彼得德鲁克-八项基本管理技能

彼得.德鲁克管理学院 管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。 -斯蒂芬.罗宾斯 效率：手段 效果：结果 目标 低浪费 高成就资源利用 目 标 实 现 定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。基本类型： -技术（专业）技能 -人际技能 -概念技能 在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎么回事？”问题：A在管理上有什么问题？答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。 计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工 第一单元 计划 计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施 了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。 为什么不愿意制定计划？3 制定计划浪费时间和精力1。计划过程过于复杂2。计划缺乏灵活性 明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制 目标时间地点人选程序标准传达 目标 要达到什么样的预期结果？ -目标=愿望？目标=想法？ -制定目标的SMART原则 -将目标写在书面文件上 Specific 具体的 Measuiable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的 时间 何时开始？何时完成？ -制定完成任务的最后期限 -完成任务的时间进度安排 -分期分批任务的具体要求 地点 在哪里工作？ -工作的设施与环境 -工作的地理范围 谁是完成任务的最佳人选？ -人事决策的风险最大 -选人的标准 -用人所长的原则 程序 怎样完成任务？ -完成任务的步骤 -应对困难和不确定性 -多算胜少算不胜 怎样衡量结果？ -标准是衡量工作的依据 -定型的标准 -定量的标准 传达 怎样向有关人员说明计划？ -说明计划的好处 -员工参与的过程 -激发员工的行动 计划工作是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。 -乔治.斯坦纳 计划 Plan行动 Do检查 Check处理 Act 第二单元 行动和检查 将计划付诸行动的步骤如何避免时间浪费检查工作的基本技巧 了解计划，行动与检查之间的关系按照计划采取行动并检查行动过程如何进行有效的时间管理 当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。 -执行作者 拉里.博西迪 方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理 制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序 制定任务清单 -明确任务 -把任务分解为行动 -列出所有的行动 将行动分为A,B两类 -A类是目前优先级的 -B类是目前非优先级的 确定每一项任务的优先顺序 -A类: A1,A2-AN -B类: B1, B2-BN 每天更新优先行动顺序。 重要性: 重要与不重要 -对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急 -事情的紧迫程度如何？管理者的时间管理原则 -如何最有效率的利用时间？ 计划员操作员观察员 我们从中学到了什么？ 标准原则 -以标准作为检查工作的依据及时原则 -安排工作以后需要及时检查反馈原则 -把检查和评估的结果反馈给员工调整原则 -检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 第三单元 授权 授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险 宏观方面：组织的规模微观方面 -时间 -精力 -专业性 -现场性 对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效 缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好的完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权利欲不知道怎样授权 确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制 员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务 时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务 选人风险：用人标准：核心标准： 斩而不奏 act on your own 先斩后奏 act and inform先奏后斩 recommend问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told 确 定 对 什 么 事 进 行 授 权 确 定 对 什 么 人 进 行 授 权 解 释 授 权 项 目 确 定 授 权 的 程 度 被 授 权 人 列 计 划 确 定 控 制 的 方 法 授 权 之 后 的 控 制 权 力 要 与 职 责 相 符 合 下 级 有 责 无 权 授 权 要 考 虑 实 际 自 己 做 不 好 的 工 作 交 给 下 级 授 权 要 有 层 次 当 着 下 级 的 手 下 批 评 手 下 授 权 要 给 予 适 当 协 助 放 任 自 流 授 权 要 注 意 节 奏 授 权 速 度 太 快 授 权 要 避 免 逆 授 权 不 放 心 属 下 的 工 作 授 权 不 等 于 弃 权 授 权 中 的 控 制 不 当 授 权 不 是 授 责 把 责 任 交 给 下 属 经 营 者 无 论 在 什 么 场 合 都 要 意 识 到 由 自 己 负 最 终 的 责 任 ， 有了 这 样 的 思 路 ， 当 把 工 作 交 给 他 们 做 以 后 ， 应 当 是 经 常 惦 记着 工 作 的 进 展 情 况 ， 有 了 问 题 ， 就 应 给 他 提 出 适 当 的 意 见 ，指 示 他 如 何 做 ； 既 然 把 工 作 交 给 他 人 做 了 ， 就 不 应 过 多 插 嘴 。但 是 如 果 工 作 要 出 轨 了 ， 那 就 应 该 明 确 地 提 醒 他 。 松 下 幸 之 助 道 德 风 险 能 力 风 险 过 度 授 权 风 险 经 营 风 险 问 题 不 是 要 不 要 授 权 ， 问 题 是 如 何 在 正 确 的事 情 上 对 正 确 的 人 进 行 正 确 的 授 权 第 四 单 元 指 导 员 工 不 接 受 指 导 的 原 因 给 予 指 导 的 4C原 则 四 种 指 导 的 方 式 给 予 指 导 的 六 个 步 骤 掌 握 指 导 的 4C原 则 运 用 给 予 指 导 的 六 个 步 骤 对 员 工 进 行 有 效 的指 导 书 面 指 导 口 头 指 导 书 面 、 口 头 指 导 相 结 合 实 际 操 作 没 有 理 解 领 导 者 的 指 导 怀 疑 领 导 的 判 断 力 与 个 人 利 益 不 一 致 清楚（clear)明确（concise)完整（complete)慎重思考（considerate) 尽 量 不 使 用 对 方 不 理 解 的 术 语 用 浅 显 易 懂 的 语 言 交 流 准 确 详 尽 讲 明 自 己 的 观 点 尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息 必须提供关键的信息尽量提供全面的信息 考 虑 员 工 的 实 际 情 况 如 何 给 予 适 合 个 人 的 指 导 采 用 何 种 合 适 的 方 法 为 员 工 树 立 有 效 管 理 时 间 的 榜 样 确 定 工 作 任 务 的 截 止 日 期 确 保 你 的 员 工 高 寒 了 任 务 的 优 先 顺 序 指 出 员 工 浪 费 时 间 的 行 为 让 每 个 员 工 检 查 他 当 前 的 时 间 管 理 情 况 适 当 授 权 ， 不 要 让 每 个 人 孝 来 找 你 做 最 后 决 定 尽 量 很 少 开 会 并 保 证 会 议 的 效 率 表 扬 那 些 有 效 进 行 时 间 管 理 的 员 工 向 员 工 们 征 求 关 于 时 间 管 理 的 好 建 议 1、思 考 如 何 给 予 指 导2、 进 行 指 导3、 取 得 反 馈4、 随 时 为 员 工 提 供 帮 助5、 跟 进6、 认 可 员 工 绩 效 要 描 述 ， 不 要 判 断 侧 重 表 现 ， 而 非 性 格 要 具 体 ， 不 要 笼 统 积 极 的 反 馈 正 面 指 导 反 馈 建 设 性 的 反 馈 “三 明 治 ” 原 则 第五单元 拟定绩效期望 职 位 说 明 书 的 格 式 和 原 则 有 效 绩 效 目 标 的 原 则 及 制 定 通 过 制 定 职 位 说 明 书 和 绩 效 目 标 拟 定 绩 效期 望 如 何 制 定 职 位 说 明 书 如 何 制 定 有 效 的 绩 效 目 标 如 何 处 理 绩 效 不 佳 的 员 工 制定职位说明书制定绩效目标 帮 助 员 工 明 确 工 作 目 标 通 过 绩 效 目 标 来 激 励 员 工 确 保 管 理 上 的 公 平 坦 诚 、 开 放 的 氛 围 强调责任简单明了切合实际 职 位 概 况 （ 职 务 名 称 、 编 号 、 所 属 部 门 、 职 务 等 级 、 编 写 日期 等 ） 职 责 总 述 （ 职 位 设 置 的 目 的 ） 职 责 及 任 务 权 力 范 围 所 需 资 格 条 件 职 业 发 展 道 路 绩 效 标 准 工 作 时 间 工 作 环 境 和 条 件 其 他 事 项 以 职 位 说 明 书 为 基 础 以 公 司 和 部 门 的 绩 效 目 标 为 依 据 协 助 员 工 自 己 确 定 的 绩 效 目 标 确 定 员 工 的 目 标 是 否 给 公 司 带 来 回 报 协 商 确 定 员 工 的 绩 效 目 标 帮 助 员 工 制 定 达 成 纯 净 目 标 的 工 作 计 划 Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的 足够的 正当的几乎没有 最小大约 最大尽可能快 最好 “接 到 客 户 的 投 诉 电 话 后 ， 相 关 工 作 人 员 应 该 在 30分 钟 内 为 客户 解 决 问 题 。 ”在 明 年 1月 1日 前 ， 尽 量 减 少 当 前 经 营 所 需 的 固 定 成 本 。在 不 增 加 费 用 的 前 提 下 ， 于 11月 15日 前 男 用 手 表 的 销 量 增 加 8% M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一次谈话：A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%，这样不行啊，看来你的工作还要努力！B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款率还不到60%。讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？ 第六单元 传达绩效期望 1、 如 何 检 查 员 工 的 工 作 进 度2、 如 何 表 扬 和 批 评 员 工3、 员 工 绩 效 不 佳 的 原 因4、 应 该 如 何 对 待 没 有 达 到 绩 效 目 标 的 员 工 运 用 绩 效 目 标 传 达 期 望 如 何 帮 助 没 有 达 到 绩 效 目 标 的 员 工 表 扬 员 工 批 评 员 工真 诚 的 尊 重 的具 体 的 具 体 的及 时 的 及 时 的鼓 舞 的 鼓 励 的奖 励 措 施 惩 罚 措 施强 化 积 极 行 为 矫 正 不 当 行 为 一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周王，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。小王：。李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情，然后，你也跟他们的采购经理解释一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！ 能力 能力不够态度 态度不好意愿 意愿不强 传 达 不 仅 是 书 写 或 讲 授 分 析 自 己 要 传 达 的 内 容 和 传 达 方 式 传 达 的 方 法 要 能 够 影 响 员 工 的 工 作 态 度 和 积 极 性 不 要 宽 容 不 合 标 准 的 绩 效 宽 容 不 合 标 准 的 绩 效会 降 低 整 个 团 队 的 工 作 效 率 第 七 单 元 有 效 沟 通 什 么 是 有 效 沟 通 哪 些 情 况 会 妨 碍 沟 通 怎 样 进 行 有 效 沟 通 员 工 业 绩 不 佳 时 如 何 有 效 沟 通 掌 握 如 何 进 行 有 效 沟 通 学 会 如 何 避 免 沟 通 障 碍 企 业 管 理 过 去 是 沟 通 ， 现 在 是 沟 通 ， 未 来 还 是 沟 通 。 作 为 管 理者 ， 你 必 须 清 楚 地 表 达 你 对 未 来 的 要 求 和 对 结 果 的 看 法 。 松 下 幸 之 助如 果 你 必 须 将 沃 尔 玛 的 管 理 体 制 浓 缩 成 一 种 思 想 ， 那 可 能 就 是沟 通 。 因 为 它 是 我 们 成 功 的 真 正 关 键 之 一 。 萨 姆 .沃 尔 顿 不说话， 交流信息表达情感控制员工工作行为激励员工提高绩效 信任原则尊重原则主动原则兴趣原则 所谓说话的艺术，就是说别人的想听的话。 -戴尔.卡耐基 说话的4C原则 -清楚 -明确 -完整 -慎重思考 做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他人讲话，是我们给与他的最大尊重、呵护和赞美。积极倾听的原则 -不说话 -不打断别人的话 -感同身受 -目光接触 -点头示意与表情 -适当提问 -复述 -避免一些小动作 不受欢迎的语言（质问等）非语言障碍（文化背景等）缺乏信任过滤倾向错觉 确定想传达的内容提供具体事例保证信息的完整性收集一切相关信息考虑听众的兴趣和需要尽量使用“我们”一词选择最佳的传达时间和地点 第八单元 培训员工 培训员工的目的培训员工的方法如何提高员工绩效 如何培训你的员工如何矫正员工的行为掌握技术培训五步法 描述每一个步骤演示过程要求大家提问让员工演示过程让员工教授过程 培训 -培养+训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 -通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。 业务或专业培训管理或人际培训规范与价值观培训 分析需求：需要何种培训？确定目标：达到何种结果？实施培训：选择何种方式？评估结果：培训结果怎样？ Stimulate 激发：激发兴趣 Moticate 激励：激励动机 Apply 运用：切实运用 Repeat 重复：重复强化 Transfer 转化：技能转化 Paricipant 参与：积极参与 Expectation 期望：传达期望 Realistic 现实：符合实际 Success 成功：帮助成功 Ownership 掌握：掌握技能 Need 需要：符合需求 计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效企望有效沟通培训员工 要练好基本功要从改变自己开始要以结果为中心 别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨炼基本功上，这样你就能打败打多数现在你打不过的对手。 -维克.布莱顿什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单，什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 -张瑞敏 年轻时，我希望有能力改变世界，成熟时，我发现我无力改变世界，便希望改变国家，及至暮年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己，也惟有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。 -埃及一位主教的墓志铭 管理的本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。 -彼得.德鲁克 谢谢大家！