第三章《ERP与企业信息化》16151

第第3章章企业信息化的方针和战略规划企业信息化的方针和战略规划 企业信息化过程企业信息化过程企业战略 信息化战略 业务流程改进 信息系统实施规划 系统选型 信息系统审计 系统实施信息工程监理中枢环节（1）信息化战略）信息化战略 信息化战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、信息化战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息化的目标及其实现的总体谋划。是关于企业信息化的目标及其实现的总体谋划。v信息系统战略有以下部分组成：信息系统战略有以下部分组成：使命（使命（Mission）：）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作 用；用；远景目标（远景目标（Vision）：）：信息系统的发展方向和结果；信息系统的发展方向和结果；中长期目标（中长期目标（Medium to Long-term Objectives）：）：远景目标具体远景目标具体 化，化，企业未来企业未来3年信息系统发展的具体目标；年信息系统发展的具体目标；战略要点（战略要点（Strategic Point）：）：实现上述中长期目标的途径和路线，实现上述中长期目标的途径和路线，主要围绕信息系统内涵的主要围绕信息系统内涵的 四个方面展开：四个方面展开：即应用（即应用（Application）、信息（）、信息（Data）、技术）、技术 （Technology）和组织）和组织 （Organization）。）。（）信息系统实施规划（）信息系统实施规划 信息系统实施计划（信息系统实施计划（IS Action Plan）是落实信息化战）是落实信息化战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：信息系统项目的进程：信息系统项目的进程：未来未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。系。项目描述和投资分析：项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和每个项目的具体描述和ROI分析。分析。核心能力的发展计划：核心能力的发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能同时为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能同时也会涉及公司的也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发资源策略（如外包策略、自主开发等）。等）。3.1 企业信息化方针企业信息化方针:以信息化带动工业化；以信息化带动工业化；以企业为主体，以市场为导向以企业为主体，以市场为导向;“统筹规划、分步实施、循序渐进、逐统筹规划、分步实施、循序渐进、逐步升级步升级”的策略。的策略。坚持坚持“先进适用，讲求实效先进适用，讲求实效”原则。原则。3.2 企业信息化战略规划企业信息化战略规划 企业信息化建设的远景、使命、目标和企业信息化建设的远景、使命、目标和战略。信息化建设的未来架构战略。信息化建设的未来架构。是以企业发展战略规划为依据而制订的是以企业发展战略规划为依据而制订的企业信息化建设的长远和近期兼顾的总企业信息化建设的长远和近期兼顾的总体计划。体计划。美国经济情报社、美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在年收入在10亿美元的大公司、亿美元的大公司、95进行了信息化战略规划；进行了信息化战略规划；年收入在年收入在19.99亿美元的中型公司、亿美元的中型公司、91.3进行了信息化战略规划；进行了信息化战略规划；年收入小于年收入小于1亿美元的小公司、亿美元的小公司、76.1进行了信息化战略规划；进行了信息化战略规划；企业信息化成长的烦恼企业信息化成长的烦恼 客观困境：看不见的黑洞客观困境：看不见的黑洞 系统繁多系统繁多 信息孤岛信息孤岛 维护费用高维护费用高 收益低收益低 风险高风险高 这就是制定信化战略的原因。怀疑论者怀疑论者 谨慎论者谨慎论者 时机论者时机论者 利益论者利益论者 主观困境：谁在反对信息化？部门级业务功能的改进需求信息化发展过程中的缺失信息化发展过程中的缺失1、谁应该为、谁应该为IS黑洞负责？黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高2、企业信息化的成长曲线、企业信息化的成长曲线1初始初始2扩展扩展3控制控制4集成集成5数据数据管理管理6信息管信息管理理诺兰（诺兰（NOLAN）模型）模型计算机应用计算机应用信息资源管理信息资源管理3、我们的信息化还缺少什么？、我们的信息化还缺少什么？1初始初始2扩展扩展3控制控制4集成集成5数据数据管理管理6信息管信息管理理供应不足供应不足供需结构供需结构平衡平衡有效需求有效需求不足不足组建性进化组建性进化效用性进化效用性进化结构性进化结构性进化从信息系统计划到信息系统战略规划从信息系统计划到信息系统战略规划大型大型计计算机算机时时代代（50年代年代70年代）年代）微型微型计计算机算机时时代代（70年代年代80年代）年代）网网络时络时代代（90年代年代现现在）在）主主导导技技术术大、小型机大、小型机微型机微型机客客户户/服服务务器和互器和互联联网网计计算模式算模式“集中的智能集中的智能”“分散的智能分散的智能”“分布的智能分布的智能”信息技信息技术术主要角色主要角色使使现现存存过过程自程自动动化化提高个人提高个人/群体的效群体的效应应创创造价造价值值典型用典型用户户信息技信息技术专术专家家熟悉熟悉分析技分析技术术的商的商业业分析人分析人员员所有人所有人使用地点使用地点计计算机室算机室办办公桌上公桌上所有地方所有地方计计划模式划模式信息系信息系统计统计划划信息系信息系统总统总体体规规划划信息系信息系统战统战略略规规划划 总的来说，总的来说，信息化战略规划信息化战略规划是指，以整个企是指，以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。该架构主划出企业信息化建设的未来架构。该架构主要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业应用架构、企业网络基础设施架构、企业信应用架构、企业网络基础设施架构、企业信息安全架构、企业信息组织架构等，为信息息安全架构、企业信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。统地指导企业信息化建设的进程。3.2.2企业信息化战略规划的作用企业信息化战略规划的作用 识别信息化关键需求，制订识别信息化关键需求，制订“以我为主以我为主”的信息化目标和长远计划；的信息化目标和长远计划；设计信息化体系架构，实现全局性的优化设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合；整合；形成信息化的治理结构，为具体系统的建形成信息化的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准；设提供管理规范和标准；在组织内达成信息化建设共识，创造变革在组织内达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。的有利环境。“二八法则二八法则”的意思是说，的意思是说，80%的结果是由的结果是由20%的可能原因产生的。的可能原因产生的。世界上世界上80的财富，集中在的财富，集中在20的人手里。的人手里。企业企业80%的收入来自于的收入来自于20%的客户。的客户。80%的利润来自于的利润来自于20%的产品，诸如此类。的产品，诸如此类。信息化战略规划花费信息化战略规划花费20的投资将贡献的投资将贡献80的信息化成功率。的信息化成功率。可见，信息化战略规划的重要性！可见，信息化战略规划的重要性！二八法则二八法则3.2.3 企业信息化战略规划的 步骤和内容(一）内外部环境分析(二)制定战略(三)设计信息化总体架构(四)拟订信息技术标准3.2.4 企业信息化战略规划的基本模型企业信息化战略规划的基本模型 战略一致性模型（战略一致性模型（Strategic Alignment Model)John Handerson(1994,哈佛商学院哈佛商学院)提出的一整套提出的一整套进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。何检查经营战略与信息架构之间的一致性。经营战略经营战略 信息系统战略信息系统战略 组织与业务流程组织与业务流程 信息架构信息架构企业信息化建设三种路径的比较企业信息化建设三种路径的比较 路径路径重要重要因素因素路径路径1：组织与业务流程组织与业务流程 信息构架信息构架路径路径2：经营战略经营战略 组织组织与业务流程与业务流程 信息构架信息构架路径路径3：经营战略经营战略 信信息系统战略息系统战略 信息架构信息架构IS投资与战投资与战略的一致略的一致未考虑未考虑有所考虑有所考虑考虑考虑业务流程与业务流程与组织的优化组织的优化未考虑未考虑考虑考虑考虑考虑信息构架的信息构架的集成集成未考虑未考虑未考虑未考虑考虑考虑信息构架的信息构架的应变能力应变能力未考虑未考虑未考虑未考虑考虑考虑3.2.5 信息化战略规划的方法信息化战略规划的方法 自自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法：方法：企业系统规划法企业系统规划法（Business System Planning，BSP）战略集合转移法战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）关键成功因素法关键成功因素法（CrISical Success Factors，CSF）应用系统组合法应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）信息工程法信息工程法（Information Engineering，IE）战略栅格法战略栅格法（Strategic Grid，SG）价值链分析法（价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA）战略系统规划法战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP）企业系统规划法企业系统规划法（Business System Planning，BSP）企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由和设计的结构化方法，由IBM公司于公司于20世纪世纪70年年代提出。这里所说的代提出。这里所说的“企业企业”也可以是非盈利的也可以是非盈利的单位或部门。单位或部门。基本思想基本思想：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。组织机构的变动具有适应性。优点：优点：企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。有对环境变更的适应性。战略集合转移法（战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）战略集合转移法提供一种建立起企业信战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。统的结构。关键成功因素法（关键成功因素法（CrISical Success Factors，CSF）关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。业利用信息技术发掘新的机遇。优点：优点：能直观的引导高级管理者综观整个企能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；业与信息技术之间的关系；不足：不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。效率不是很高。价值链分析法（价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA）价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信信息增强器息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。进行增值以提高组织的竞争力。战略系统规划法（战略系统规划法（Strategic System Planning，SSP）战略系统规划法是通过分析企业的主战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。并提交信息系统的实施方案和计划。常用方法比较常用方法比较3.2.6 在在COBIT框架指引下制框架指引下制定与完善信息化战略规划定与完善信息化战略规划 COBIT，Control Objectives for Information and related Technology 信息与相关技术的控制目标。信息与相关技术的控制目标。定义了定义了34个个IT过程的过程的34个高层目标，共个高层目标，共318个低层的具体控制目标个低层的具体控制目标。高层目标高层目标 表表34 IT战战略略规规划的控制目划的控制目标标高高层层目目标标：通通过战过战略略规规划，划，为为企企业业提供提供长长期并符合企期并符合企业发业发展目展目标标的的IT规规划，划，并且定期将并且定期将这这些目些目标转换标转换成可以操作的短期成可以操作的短期实实施施计计划。划。应应当考当考虑虑的因素：的因素：企企业业的的经营战经营战略略明确定明确定义义了了IT是如何支撑企是如何支撑企业业目目标实现标实现的的目前的技目前的技术术解决方案和架构的情况解决方案和架构的情况技技术发术发展展趋势趋势可行性研究与可行性研究与实时检查实时检查现现有系有系统统的的评评估估企企业业在在风险风险控制、市控制、市场场反反应应和和质质量方面所量方面所处处的地位等等。的地位等等。具体目标具体目标：具体控制目具体控制目标标：1.IT作作为组织长为组织长期和短期期和短期规规划的一部分划的一部分高高层层管理者有管理者有责责任制定和任制定和实实施施长长短期短期规规划以划以实现组织实现组织的任的任务务和目和目标标。在。在这这一方面，高一方面，高层层管理者管理者应应确保确保IT问题问题能充分地反映在公司能充分地反映在公司长长短期短期规规划中，同划中，同时时，企企业应业应建立建立IT长长短期短期规规划以确保划以确保IT的使用和公司的目的使用和公司的目标标及及经营战经营战略相略相结结合。合。2.IT长长期期规规划划IT管理管理层层和和业务处业务处理者有理者有责责任定期建立任定期建立IT长长期期规规划以支持划以支持组织组织整体目整体目标标的的实现实现。规规划方法划方法应应包括从能包括从能对对IT战战略略规规划划产产生影响的相关的内外部利益相关生影响的相关的内外部利益相关者者获获取信息的机制。因此，管理取信息的机制。因此，管理层应层应当当执执行行长长期期规规划划过过程，采取程，采取结结构法并建立一套构法并建立一套标标准的准的规规划构架。划构架。3.IT长长期期规规划划方法和构架方法和构架IT管理者和管理者和业务处业务处理者理者应应建立和建立和应应用一套关于用一套关于长长期期规规划划过过程的构架方法。程的构架方法。这这种方法种方法应应能能产产生一套高生一套高质质量量规规划，它包括基本的划，它包括基本的what,who,how,when,why问题问题。IT规规划划过过程程应应当考当考虑风险评虑风险评估估结结果，包括果，包括业务业务、环环境、技境、技术术和人力和人力资资源源风险风险。在。在计计划划过过程中需要考程中需要考虑虑和充分提出的方面包括和充分提出的方面包括组织组织模型及其改模型及其改变变、地理、地理分布、技分布、技术发术发展、成本、法展、成本、法规规需要、第三方或者市需要、第三方或者市场场的要求、的要求、规规划方向、划方向、业务业务流程再造、人流程再造、人员员安排、内外安排、内外资资源、数据、源、数据、应应用系用系统统、技、技术术体系等。体系等。IT长长短期短期规规划划应应当当结结合合业绩业绩指指标标和目和目标标，规规划本身也划本身也应应当涉及其他当涉及其他计计划如划如组织质组织质量量规规划和信息划和信息风险风险管理管理规规划。划。4.IT长长期期规规划的改划的改变变为为了及了及时时、正确地、正确地调调整整长长期期规规划，划，IT管理者和管理者和业务处业务处理者理者应应确保某一确保某一IT进进程程处处于适当的位置，目的是于适当的位置，目的是为为了适了适应组织长应组织长期期规规划的划的变变化和化和IT条件的条件的变变化，化，管理管理层应层应当建立一当建立一项项方方针针要求要求IT长长短期短期规规划能划能够够得以得以发发展和展和维护维护。5.保保证证IT运行的短期运行的短期规规划划IT管理者和管理者和业务处业务处理者理者应应确保确保IT长长期期规规划定期划定期转转化化为为IT短期短期规规划，同划，同时时短期短期规规划划应应使使IT资资源正确地分布在与源正确地分布在与IT长长期期规规划一致的基划一致的基础础上。短期上。短期规规划划应应定定期再期再评评估，并估，并对业务对业务和和IT条件的条件的变变化做出反化做出反应应而而进进行修正。及行修正。及时进时进行可行性研究确使短期行可行性研究确使短期规规划得以充分划得以充分执执行。行。6.IT规规划的划的传传达达管理管理层应层应确保确保IT长长、短期、短期规规划划传递传递到企到企业业的的业务处业务处理者及其他相关部理者及其他相关部门门。7.IT规规划的划的监监控和控和评评估估管理管理层应层应建立一套程序以建立一套程序以获获取和取和报报告来自告来自业务处业务处理者和使用者关于理者和使用者关于长长短期短期规规划的划的质质量和有用性的反量和有用性的反馈馈信息，信息，获获取的反取的反馈馈信息信息应应在未来的在未来的IT规规划中加以划中加以评评估和考估和考虑虑。8.现现有系有系统统的的评评估估在建立或者改在建立或者改变变企企业战业战略或略或长长期期IT规规划之前，划之前，IT管理管理层应层应当根据当根据业务业务的自的自动动化程度、功能、化程度、功能、稳稳定性、复定性、复杂杂性、成本、性、成本、优优劣劣势势等等评评估估现现有的信息系有的信息系统统，以便决定以便决定现现有系有系统统支撑支撑组织业务组织业务需求的程度。需求的程度。企业信息化成熟度模型企业信息化成熟度模型作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置作用：帮助企业确定自身信息化程度及目标位置 表表5 成熟度模型考成熟度模型考虑虑的六大因素的六大因素等等级级对风险对风险和控制和控制的理的理解与解与认识认识交流与培交流与培训训方式方式信息信息处处理和理和实实施的施的惯惯例例技技术术与自与自动动控制控制内部政策、内部政策、规规定的一致程度定的一致程度参与的参与的专专家的家的类类型型0没有没有认识认识1初步初步认识认识零星的交流零星的交流即即兴兴的的处处理理2认识认识全面的交流全面的交流出出现现可通用的可通用的处处理方理方式式一般技一般技术术对对某些孤立的某些孤立的问题进问题进行不行不连连续续的的监监督督3理解理解正式的交流与培正式的交流与培训训标标准化的、以文件准化的、以文件记记载载的的处处理方式理方式当前通用的技当前通用的技术术不不连续连续的的监监督，偶督，偶尔尔使用平使用平衡衡记记分卡分卡IT专专家家4充分理解充分理解正式的交流与培正式的交流与培训训权责权责分明，分明，处处理方式理方式合理，共享最佳合理，共享最佳处处理理方式方式成熟技成熟技术术在某些部在某些部门门使用平衡使用平衡记记分卡分卡企企业业内各内各领领域域的的专专家家5充分理解充分理解正式的交流与培正式的交流与培训训运用最佳的运用最佳的处处理方式理方式成熟技成熟技术术全全组织组织内使用平衡内使用平衡记记分卡分卡企企业业外的外的专专家家以及行以及行业业先先锋锋IT战略规划的成熟度模型战略规划的成熟度模型 表表36IT战战略略规规划的成熟度模型划的成熟度模型1.不存在不存在级级不存在以不存在以IT战战略略规规划支持企划支持企业业目目标标的意的意识识。1.初始初始级级IT经经理意理意识识到到IT战战略略规规划的必要，但没有上升到整个企划的必要，但没有上升到整个企业业的决策的决策级级的高度，采取非的高度，采取非结结构化的决策程序。构化的决策程序。1.可重复可重复级级企企业业IT战战略略规规划已划已经发经发展到一定的程度展到一定的程度,不同的人遵照相同的步不同的人遵照相同的步骤进骤进行同行同样样的工作。但的工作。但对标对标准步准步骤骤没有正式的培没有正式的培训训和沟通和沟通,责责任由个人担任由个人担负负。这这将很将很大程度上取决于个人的能力大程度上取决于个人的能力,因此因此错误错误也极有可能也极有可能发发生。生。1.已定已定义级义级IT战战略略规规划以划以结结构化的决策程序制定，存在政策构化的决策程序制定，存在政策规规定何定何时时以及如何以及如何执执行行IT战战略略规规划。但是划。但是规规划的划的执执行被离散地分行被离散地分给给某些某些经经理个人，并且不存在常理个人，并且不存在常规规的的监监督督检查检查程序。程序。1.已管理已管理级级高高层层管理者以管理者以结结构化的决策程序构化的决策程序负责长负责长短期短期IT战战略的制定、更新以及略的制定、更新以及评评价，并价，并传传达达给给整个整个组织组织的人的人员员。IT战战略与企略与企业业目目标标融合。融合。1.最最优级优级IT战战略与企略与企业业目目标标高度一致，不断更新的技高度一致，不断更新的技术术不断提高企不断提高企业业的的竞竞争争优势优势，使企，使企业业不断增不断增值值。关键成功因素、关键目标指关键成功因素、关键目标指标、关键绩效指标标、关键绩效指标 表表7IT战略略规划的划的CSF、KGI与与KPI关关键成功因素成功因素CSF关关键目目标指指标KGI关关键绩效指效指标KPIIT规划划为企企业经营目目标提供提供清晰的清晰的计划。划。IT战略有有效的数据支持，略有有效的数据支持，以正式的、透明的程序做以正式的、透明的程序做出。出。IT战略中清晰地略中清晰地陈述了述了风险状况。状况。战略略规划的所有假划的所有假设已已经过检验。产出的程序、服出的程序、服务与功能都与功能都有明确的定有明确的定义，同，同时又可又可以通以通过透明的控制程序加透明的控制程序加以修改。以修改。由第三方由第三方证实战略的可行性。略的可行性。IT战略略规划成划成为企企业的路的路标。目目标一致并且被写入一致并且被写入长短期短期计划的划的经营战略和略和IT战略的略的比例。比例。拥有通用的有通用的IT能力的能力的业务部部门的比例。的比例。管理管理调查决定决定责任、任、业务战略略目目标以及以及IT战略目略目标之之间的的联系。系。业务部部门使用到的使用到的IT战略技略技术占占IT战略略计划的比例。划的比例。企企业所有者所有者认可的可的IT预算占企算占企业预算的比例。算的比例。合理的未完成的合理的未完成的IT项目的比例。目的比例。IT能力能力评价的周期价的周期(上次上次评价价至今所隔的至今所隔的时间)。IT战略制定的周期（最近的更略制定的周期（最近的更新至今所隔的新至今所隔的时间）。）。参与参与IT战略制定程序人略制定程序人员的的满意率。意率。IT战略略变更与更与实施施这些些变更之更之间的的时滞。滞。IT战略制定参与指略制定参与指标，包括关，包括关键参与者的数量，参与者的数量，业务人人员与与IT人人员的比例等。的比例等。战略略计划的划的质量指量指标，包括是，包括是否超否超过时限，多大程度以限，多大程度以结构化决策程序制定以及构化决策程序制定以及计划的完整度。划的完整度。(Source:COBIT Management Guidelines,IT Governance Institute and ISACF,2000)评估与完善评估与完善IT战略规划的框战略规划的框架架:(1)首先管理者可以根据首先管理者可以根据IT战略规划成熟度模型确战略规划成熟度模型确定自身的目前级别和目标级别。定自身的目前级别和目标级别。(2)对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级对照成熟度模型的六大要素，找出达到目标级别主要需要提高的因素。别主要需要提高的因素。(3)参照参照IT战略规划的关键成功因素模型，结合企战略规划的关键成功因素模型，结合企业所处行业和企业自身的具体情况，确定达到目业所处行业和企业自身的具体情况，确定达到目标级别的关键成功因素。标级别的关键成功因素。(4)确定达到确定达到IT战略规划目标等级的关键目标指标战略规划目标等级的关键目标指标和关键绩效指标。和关键绩效指标。(5)通过关键绩效指标进行监控通过关键绩效指标进行监控,衡量组织是否能衡量组织是否能达到关键目标指标中所设定的与达到关键目标指标中所设定的与IT战略规划相关战略规划相关的业务活动目标。的业务活动目标。小结：信息化战略规划的关键点小结：信息化战略规划的关键点 信息化战略规划信息化战略规划 不是不是“大而全大而全”，而是，而是“准而精准而精”；不是不是“热点组合热点组合”，而是，而是“需求点组合需求点组合”；不是不是“盲目跟风盲目跟风”，而是，而是“为我所用为我所用”；不是不是“形成报告形成报告”，而是，而是“达成共识达成共识”。一个达成共识的、没有很多创新的规划方案一个达成共识的、没有很多创新的规划方案远远好于远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识一个有很多创新，但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的规划方案。也迟迟不能落实贯彻的规划方案。