.n优点:母公司对子公司控制力度大信息对称便于母公司集中调配集团内各种资源n缺点:母公司的资产风险大子公司经理层积极性难以调动纵向指令线路多,横向协调工作量大.C企业集团的参与控制型模式n模式描述:子公司的经理层必须是子公司的股东,与母公司共同参股,经理人与母公司之间的关系既不是任命关系也不是纯粹意义上的委托代理关系,子公司的董事会十分关键,母公司和子公司对重大经营问题进行决策时只能在子公司的董事会上协商解决.该模式适用于高新技术集团如中国华诚集团的奥尼斯特(HONEST)电子有限公司.n优点:对子公司经理层的激励作用大母公司的风险较小子公司管理层关注企业的发展潜力对环境变化的适应性较强n缺点:容易造成子公司经理人员的本位主义倾向母公司对子公司经理人员的控制约束力较弱.D企业集团平台控制型模式n模式描述:母公司全资或以可以控股的资金投入,在销售本集团产品的地区设立销售子公司,并全面控制这些子公司的人事,财务,市场策划等经营活动,即子公司只能按母公司的统一安排销售母公司的属下的产品事业部生产的产品.子公司为整个企业集团提供销售平台.该模式适用于需要跨地区,跨国销售多种专业化产品的小型企业集团如北大方正.n优点:集团生产的产品可以直接面向市场产品事业部能通过销售平台直接得到市场对产品的反馈信息管理层级少,管理跨度小,便于母公司统一指挥运作缺点:子公司的营销能动性不足母公司承担的风险大子公司与母公司的利益目标容易产生冲突.4企业内部控制与财务风险预企业内部控制与财务风险预警警n主要内容：主要内容：n1预警，预警系统与预警管理n2企业财务风险预警的意义n3企业财务风险预警的涵义及特征n4财务预警系统的构建n教学目标、重点：教学目标、重点：n财务预警对风险管理的作用及系统构建4.1预警，预警系统与预警管理n预警是指根据系统外部环境及内部条件的变化，对系统未来的不利事件或风险进行预测和报警。n预警系统是实现预警功能即预测和报警两种功能的一种系统。n预警管理是利用预警系统进行风险管理，并进行风险防范的一种活动。4.2企业财务风险预警的意义n企业产生危机的原因是多方面的，既可能是企业经营者决策失误，也可能是管理失控，还可能是外部环境恶化等，但产生危机的结果都是一致的财务上陷入困境直至宣告破产。而对于企业风险的控制机制设计，主要依靠针对企业现有的财务系统的正常运作，对企业的财务运营过程进行跟踪、监控，及早地发现财务危机信号，从而预测企业的财务失败。一旦发现某种异常征兆就应着手应变，以避免或减弱企业的破坏程度。因此，我们从财务的角度出发，试图通过介绍多种定性和定量的分析方法来构建企业的风险控制机制，也就是企业的财务预警系统。4.3企业财务风险预警的含义及特征n含义所谓企业财务预警系统就是能利用及时的数据化管理方式，通过全面分析企业内、外部经营情况等各种资料，以财务指标数据的形式将企业面临的潜在风险预先告知经营者，同时通过寻找财务危机发生的原因和企业财务管理体系中隐藏的问题，提出解决问题的有效措施。n职能n一个有效的财务预警系统应具有以下职能：预知被投资企业财务危机的征兆。预防财务危机发生或控制其进一步扩大。避免类似的财务危机再次发生。4.4企业财务预警系统n总体财务预警系统n部门财务预警系统4.4.1总体财务预警系统nA预警组织机构nB预警操作工具nC预警实施过程nD预警防范措施B预警操作工具nB1定量分析单变模型（一元线性函数模型，企业股市跟踪法等）多变模型（多元线性函数模型，企业经营安全率等）nB2定性分析B1定量分析单变模型（一元线性函数模型，企业股市跟踪法等）多变模型（多元线性函数模型，企业经营安全率等）单变模型：一元线性函数模型n一元线性函数模型是指运用单一变数，用个别财务比率来评估财务风险，预测财务危机的模型。n可选择的财务指标如下：债务保障率=现金流量/债务总额资产收益率=净收益/资产总额资产负债率=负债总额/资产总额资产安全率=资产变现率-资产负债率（其中：资产变现率=资产变现金额/资产帐面金额）公司名称财务指标四川长虹邯郸钢铁内蒙华电南京中达ST红光ST深 宝安现金流量/资产总额27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%净收益/资产总额14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.02%债务总额/资产总额41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%应收帐/总资产6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存货/总资产40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%单变模型：企业股市跟踪法多变模型：多元线性函数模型n多元线性函数模型是指运用多个变数，用多种财务比率来评估财务风险，预测财务危机的模型。n美国的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判断值X1=期末营运资金/期末资产总额X2=期末留存收益/期末资产总额X3=息税前利润/期末资产总额X4=期末股东权益的市场价值/期末债务总额X5=本期销售收入/资产总额Z分值模型具体判断标准Z3.0财务失败的可能性很小财务不失败组2.8z2.9有财务失败可能1.81z2.7财务失败可能性很大Z1.8财务失败可能性非常大财务失败组公司名称财务指标四 川长虹邯 郸 钢铁内 蒙 华电南京中达ST红光ST深 宝安营运资金/资产总额41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/资产总额34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息税前利润/资产总额12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.29%权益总价/债务总额帐面价值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24销售额/资产总额61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%nZ分值:四川长虹4.61839邯郸钢铁3.38207内蒙华电18.6699南京中达2.90891ST红光-0.38359ST深宝安0.81185多变模型：多元线性函数模型（续）nF分数模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判断值X1=期末营运资金/期末资产总额X2=期末留存收益/期末资产总额X3=(税后纯收益+折旧)/期末平均总负债X4=期末股东权益的市场价值/期末债务总额X5=(税后纯收益+利息+折旧)/期末平均总资产F分数的临界点为0.0274F分数模式检验结果现实结果检验结果破产公司22家（100）破产公司15家（68.18）非 破 产 公 司 7家（31.82）非 破 产 公 司 4138家（100）破 产 公 司 1056家（25.52）非 破 产 公 司 3082家（74.48）合计4160家1071家3089家多变模型：多元线性函数模型（续2）n日本开发银行的多变模型为：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示销售增长率；X2表示总资产利润率；X3表示他人资本分配率；X4表示资产负债率；X5表示流动比率；X6表示粗附加值生产率（折旧费、人工成本、利息和利税之和与销售额之比）Z值越大企业越优秀，相反，则是不良的象征，Z值为0-10的数值范围为可疑地带，即灰色区域。n我国台湾学者陈肇荣的多元模型为：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速动资产/流动负债；X2=营运资金/资产总额；X3=固定资产/资本净额；X4=应收帐款/销货净额；X5=现金流入量/现金流出量。按照这一模型，当Y值低于11.5时，企业很有可能在未来一年之内发生财务危机。多变模型：企业安全率n计算经营安全率n计算资金安全率n企业安全率图象分析与对策拟定经营安全率(安全边际率)n经营安全率=安全边际额/现有或预计销售额=(现有或预计销售额-保本销售额)/现有或预计销售额安全边际率越高，企业经营安全程度愈高。单独利用安全边际率来进行企业安全判断的一般标准如下表所示。安全边际率指标值10以下10-2020-4030-4040以上企业安全状态危险关注尚可安全很安全资金安全率n资金安全率=资产变现率-资产负债率n资产变现率=资产变现金额/资产帐面价值n资产负债率=负债额/资产帐面价值n资金安全率=(资产变现值-负债额)/资产帐面价值B2定性分析n标准化调查法n“四阶段症状”分析法n“三个月资金周转表”分析法n管理评分法表3-3项目调查内容备注业绩1.现状：好、一般、不好2.前景：增长、下降、稳定、不明3.交易对象、行业前景：增长、下降、稳定、不明4.对外资信：高、一般、低、不明同行业比1.规模、地位：大、中、小、独立2.同行业间的竞争：激烈、一般、无3.销售实力的基础：销路、主顾、商标、商品组织、广告、特殊销售法4.生产实力的基础：特殊技术、特殊设备、特殊材料、特殊产品、特殊生产组织财务经营上的问题与原因1.问题：销售不振、收益率差、成本高、生产率低、人力不足2.销售不振的原因：不景气、竞争激烈、行业衰退、销售力弱、产品开发慢、生产率低3.收益率低的原因：价格低、成本高、高利率4.生产率低的原因：效率低、人力不足、管理不善、现代化程度低、多品种少量化5.成本高的原因：材料费高、开工不足、工资等费用高前景1.方针：扩大、维持现状、转换、不明确2.扩大方向：整体规模、新增范围、人员3.具体方法：多样化、新产品、新销路、专业化4.重点基础：产品开发、设计、设备、技术、增强销售力、劳务人事、成本、质量n“三个月资金周转表”分析法的判断标准：A如果制定不出三个月的资金周转表，这本身就已经是个问题了。B倘若已经制好了表，就要查明转入下一个月的结转额是否占总收入的20以上，付款票据的支付额是否在销售额的60以下（批发商）或40以下（制造业）。4.2部门财务预警系统n部门财务预警系统按照企业的主要经营活动部门分别设立的子系统，旨在辅助企业总体财务预警系统深入寻求财务问题产生的根源，同时还可以协助解决跨部门之间的问题n方式一：由一个部门负责，对各个部门分别设立不同的预警线，在期末对各个部门的情况进行综合检查，统一评价，检讨企业财务运营失衡的地方，并进行必要的改进。部门财务预警系统（续1）表2部门检查要点评比状况改进对策及最后期限改进负责人警戒值实际值市场营销1.产品利润2.销售额3.应收账款回收率4.推销费用控制5.产成品存货周转率生产1.质量成本控制2.产销配合程度3.材料及在产品存货周转率4.成本控制财务1.资金规划及运行2.利息费用支出3.内部资金增长4.财务杠杆运用研究发展1.开发进度控制2.开发费用支出控制行政1.行政费用支出控制2.行政费用支出改进的可能性部门财务预警系统（续2）n方式二：以各个部门为独立单位，以部门为独立单位，以个部门的可控因素为关键点，分别设置有针对性的部门预警系统。n财务部门。财务部门可以从资产管理、资本及负债管理、现金流量管理、利润分配管理四个方面来考虑预警系统的设置。n销售部门。销售部门表面上没有直接管理企业的资金流动，但作为企业的主营业务部门，销售效率的好坏直接影响企业的现金流量，关系到企业的短期偿债能力与长期发展。所以，销售部门的预警系统以销售效率的变化为核心，构建主要预警指标。n毛利率=营业利润/净销售收入n销货折让比率=销货折让金额/销售收入n坏账摊销比率=坏账摊销额/净销售收入n营业费用比率=一般销售部门的管理费和销售费/净销售收入n广告费比率=广告宣传费/净销售收入n生产部门。生产的管理混乱很容易引发企业的危机，我们也是以生产效率为基点，从材料管理、资产管理、产品管理、成本管理四个方面对生产部门主设置预警线，一旦指标发生异常变动，就应积极采取措施，将危害减至最低。如图3-4所示。n供应部门。供应部门的关键控制点在于经济订货批量的决策、采购费用的变动、是否存在缺货成本与损坏成本等。这里我们设置几个关键指标：预定的经济采购量与实际采购量的对比，其差额比率是多少，并分析原因。预定的最低标准库存量和实际库存量的对比，其差额比率是多少，并解释原因。采购费用比率（采购费用/购货金额），与上期相比，如果上涨，要提高警惕。过度和不足率、损耗率、损坏率要定期考核并与上期比较，对于异常情形，要查找原因并采取措施。