生产现场管理的经典理论

生产与运营管理讲授提纲生产与运营管理讲授提纲1.生产与运营战略生产与运营战略目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略生产与运营模式生产与运营模式生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进大规模定制大规模定制2.库存控制库存控制3.生产方案与作业方案生产方案与作业方案4.供给链管理供给链管理1.生产与运营战略生产与运营战略运运营模营模式式n生产与运营模式生产与运营模式(Production and Operations model)按满足顾客需求的方式分类按满足顾客需求的方式分类n备货生产(make-to-stock)n订单生产(build-to-order)n按订单装配(assembly-to-order)n按订单制造(make-to-order)n按订单设计制造(engineering-to-order)1.生产与运营战略生产与运营战略运营模运营模式续式续按过程的流动结构按过程的流动结构(Process flow structure)分类分类 n加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程n批量过程(Batch)或称为成批生产过程n装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程n连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程1.生产与运营战略生产与运营战略生产模生产模式式n备货生产备货生产(make-to-stock)n根据市场需求预测，有方案地生产出产成品存货，根据市场需求预测，有方案地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。以存货满足顾客需求。n生产管理重点：按生产管理重点：按“量组织生产过程，准确预量组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产本钱最小。理的期末成品库存水平，使总生产本钱最小。n订单生产订单生产(build-to-order)n按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。成产成品存货。n生产管理的重点：按生产管理的重点：按“期组织生产过程，按需期组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。n按订单装配按订单装配(assembly-to-order)n按订单制造按订单制造(make-to-order)n按订单设计制造按订单设计制造(engineering-to-order)n D/P比：比：D/P 1.0，或，或D/P 1.0生产与运营模式选择的战略生产与运营模式选择的战略意义意义n麦当劳麦当劳(McDonalds)、汉堡王汉堡王(Burger King)和温迪和温迪(Wendys)的的生产模式之争生产模式之争n戴尔戴尔(Dell)与康柏与康柏(Compaq)的的分销模式之争分销模式之争nTCL 与长虹的与长虹的运营模式之争运营模式之争生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进n1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式n代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Fordn动作与时间研究n大量生产(Mass production)n装配流水线n1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayon霍桑试验(Hawthorne studies)n1940s 运筹学运筹学n代表人物：George B.Dantzig,n线性规划的单纯型方法 生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进n1950s 工程方案技术工程方案技术n方案评审技术方案评审技术(PERT)，关键路线法，关键路线法(CMP)n成组技术成组技术(GT)n1970s 物料需求方案与全面质量管理物料需求方案与全面质量管理n代表人物：代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨石川馨n物料需求方案物料需求方案(MRP)n全面质量管理全面质量管理(TQM)n1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n代表人物：大野耐一，代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldrattn准时生产方式准时生产方式(Just-In-Time)n柔性制造，柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，n效劳领域的工业化大量生产方式效劳领域的工业化大量生产方式n最优生产技术最优生产技术(OPT)生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进n1990s 业务流程重整与供给链管理业务流程重整与供给链管理n代表人物：代表人物：Micheal Hammer,n业务流程重整业务流程重整(BPR)n因特网，因特网，EDI,电子商务电子商务n供给链管理供给链管理n企业资源方案系统企业资源方案系统(ERP)n2000-大规模定制大规模定制n大规模定制大规模定制(Mass Customization)n运营管理的竞争焦点运营管理的竞争焦点n本钱本钱 n质量质量n交货期交货期n柔性柔性业务流程重整业务流程重整(BPR)n业务流程重整的定义业务流程重整的定义n 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。n业务流程重整的规那么：业务流程重整的规那么：n1.识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心；n2.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程；流程；n3.从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队；团队；n4.重复的流程操作尽量模版化；重复的流程操作尽量模版化；n5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中；n6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；在信息来源处随时随地地一次性地获取信息；n7.运用运用 IT 简化和自动实现业务流程；简化和自动实现业务流程；n8.考核流程绩效；考核流程绩效；生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此根底上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数 大规模生产的原那么和逻辑大规模生产的原那么和逻辑 大规模定制的原那么和逻辑大规模定制的原那么和逻辑 大规模定制产品和效劳的方式大规模定制产品和效劳的方式 围绕标准化的产品和效劳来定制效劳围绕标准化的产品和效劳来定制效劳 创立可定制的产品和效劳创立可定制的产品和效劳 提供交货点定制提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和效劳通过构件模块化以定制最终产品和效劳大规模定制大规模定制大规模生产模式的原那么和逻辑大规模生产模式的原那么和逻辑n以最低的本钱卖出最多的产品就能获得最大的利润；n在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；n通过规模经济，增加产量可以急剧降低本钱，从而降低价格；n需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；n随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；n为了实现尽可能低的本钱和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定本钱会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动本钱的降低；n任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转；n产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发本钱，并减少对产品和工艺技术的平均投入；n产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 效劳重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织“范式危机，旧的范式不能提供新问题的解决方法市场竞争的新特征市场竞争的新特征大规模定制模式的原那么和逻辑大规模定制模式的原那么和逻辑n对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；n由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化市场日益多元化、细分化；n适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品品种种大大量量增增加加；n产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；n需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机悖论，范式危机；大规模定制模式的原那么和大规模定制模式的原那么和逻辑续逻辑续n以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；n由于个性化产品和效劳的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值；n产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低本钱日益转向在设计中构建本钱优势；n技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低本钱，通过产品的定制化和效劳的延伸创造价值的大规模定制模式；n结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。交付定制化效劳以及标准化产品和效劳利用标准化产品或效劳来销售定制化效劳继续生产标准化产品或效劳继续开发标准化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之一大规模定制方式之一 -围绕标准化的产品和效劳来定制效劳围绕标准化的产品和效劳来定制效劳利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐在标准信息的根底上进行定制化效劳交付标准化可定制的产品和效劳销售可定制的产品或效劳生产标准化可定制的产品或效劳开发可定制的产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之二大规模定制方式之二 -创立可定制的产品或效劳创立可定制的产品或效劳多个方向可调节的办公家具，IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材交付标准化局部销售定制化产品或效劳集中生产产品或效劳的标准化局部继续开发标准化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制局部大规模定制方式之三大规模定制方式之三 -提供交货点定制提供交货点定制在购置时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫海尔整体厨房交付定制产品或效劳销售定制产品或效劳生产模块化产品或效劳开发模块化产品或效劳开发开发生产生产销售销售交付交付大规模定制方式之四大规模定制方式之四 -通过构件模块化以定制最终产品和效劳通过构件模块化以定制最终产品和效劳规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业生产与运营管理讲授提纲生产与运营管理讲授提纲2.库存控制库存控制目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.库存控制库存控制控制库存的重要性控制库存的重要性独立需求与附属需求独立需求与附属需求连续检查库存控制策略连续检查库存控制策略定期检查库存控制策略定期检查库存控制策略分销系统的库存管理分销系统的库存管理3.生产方案与作业方案生产方案与作业方案4.供给链管理供给链管理控制库存的重要性控制库存的重要性n库存的作用库存的作用 n周转库存周转库存(cycle stock)n由于批量生产或订货而周期性地形成的库存由于批量生产或订货而周期性地形成的库存n平安库存平安库存(safety stock,or buffer stock)n为了应付需求的不确定性和供给的不确定性，防为了应付需求的不确定性和供给的不确定性，防止缺货损失而设置的库存止缺货损失而设置的库存n运输库存运输库存(pipeline inventory)n处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量决于运输时间和运输批量n预期库存预期库存(anticipation inventory)n为满足需求和供给的季节性波动而事先储藏的库为满足需求和供给的季节性波动而事先储藏的库存存控制库存的重要性控制库存的重要性nLittles Lawn库存可能掩盖的问题n制造质量问题，缺勤，操作不标准，现场混乱，供给商交货不及时，作业方案安排不当，设计或工程改动，等n例：TCL与长虹的经营模式之争n存货单元存货单元(Stock Keeping Unit,S.K.U.)n需要加以区分和单独控制的品目需要加以区分和单独控制的品目(Item)n库存水平库存水平(Inventory Position)n库存水平库存水平=现有存货现有存货+在途订货在途订货-积压订积压订单单 n净库存净库存n净库存净库存=现有存货现有存货-积压订单积压订单n平安库存平安库存 n恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平库存控制的常用术语库存控制的常用术语三种主要的库存本钱三种主要的库存本钱n保存本钱保存本钱 CI,n与存货单元的价格成正比与存货单元的价格成正比n订货本钱订货本钱 CT n处理一笔订货业务的平均本钱处理一笔订货业务的平均本钱n缺货本钱缺货本钱 CB n由于缺货造成的损失由于缺货造成的损失库存的库存的ABCABC分类控制分类控制nPareto定律定律n按存货价值分类按存货价值分类nA类：高价值nB类：中价值nC类：低价值n按存货订货提前期分类按存货订货提前期分类nA类：高价值长订货期 中价值长订货期nB类：高价值短订货期nC类：低价值长订货期 20%50%0.80.951.00A类B类C类独立需求与附属需求独立需求与附属需求n独立需求独立需求(Independent Demand)n由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间的需求是不相关的的需求是不相关的n附属需求附属需求(Dependent Demand)n由其他产品或品种的需求决定的，可以直接计由其他产品或品种的需求决定的，可以直接计算出来的需求算出来的需求库存控制系统库存控制系统n库存控制的根本问题库存控制的根本问题n什么时候再订货补货？什么时候再订货补货？n一次订货的数量是多少？一次订货的数量是多少？n库存控制系统库存控制系统 n连续检查系统连续检查系统 (Q model)(Fixed-order quantity models)n (Continuous-review System,Reorder-point system)n定期检查系统定期检查系统(P model)(Fixed-time period models)n (Periodic-review System,Fixed-order interval system)n什么时候订货什么时候订货-Rn一次订多少-Qn经济订货批量经济订货批量 EOQ(Economic Order Quantity)连续检查库存控制策略连续检查库存控制策略TRC:全部库存本钱EOQ:经济订货批量D:年需求量CT:订货本钱CI:保存本钱n:年订货次数T:订货间隔时间EOQ 的强壮性的强壮性CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC本钱随订货量变化的示意图本钱随订货量变化的示意图QminRUSSL1L2L3QQQ连续检查库存控制策略连续检查库存控制策略在连续检查系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定平安库存水平。决定平安库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)效劳水平。考虑非同时补充存货的情况考虑非同时补充存货的情况p-d-dQ(p-d)其中：P:生产率，d:需求率 每日平均需求；：订货提前期z：对应特定效劳水平或缺货率的平安库存标准差系数其中订货点订货点 R 与平安库存与平安库存 SS订货点订货点 R R 与平安库存与平安库存 SS SSn例例 恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略，有关订恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略，有关订货提前期的历史资料如下标所示，另据上半年的逐日统计，日平均货提前期的历史资料如下标所示，另据上半年的逐日统计，日平均需求量需求量 单位单位/日，方差为日，方差为 单位单位/日日2。n n 求：当期望的效劳水平为求：当期望的效劳水平为95%时的订货点和平安库存水平。时的订货点和平安库存水平。订单发出日期（月/日）1/72/33/164/65/26/2订货收到日期（月/日）1/162/174/154/255/196/20提前期（扣除假日）71225161415订货点订货点 R R 与平安库存与平安库存 SS SS解：解：查标准正态分布表可知，当效劳水平为95%时，z=1.65，因此相应地 由本例可以看出，需求和订货提前期的变异性越大，用户效劳水平越高，订货点和平安库存水平就越高。定期检查库存控制策略定期检查库存控制策略n什么时候订货什么时候订货-T每隔固定期间每隔固定期间n一次订多少一次订多少-Q数量不固定数量不固定其中T:定期检查期间定期检查期间S:目标库存水平库存水平上限目标库存水平库存水平上限I:现有库存水平包括在途订货现有库存水平包括在途订货 SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存控制策略定期检查库存控制策略 在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查 期内。因此，决定平安库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)效劳水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。C 类存货的控制方法类存货的控制方法n选择性补货系统选择性补货系统(Optional Replenishment System)n两箱系统两箱系统(Two-bin System)n单箱系统单箱系统(One-bin System)最大库存水平最小订货批量其中否那么，不订货，直到下一个检查期。订货分销库存管理分销库存管理n分销库存管理的根本问题分销库存管理的根本问题n储存在哪？储存在哪？n储存什么？储存什么？n怎么补货？怎么补货？工厂仓库工厂仓库区域分销中心区域分销中心地区配送中心地区配送中心零售商店零售商店多级分销库存系统多级分销库存系统原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d)分销库存系统的结构分销库存系统的结构 中央库存系统的库存总本钱中央库存系统的库存总本钱 分销库存系统的库存总本钱分销库存系统的库存总本钱结论：中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总平安库存量结论：中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总平安库存量分销库存系统的库存总本钱分销库存系统的库存总本钱1.分销资源方案系统(DRP)“拉式机制2.合理份额分配系统“推式机制3.连续补货系统CRS)多级分销系统库存的动态连续补货系统-目标库存与定期检查库存系统供给商制造商或分销商管理库存(VMI)三种分销库存管理系统三种分销库存管理系统生产与运营管理讲授提纲生产与运营管理讲授提纲3.综合生产方案与作业方案综合生产方案与作业方案目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.库存控制库存控制3.综合生产方案与作业方案综合生产方案与作业方案生产方案系统框架生产方案系统框架综合生产方案的图解法综合生产方案的图解法综合生产方案的表上作业法综合生产方案的表上作业法主生产方案主生产方案MPS物料需求方案物料需求方案MRPERP系统简介系统简介4.供给链管理供给链管理生产方案系统框架生产方案系统框架n生产方案系统框架生产方案系统框架 n中期生产方案中期生产方案(又称为综合生产方案，又称为综合生产方案，Aggregate Planning)n需求管理需求管理(Demand Management)n需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式n主生产方案主生产方案(Master Production Scheduling,MPS)n主生产方案是生产方案系统的核心主生产方案是生产方案系统的核心n物料需求方案物料需求方案(Material Requirements Planning,MRP)n能力方案能力方案(Rough Cut Capacity Panning)n只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产方案才是可行的方案才是可行的n生产控制生产控制(Production Control)n生产方案系统必须形成一个生产方案系统必须形成一个“闭环闭环生产方案的对象和层次生产方案的对象和层次n生产方案的三类对象生产方案的三类对象n产品品类产品品类(Types)，level 1：综合生产方案：综合生产方案 n产品或零件品种产品或零件品种(Families)，level 2：主生产方案：主生产方案 MPSn产品或零件品目产品或零件品目(Individual items)，level 3：MRP和详细作业方案和详细作业方案n分层生产方案系统分层生产方案系统(Hierarchical production planning)n对象的三种类型对象的三种类型n决策的三个层次决策的三个层次n组织的三个层次组织的三个层次n方案及期限的三个层次方案及期限的三个层次n例：日产的生产方案系统例：日产的生产方案系统工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、品种和零部件的月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合方案子系统产品品种进度方案子系统品目进度方案子系统品目进度方案品目和品种轮番生产周期子系统产品品种和零部件月度预测与订单录入库存控制子系统分层生产方案系统的决策顺序分层生产方案系统的决策顺序公司决策工厂决策车间决策LPPAPPMPSMRP综合生产方案的主要综合生产方案的主要任务任务n生产方案的恒等式：生产方案的恒等式：n综合生产方案的主要任务：综合生产方案的主要任务：n 满足顾客需求对综合生产方案来说主要是预测的需满足顾客需求对综合生产方案来说主要是预测的需求求n维持期末库存的合理水平维持期末库存的合理水平n使总本钱尽量低通过合理确定生产率水平和期末库使总本钱尽量低通过合理确定生产率水平和期末库存水平存水平n尽量使生产率保持恒定尽量使生产率保持恒定 n综合生产方案的本钱工程综合生产方案的本钱工程n正常生产本钱正常生产本钱n加班本钱加班本钱n改变生产率本钱改变生产率本钱n库存本钱库存本钱n缺货本钱缺货本钱n生产方案策略生产方案策略n追踪策略追踪策略(Chase strategy)n均衡策略均衡策略(Level strategy)综合生产方案考虑的本钱工程综合生产方案考虑的本钱工程综合生产方案的图解法综合生产方案的图解法n最低累积生产要求最低累积生产要求(Cumulative requirement)n n图解法的步骤：图解法的步骤：n作出累积需求曲线作出累积需求曲线n加上适当的平安库存，作出最低累积生产要求曲线加上适当的平安库存，作出最低累积生产要求曲线n以初始库存为起点，作最低恒定生产率以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与最低累积生曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行产要求曲线相切，然后检查其是否可行n选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的方案方案，使总本钱水平尽可能低之间的更好的方案方案，使总本钱水平尽可能低n图解法的例子图解法的例子生产方案图解法根底生产方案图解法根底数据数据最低累积生产要求最低累积生产要求 CRt综合生产方案的图解法例如综合生产方案的图解法例如综合生产方案的表上作业法综合生产方案的表上作业法n表上作业法的表上作业法的例子例子n表上作业法表上作业法例子的解答例子的解答物料需求方案物料需求方案(MRP)(MRP)nMRP系统框架系统框架n物料清单文件物料清单文件n库存纪录文件库存纪录文件n最终品目最终品目(end items)需求需求n主生产方案主生产方案n物料清单物料清单(BOM)nBOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是文件是MRP程序三个主要输入之一。程序三个主要输入之一。n唯一标识码唯一标识码nBOM的唯一性的唯一性nBOM的类型的类型nBOM的不同构成和表达形式主要是为了的不同构成和表达形式主要是为了MPS的预测和方案要求而设立的的预测和方案要求而设立的物料清单物料清单(Bill of Material,BOM)BOM的类型的类型n工程物料清单工程物料清单(Engineering BOM,E-BOM)n工程工程BOMn销售销售BOM，制造，制造BOM，方案，方案BOMn模块物料清单模块物料清单(Modular BOM)n可可构构建建的的分分装装件件或或部部件件模模块块，它它们们是是标标准准的的，可可用用于于不不同同的的最最终终品品目目，在在模模块块内内不不存存在在可可选选择的零件。择的零件。n尤其适用于尤其适用于 Assembly-to-order生产方式。生产方式。n超超级级通通用用物物料料清清单单(Super Common BOM)。在在模模块块BOM根根底底上上，将将每每个个模模块块的的通通用用件件别别离离出来构成通用出来构成通用BOM，以简化主生产方案工作。，以简化主生产方案工作。BOM的类型续n方方 案案 物物 料料 清清 单单 (Planning BOM or Percentage BOM)n在在模模块块BOM根根底底上上的的、一一般般是是单单层层的的，每每个个子子项项零零部部件件附附带带备备选选件件的的平平均均需需求求百百分分率率。又又称称为百分比为百分比BOM。n适用于销售预测和生产方案。适用于销售预测和生产方案。n模模块块一一般般不不单单独独别别离离出出来来做做方方案案，都都是是附附属属于于end product的。的。主生产方案主生产方案MPSMPSn为什么要编制主生产方案为什么要编制主生产方案MPSn主生产方案的对象主生产方案的对象 nend items的定位：对最少品目数进行排产原那么的定位：对最少品目数进行排产原那么n备货生产方式：对最终产品排产备货生产方式：对最终产品排产n订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产n主生产方案的时间范围主生产方案的时间范围n方案期方案期(Planning horizon)n时间单位时间单位(Time buckets)n时间栏时间栏(Time fence)n确认区间确认区间(Firm portion,Frozen)n暂定区间暂定区间(Tentative portion)MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求需求库存供给状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣MPS备货生产方式备货生产方式按订单装配方式按订单装配方式MPS材料/零件材料/零件标准部件和分装件模块标准产品不同生产方式下不同生产方式下MPS对象的选择对象的选择生产能力81526冻结期间冻结期间局部确认区间局部确认区间预测区间预测区间确认的顾客订单销售预测和可用生产能力方案期周主生产方案时间范围示意图主生产方案时间范围示意图品目Item工程BOM品种Family模块BOMn主生产方案的编制主生产方案的编制n均衡策略均衡策略(Leveling strategy)n追踪策略追踪策略(Chase strategy)n批量策略批量策略(Lot sizing)n滚动方案滚动方案(Rolling plan)n可承诺能力可承诺能力 ATP(Available-to-promise)nATP0=期初库存期初库存+MPS 下一个下一个MPS之之前的订单之和前的订单之和nATPn=MPS 下一个下一个MPS之前的订单之之前的订单之和和主生产方案的编制主生产方案的编制期末期末余额余额期间期间12345678需求预测需求预测1010101010101010选择预测选择预测实际需求实际需求全部需求全部需求1010101010101010可用库存可用库存155155155155-5可承诺能力可承诺能力主生产计划主生产计划202020毛需求方案订单入库现有库存方案订单下达12320毛需求方案订单入库现有库存方案订单下达12320毛需求方案订单入库现有库存方案订单下达12340202040MPSMRP主生产方案的编制例如主生产方案的编制例如主生产方案的编制策略主生产方案的编制策略主生产方案的编制策略主生产方案的编制策略主生产方案的编制策略主生产方案的编制策略包含可承诺能力的主生产方案包含可承诺能力的主生产方案(1)包含可承诺能力主生产方案包含可承诺能力主生产方案(2)针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡n产品资源清单产品资源清单(Bill of Resources,BOR)n单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表n工作中心负荷曲线工作中心负荷曲线n模拟不同的模拟不同的 MPS的效果的效果粗能力方案粗能力方案#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工时方案期周关键工作中心负荷图关键工作中心负荷图主生产方案员的职责主生产方案员的职责n主生产方案员的职责主生产方案员的职责n预测和确定预测和确定 MPS的需求的需求n将产品型号转换为物料清单的最终品目将产品型号转换为物料清单的最终品目n编制编制 MPS，将需求订单从月度分解为，将需求订单从月度分解为 MPS要要求的时间单位求的时间单位n跟踪平安库存水平的变动跟踪平安库存水平的变动n计算计算 FAS所要求的最终品目与所要求的最终品目与MRP提供的最提供的最终品目及其数量的差异终品目及其数量的差异n不断采取措施维护不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性的时间性和有效性n降低原材料和产成品的库存水平降低原材料和产成品的库存水平n与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系系主生产方案员的职责续主生产方案员的职责续n主生产方案员的职位要求主生产方案员的职位要求n精通产品，精通产品，34年的调度经验，对供给需求的年的调度经验，对供给需求的宽广的知识宽广的知识n组织和方案技能，个人计算机技能，人际关系组织和方案技能，个人计算机技能，人际关系技能技能nAPICS Certification，获得过第二个学位，获得过第二个学位物料需求方案物料需求方案MRPMRPnMRP编制逻辑n毛需求(Gross Demand)n净需求(Net Demand)n方案订单入库(Planned Order Receive)n现有库存(On Hand)n方案订单下达(Planned Order Release)n需求的展开n一层接一层处理(Level-by-level processing)nMRP的处理逻辑是绕不过去的净需求净需求=毛需求毛需求-方案订单入库方案订单入库-现有库存现有库存方案订单下达方案订单下达=净需求净需求MRP的处理逻辑是绕不过去的的处理逻辑是绕不过去的n例例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A：2，齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻坯D：46传统方案方法：传统方案方法：零件：零件：投产数量投产数量A：98B:85C:93D:54MRP方法：方法：零件：投产数量：A:98B:98-15=83C:83-7 =76D:76-46=30MRP系统的批量确定技术系统的批量确定技术n批量对批量批量对批量(Lot-for-Lot)n经济订货批量经济订货批量(EOQ)n最小总本钱最小总本钱(Least Total Cost,LTC)n最小单位本钱法最小单位本钱法(Least Unit Cost,LUC)企业资源方案企业资源方案ERPERP系统简介系统简介n企业资源方案系统企业资源方案系统(Enterprise Resources Planning)nSAP AGs R/3nR/3的模块的模块n财务会计财务会计(Financial Accounting)n制造与物流制造与物流(Manufacturing and Logistics)n销售与分销销售与分销(Sales and Distribution)n人力资源人力资源(Human Resources)nERP,IT与生产率与生产率n将产业将产业“最正确实践标准化的利弊：最正确实践标准化的利弊：n优点：按产业最正确实践标准运作可以大幅地提升运营优点：按产业最正确实践标准运作可以大幅地提升运营管理水平。管理水平。n缺点：业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源。缺点：业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源。n“IT的生产力困境的生产力困境 nMcKinsey Co.report,2002.9.SAP AGs R/3 框架框架生产与运营管理讲授提纲生产与运营管理讲授提纲4.供给链管理供给链管理目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.库存控制库存控制3.综合生产方案与作业方案综合生产方案与作业方案4.供给链管理供给链管理“牛鞭效应牛鞭效应连续补货方案连续补货方案供给链管理技术供给链管理技术供给链功能与产品的匹配供给链功能与产品的匹配供给链绩效的度量供给链绩效的度量SCOR模型模型供给链管理供给链管理n供给链管理的概念供给链管理的概念 n供给链管理是运用系统方式和供给链管理是运用系统方式和IT手段，管理手段，管理从原料供给商经过工厂和仓库到最终客户的从原料供给商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和效劳流，其着眼点是整全部信息流、物流和效劳流，其着眼点是整个系统的集成和优化。个系统的集成和优化。n供给链管理的目标是，降低供给链的不确定供给链管理的目标是，降低供给链的不确定性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，为顾客和企业创造价值。为顾客和企业创造价值。n供给链管理正在成为企业竞争优势的重要来供给链管理正在成为企业竞争优势的重要来源源理解供给链的动态理解供给链的动态n牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)n需求信息以订单的方式从零售端沿供给链的需求信息以订单的方式从零售端沿供给链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。现象。n例：例：“尿不湿产品需求的牛鞭现象尿不湿产品需求的牛鞭现象n宝洁公司宝洁公司(P&G Company)的经理注意到了的经理注意到了一个很有意思的现象。一个很有意思的现象。“尿不湿尿不湿(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供给商的订单的波动程度宝洁公司工厂向其供给商的订单的波动程度更大。更大。连续补货方案连续补货方案CRPCRPn连续补货方案连续补货方案(Continuous Replenishment Planning)n目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率。目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率。n通过通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息。商的订货信息。n采用基于准时制采用基于准时制(JIT)的的“推式连续补货方案。推式连续补货方案。n一体化原本别离的定价、订货、发货、结算和信用管一体化原本别离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统。理系统。n简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息。数据库，与批发商和经销商共享信息。n简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理。自动处理。n更稳定的环境使总部能够与供给商谈判更有吸引力的更稳定的环境使总部能够与供给商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力。价格，以及更有效地利用内部生产能力。n案例：案例：Barilla公司公司集成供给链集成供给链n供给链管理技术供给链管理技术n准时生产方式准时生产方式(Just-in-time,JIT)n大规模定制大规模定制(Mass Customization)n面向制造的设计面向制造的设计(Design For Manufacturing,DFM)n营销营销制造一体化方案制造一体化方案(Marketing-Manufacturing Connection)n供给商管理库存供给商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)n 品目层管理品目层管理(Items Level Management)外包外包(Outsourcing)n自制还是购置自制还是购置(Make or Buy)n通过从外部购置，企业把更多的精力和资源通过从外部购置，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势这已成为当前的趋势n外包外包(Outsourcing)n专注于价值增值活动和核心竞争力的提升专注于价值增值活动和核心竞争力的提升n信息系统信息系统 (IS)作为外包的对象，近来受到作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注愈来愈多的关注 n Outsourcing:reasons and risks(P.340,Exhibit 8.5)n第三方物流第三方物流(Third-Party Logistics)n搞清自己的本钱搞清自己的本钱n通常要使用作业本钱法通常要使用作业本钱法(Activity Based Costing)来估计自己的本钱来估计自己的本钱n第三方物流提供商的客户化能力第三方物流提供商的客户化能力n即第三方物流提供商理解企业的要求并使其效劳适应即第三方物流提供商理解企业的要求并使其效劳适应企业特殊需要的能力。企业特殊需要的能力。n第三方物流提供的可靠性。第三方物流提供的可靠性。n第三方物流的专业化第三方物流的专业化n考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符求是否相符n有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。储公司，有些起源于小型包裹快递公司。选择第三方物流提供商要考虑的因素选择第三方物流提供商要考虑的因素电子商务电子商务(Electronic Commerce)n电子商务的性质电子商务的性质n利用电子计算机通过网络进行交流，使得买方和卖方利用电子计算机通过网络进行交流，使得买方和卖方完成局部和全部交易。完成局部和全部交易。n两个定律解释了电子商务的繁荣：两个定律解释了电子商务的繁荣：n摩尔定律摩尔定律(Moores Law)n梅特卡夫定律梅特卡夫定律(Metcalfes Law)n因特网生意模型因特网生意模型(Business Web Model)n交易场所交易场所(Marketplace)n集成商集成商(Aggregator)n联盟联盟(Alliance)n价值链价值链(Value Chain)n配送网络配送网络(Distributive network)n供给链管理信息技术供给链管理信息技术n条形码条形码n电子数据交换电子数据交换EDI(Electronic Data Interchange)n销售点信息采集系统销售点信息采集系统POS(Point-of-sale)n价格查询系统价格查询系统(Price-look-up,PLU)n互联网互联网(Internet)n在采用新信息技术方面进行风险投资在采用新信息技术方面进行风险投资-企业企业竞争优势的新来源竞争优势的新来源供给链管理信息系统供给链管理信息系统供给链管理信息系统续供给链管理信息系统续nWal-Mart 的信息系统的信息系统n卫星网络卫星网络-1987，传送实时的销售和库存，传送实时的销售和库存信息信息nEDI-1990，向供给商发出电子采购订单，向供给商发出电子采购订单和接受收据和接受收据nPOS-1991，使供给商依据实时的销售数，使供给商依据实时的销售数据更好地预测和管理库存据更好地预测和管理库存nE-mail，Retail Link-1991，传送作业方，传送作业方案、付款、业务数据案、付款、业务数据n直接转运直接转运(Cross docking)仓库管理仓库管理供给链功能与产品的匹配供给链功能与产品的匹配n功能性产品和创新性产品功能性产品和创新性产品n功能性产品功能性产品(Functional Products)n产品生命周期一般长于产品生命周期一般长于2年，边际奉献率不超年，边际奉献率不超过过520%，品种较少，品种较少1020种，平均需求预种，平均需求预测误差不超测误差不超10%，按订单制造提前期一般为，按订单制造提前期一般为612个月。个月。n创新性产品创新性产品(Innovative Products)n产品生命周期只有几个月，大量的品种，需求产品生命周期只有几个月，大量的品种，需求预测难度大。预测难度大。供给链功能与产品的匹配供给链功能与产品的匹配续续n两种不同的供给链功能两种不同的供给链功能n物理功能物理功能(Physical Function)n将原料转化为零部件和最终产品，储存，运输，配送。将原料转化为零部件和最终产品，储存，运输，配送。n通过提高效率和提高资源利用率降低本钱通过提高效率和提高资源利用率降低本钱n选择可靠的和本钱最低的供给商选择可靠的和本钱最低的供给商n市场响应功能市场响应功能(Market Mediation Function)n确保产品品种及时上市和满足顾客要求。确保产品品种及时上市和满足顾客要求。n通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值通过加提高响应速度创造价值和通过减少缺货及贬值降低本钱降低本钱n选择速度快和柔性高的而不是本钱低的供给商选择速度快和柔性高的而不是本钱低的供给商功能产品功能产品创新产品创新产品效效率率型型供供给给链链响响应应型型供供给给链链供给链与产品的匹配供给链与产品的匹配匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配供给链运营绩效评价供给链运营绩效评价供给链运营参考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)SCOR模型的普遍适用性模型的普遍适用性供给链绩效评价指标的供给链绩效评价指标的属性属性n供给链的可靠性供给链的可靠性Reliability n供给链在发货方面的绩效：在准确的时间，正供给链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户。数量的货物发给正确的客户。n供给链的响应能力供给链的响应能力Responsivenessn供给链将产品提供给客户的速度。供给链将产品提供给客户的速度。n 供给链柔性供给链柔性Flexibility n供给链为获得或保持竞争性优势而对市场变化供给链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度。响应的灵敏度。供给链绩效评价指标的属性供给链绩效评价指标的属性续续n供给链本钱供给链本钱(Cost)n与供给链运作相关的本钱与供给链运作相关的本钱n资产利用资产利用(Asset/Utilization)n企业在满足需求方面的资产管理有效性。企业在满足需求方面的资产管理有效性。包括包括对所有资产的管理：固定资产及营运资产流对所有资产的管理：固定资产及营运资产流动资产动资产顾客导向顾客导向内部导向内部导向绩效属性绩效属性可靠性可靠性响应性响应性柔性柔性成本成本资产利用资产利用交货绩效 合同履约率 完美订单执行率 订单履行周期 供应链响应时间 供应链柔性 供应链管理成本 产品销售成本 附加价值生产率 保修或返修成本 现金周转期 库存周转率 资产周转率 SCOR模型的第模型的第1层评价指标层评价指标