变革时代的人力资源管理

1目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践第1页/共43页2美国人力资源管理学科&很多大学设置人力资源管理项目（HRM）和专门研究HR的院系及研究机构，其中，最著名的有：l宾州州立大学：HRD专业提供硕士和博士学位l密西根大学l伊里诺斯州立大学第2页/共43页3美国人力资源管理职业l人力资源专家（PHR）资格考试 Professional in Human Resources&l高级人力资源专家（SPHR）资格考试 Senior Professional in Human Resources&针对HR从业人员的资格考试第3页/共43页4美国人力资源管理职业l员工福利专家证书（CEBS）Certified Employee Benefits Specialist 由美国薪酬协会（ACA）颁发 American Compensation Association 10门非常难的专业课程考试&取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试第4页/共43页5美国人力资源管理职业l员工绩效咨询证书（PC）Performance Consulting 美国培训与发展协会（ATDA）颁发 American Training&Development Association 5门考试&取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试第5页/共43页6美国人力资源管理职业l组织发展方面的证书 组织发展专家（RODP）Registered Organization Development Professional 组织发展咨询师（RODC）Registered Organization Development Consultant&取得PHR或SPHR资格须通过不同的考试第6页/共43页7目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践第7页/共43页8新突破需要新的动力机制第8页/共43页9新技术尤其是互联网正在驱动商务领域发生一场根本性的变革意义 丝毫不亚于工业革命 从物理驱动到智慧驱动范围 遍及全球每一个角落（北朝鲜、基地组织、法轮功）影响着每一个具体的业务流程强度 彻底改写由斯隆、福特以及其他机器大工业时代巨人们制 定的企业游戏规则第9页/共43页10信息传播速度和方式的革命直接颠覆了传统的企业运营模式传统商业模式强调资产和资本规模完整的产供销业务流程事实上的金字塔组织结构规范系统严格的组织运行体制部门职责分明、前端后端有既定之规身份固定职责明确的人员使用模式和惯例人员激励和人员发展仅限于本公司框架范围之内正在到来的商业模式l强调以创新能力为核心的智慧资本规模l以自己核心专长参与社会化完整供应链系统的运营模式lWEB化的组织架构和运行机制l要求每一个员工都必须随时随地敏捷捕捉业务机会l每一个员工都承担着保持公司创新力和竞争优势的责任l身份固定的雇员只是公司人力资源体系特定的构成部分l人员激励和人员发展将远远不限于有形的公司框架边界第10页/共43页11企业转型集中体现在WEBWEB化的组织管理体系？策略性伙伴策略性伙伴公司雇员公司雇员公司雇员公司雇员策略性伙伴策略性伙伴客户客户？自由职业自由职业者者？外部合同外部合同员工员工？供应商供应商供应商供应商公司雇员公司雇员？公司雇员公司雇员第11页/共43页12 探索探索设计设计现状现状领导才能和领导才能和 股东支持股东支持个人个人 及团及团队能力队能力流程转变流程转变交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理文化协调文化协调分析分析实施实施旧的结束旧的结束新的开始新的开始人员转变人员转变组织转变组织转变期望期望转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度变革促成模型变革促进模型第12页/共43页13接受接受评价评价尝试尝试理解理解员工个人员工个人认识认识投入投入发展发展战略战略业绩业绩评估评估企业企业结构结构工作工作设计设计激励激励机制机制关键关键流程流程变革变革成果成果企业企业变革的成功取决于企业和员工两方面第13页/共43页14变革目标的实现是一个曲折的过程时间时间业业绩绩实施开始实施开始A AB B使 A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使 B最小化:最初阶段的业绩下降程度使 C最大化:实施之后业绩上升高度使 D最大化:业绩的持续提供C CD D第14页/共43页15不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触 反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状 悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状 乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展了解人们对变革的反应第15页/共43页16变革时代人力资源管理的多角色模型战略伙伴管理战略性人力资源变革助推剂促进转型和变革行政专家改善组织结构和机制员工领路人引导员工价值实现流程人未来战略日常工作第16页/共43页17CEO是首席人力官！战略性人力资源管理谁是第一责任人第17页/共43页18企业家的四种角色 战略制定和外部资源获取者 中层管理人员的导师和教练 企业的精神领袖 自我开发者战略性HRM与企业家所扮演的角色第18页/共43页19目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践第19页/共43页20企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计组织架构及岗位设计业务流程业务流程经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理战略性人力资源管理框架第20页/共43页21将企业的注意力集中于：优化组织结构 员工 适得其所创造企业文化 聚集 人心所向组织效率和业绩 创造 光明前景特殊能力的开发 获得 竞争优势及时的管理变革 维持 持续活力战略性人力资源管理实现战略聚焦第21页/共43页22确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工依靠核心人力资源去建立持续的竞争优势形成企业的战略能力并真正依靠人才实现战略目标战略性人力资源管理的关键词第22页/共43页23中介中介媒体媒体制作制作增值增值财务财务网站网站产品产品1 1产品产品2 2产品产品2 2杭州杭州北京北京上海上海1 1 价值链价值链6 6 资产小组资产小组5 5 矩阵式矩阵式4 4 产品划分产品划分3 3 功能划分功能划分2 2 地区划分地区划分业务单位业务单位1 1 业务单位业务单位2 2 业务单位业务单位3 3上海上海北京北京杭州杭州北京北京上海上海北京北京企业管理架构是HR战略的组织基础第23页/共43页24能力素质模型基本架构品格品格能力能力知识知识n领导能力领导能力n团队合作团队合作n沟通能力沟通能力n逻辑思维能力逻辑思维能力n业务发展能力业务发展能力n n正直诚实正直诚实n工作热情工作热情n认真负责认真负责-n行业知识行业知识n专业知识专业知识-管理知识管理知识-业务知识业务知识 第24页/共43页25能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划继任计划期望的表现期望的表现完善培完善培训计划训计划员工参与员工参与设计员工设计员工发展计划发展计划 确认差距确认差距评估现有评估现有能力素质能力素质确认适合确认适合的能力的能力与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配修正能力修正能力素质模型素质模型变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要求的能力求的能力在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距第25页/共43页26企业发展战略人力资源战略人力资源系统评估人力资源规划企业引才/留才/展才策略员工激励系统框架整体绩效管理系统全面薪酬策略雇主品牌形象建设员工生涯发展规划后备领导人才开发计划德路科人力资源战略实施框架第26页/共43页员工满意度调查系统总体评价焦点深入调查激励专项评价岗位充实度调查人力数量评估岗位适应性分析人力质量/结构评估人员配置？关 键！能力素质模型岗位描述反思流程与组织架构组织框架评价人力资源战略支持度评估HR系统综合评估报告重点关注核心人员人力资源系统评估第27页/共43页战略性人力资源规划企业发展战略质量时间数量结构人力资源战略任务性质/关键流程任务规模/发展计划工作分析我们需要什么样的人来担当这项工作？组织内部有谁可以胜任这项工作？员工信息库绩效档案培训计划职业生涯规划职业生涯规划薪资/福利计划有何影响？两者相互匹配吗？如果不，我们需要什么样的人？需要多少人？什么时候需要？如何获得？人员需求计划渠道第28页/共43页德路科员工激励系统实施框架组织架构和岗位设计组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统整体绩效管理系统全面薪酬管理系统全面薪酬管理系统目目 标标 导导 向向过程支持和监督过程支持和监督业绩结果衡量业绩结果衡量工资工资奖金奖金福利福利内在报酬内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统员工激励系统企业文化系统企业文化系统资料来源：DELUKER CONSULTING 第29页/共43页德路科整体绩效管理解决方案组织绩效个人绩效平衡记分卡KPI/能力指标制定绩效目标目标分解/落实到人签订工作绩效合同制定绩效改进计划在职辅导/控制进程阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/奖惩承兑绩效循环第30页/共43页31设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们设定怎样的奋斗目标？我们是否鼓励了正确的行为？我们取得怎样的进步？什么是我们的障碍？我们追求怎样的境界？战略声明战略声明 客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡记分卡平衡记分卡异常异常报告报告差异分析差异分析行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 流程流程 市场市场有效实施绩效管理流程持续的学习、培训与辅导工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术、态度、行为职责不清晰愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 流程流程市场市场绩效管理循环通过建立绩效评估体系和全面激励机制引导员工积极努力地实现企业战略目标第31页/共43页32 非财务性的酬赏non financial comp.培训机会酬赏(Rewards)内在(Intrinsic)外在(Extrinsic)参与决策较大责任较有兴趣的工作个人成长的机会较多的信息多元化的活动直接薪酬 direct comp.间接薪酬 indirect comp./benefit保健计划服务 津贴住房资助其它福利私人秘书较宽大办公室动听头衔基本 工资各种津贴利润分享计划股票认购权绩效工资奖金全面薪酬结构模型第32页/共43页德路科解决方案举例：某高科技企业全面薪酬模型 1234激励性薪酬制度标准工资体系职系型分级工资架构固定工资绩效工资绩效奖励计划当期奖金项目奖金延期奖金综合福利计划公共福利个性化福利职业发展企业文化员工培训内在报酬框架第33页/共43页34个人发 展计划 能力素质评 估 工作丰富化与轮岗 培 训 在职辅导 生涯规划 重点人才培 养 员工发展实施通道人才梯队规 划结合组织发展要求加强关键岗位管理，实施核心人才梯队建设 动态规划有价值员工的中长期发展方向和发展轨迹及其过程中可获得支持基于员工需求而设计和提供针对性的培训 主管和员工本人共同明确方向和目标并制定行动计划重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道主管跟进辅导有效提供持续不断的支持、监控和拨乱反正 重新设计职责范围和内容；特定对象员工进行轮岗，以获得更广泛的工作经验/匹配更适合的工作年中/年末评估每位员工的能力/技能 公司人员发展整体规划 第34页/共43页德路科职业生涯开发系统实施模型确立个人理想确立个人理想评估与反馈评估与反馈自我评估自我评估 机会机会 评估评估 职业职业 选择选择 设定职设定职 业目标业目标 制订生制订生 涯路线涯路线 行动计划行动计划 具体措施具体措施实践实践/培训培训/开发开发履行职务履行职务在职辅导在职辅导开发性培训开发性培训评估评估晋升晋升轮岗轮岗岗位再设计岗位再设计工作丰富化工作丰富化。招聘招聘/甄选甄选/测评测评录用录用职业开发预案职业开发预案职业咨询职业咨询支持支持承诺承诺档案档案管理管理动态动态评估评估人力规划人力规划人员变动管理人员变动管理重点人才重点人才培养计划培养计划经理层经理层更替计划更替计划技术序列技术序列更替计划更替计划数据库数据库信息发布信息发布人才人才获得获得生涯生涯规划规划使用使用开发开发职业职业管理管理第35页/共43页36美国人力资源开发的5个发展阶段i 第一阶段：培训与发展（T&D）Training&Development 主要研究员工培训的各种活动 1983年提出该阶段模型第36页/共43页37美国人力资源开发的5个发展阶段i 第二阶段：人力资源发展（HRD）Human Resources Development 主要研究：培训与发展（T&D）组织发展（Organization Development)员工生涯发展（Career Development)1989年提出该阶段模型第37页/共43页38美国人力资源开发的5个发展阶段i 第三阶段：员工绩效提升（HPI）Human Performance Improvement 全面关注影响员工绩效的各个方面 致力于提高员工绩效 1996年提出该阶段的主要模型第38页/共43页39美国人力资源开发的5个发展阶段i 第四阶段：职场学习绩效（WLP）Workplace Learning Performance 更加关注培训带来的效益 人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习 第39页/共43页40美国人力资源开发的5个发展阶段i 第五阶段：职场学习者 Workplace Learner 这是正在蓬勃兴起的阶段 人力资源开发致力于挖掘员工学习的动力，使他们 成为更加有效的学习者和知识消费者，使每个人都 成为主动学习的人第40页/共43页41情境领导行为模式第41页/共43页42目录HR-前途无量的职业变革时代的人力资源角色战略性HRM的核心主题人力资源管理的最佳实践第42页/共43页43感谢您的观看！第43页/共43页