管理咨询的地位

管理咨询的地位 当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技 已成为我们经济的增长动力了呢？”。 德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为 我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管 理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以 何种方式来利用这些咨询人员”。 管理咨询定义 咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技 能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。 针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确 定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为 所提出的建议提供帮助。 美国管理咨询协会（ MCA) 企业发展过程 认识管理咨询 创业期 成长期 成熟 期 策划 衰退期 管理 市场游戏之迷 性质上，科学与艺术。 产品上，点子与系统。 功效，治本与治标。 抛弃与扬弃。 运作，个人与团队。 思辨两类管理 创业管理 一般管理 管理趋势 打破均衡。 正是由于有了这些不平衡，才会 形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功， 组织本身就会产生归于平衡的要求。 维持均衡。 管理手段 人缔造制度。 企业从人治到法治，机动性让 位于规律性， 人遵从制度。 管理特性 企业家精神。 创业期遇到的多是不确定性、 非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先 机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆 识，明显地体现为企业家精神。在相当多的 情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑 就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而 会精而不确，稳而无当； 经理人素质。 则要讲究慢功细活， 贵在耐心与精细，这个时候，棋 到中盘，细腻方显出功力，方经 理人的素质上升为成功的要素， 许多能能征惯战的企业家会越来 越感到不适应，主动或被动让位 给经理人。 企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销 流转大体正常，收入支出基本平衡 。 产业结构解析 咨询业圈层产业结构 塔层结构 管理咨询 技术咨询 信息咨询 战略咨询 一般 管理咨询 Consult Consultant 特殊 管理咨询 组织 财务 人力 生产 营销 酒店 物业 教育 物流 国外管理咨询的发展历史 国外第一代管理咨询顾问于 1914年间诞生于美国。 早期开拓者： Taylor和 Gilberth夫妇等。 1926年芝加哥大学会计系教授 Mikinsey创建管理咨询业。 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 全球 500强的企业中有 50%的公司拥有长期合作的国际著名咨 询公司。 美国 AT&T公司有 1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面 咨询，每年投入咨询费用 3-5亿美元。 95%的公司接受过管理咨询服务。 全球著名的咨询公司 KPMG（毕马威） 德勤 McKinsey & Co BCG 罗兰 贝格 最新统计： 2001年收入 第一： IBA108亿美元 第二：埃森哲 95亿 第三：凯捷安永 59亿 中国管理咨询的发展历史 阶 段 特 征 时 间 第一阶段 信息咨询阶段 81年第一家咨询公司成立 第二阶段 点子与策划阶段 90年代市场竞争不激励 第三阶段 渐趋专业化、规范划阶段 市场竞争十分激励 第四阶段 传统管理咨询与 IT技术融合阶段 90年代后期 中国管理咨询业的 SWOT分析 中国管理咨询业的优势： 1、 了解中国的国情、企情 2、具体成本优势 中国管理咨询业面临的挑战和威胁： 1、 企业对咨询的理解不成熟，存在偏 差 2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行 业规范管理 3、产业结构不合理，配套的企业少 4、国外咨询机构纷纷进入中国市场， 国内咨询市场的竞争将更加激烈 中国管理咨询业面临的机会： 1、 中国各方面环境对于管理咨询业发 展很有利 2、加入 WTO给管理咨询带来了巨大的 市场机遇 3、国外咨询业的先进的管理经验给国 内企业提供了很好的学习和成长机 会 4、我国经济的深层次转型，给咨询业 发展带来了机遇 5、加入 WTO后企业面临的竞争和压力 使企业有了引入 “ 外脑 ” 的内在需求 6、新技术带来的新机遇 中国管理咨询业的劣势： 1、 咨询公司自身缺乏准确的核心业务 定位，缺乏竞争力 2、管理机制还不健全 3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理 体系 4、从业人员的状况令人堪忧 产业大势研判 咨询业发展 思想观念 人力资源 咨询业，沃土还是瘠地？ 产业发展的瓶颈 发展态势 2001年中国国内生产总值 9.6万亿元，咨询业的营业额却只 有近 100亿元，咨询业占的比例仅有 0.11%,而且这 100亿中还 包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对 企业的战略、管理咨询的营业额不超过 10个亿。大概只能占 国内生产总值的万分之一。美国达到 1600亿。在未来 10年中， 中国管理咨询行业需求将以每年 10位的速度递增，到 2010年 中国管理咨询行业的有效需求总额将达到 100亿美元。 成功模式解析 7年， 2个人 万多元起家 年营业额已达 万， 2001年计 划达 2亿元。现在顾问 年薪最高达万。 年底，从香港 上市公司亚洲物流融资 万元。总部迁 至香港， 拥有 全国十几 家分公司 国家开发银行开价 万，请它 进行全方位管理改 造。老总说 “ 以后 万以下的案 子少接，忙不过来！ ” 取胜诀窍 ： 将现代 IT技术与经典管理 咨询相结合，通过业务流 程重组，使企业每个业务 在一条流水线上自动高效 地运行。 管理咨询业务流程 沟通反馈 联系洽 谈项目 预备咨询 正式咨询阶段 方案实施阶段 跟踪服 务阶段 企业管理咨询的方法 聪明与专业 管理顾问工作流程 信息 急救 治理 固化 优化 诊断 合约 方案 组织 预儆 事实 假设 预备 正式 企业诊断处方 问题 原因 对策 性量概述 逻辑分析 性量概述 企业诊断路八步 焦点检测 确认症状 客户访谈 明确目的 诊断 系统扫瞄 发现疑点 问题归类 判定性质 因果分析 查找病因 综合整理 诊断综述 2.2 顾问的角色 企业医生 传输中介 管理雇佣军 专业技能专家 策划人 企业家辅导者 管理知识供应商 专业性 建议性 管理顾问的职责是提出 高度客观的建议 ， 并没 有权力决定或实施变革 ， 真正作出决定的是企业 的高层管理者 。 独立性 管理顾问公正地 、 真实地 、 坦率地 、 客观地 、 不顾及任 何个人得失地建议企业经营 者该做些什么 。 长期性 管理顾问不仅仅为企业经营 者提供战略的建议 ， 并且参 与到具体的实施工作中 。 同 时 ， 管理顾问将一直关注着 企业的发展 ， 一旦企业出现 其他管理和经营问题 ， 管理 顾问将再次继续帮助企业解 决问题 。 顾问的特性 管理咨询能够为解决管 理和经营中的实际问题 提供技术知识和技巧 。 管理顾问的平衡 适度 先进 实操 理论 价值 价格 尊重 客观 现实 期许 训练：管理顾问自身的设计 位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组 建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理 顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他 们推荐了三名物业管理顾问。 请顾问们分别介绍一下自己的情况。 结论 品牌？ 能力？ 品格？ 经验？ 管理咨询业务的内容 企业战略管理咨询 企业策略管理咨询 企业技术管理咨询 投资管理咨询 项目管理咨询 企业管理 咨询 BPR(业务流程重组）的特点 根本性 彻底性 现状性 流程性 业务流程重组 ERP（企业资源计划）： ERP 目标 特征 实施过程 优点 信息技术在咨询中的应用 信息技术导入 追踪评估、改善 管理改善 管理咨询对信息技术的利用 研究分析 采 集 开 拓 传 递 SWOT分析法 优势 机会 威胁 劣势 平衡记分法 财务 客户 革新和学习 内部优势 五种竞争力模型 供应者 购买者 替代品 行业竞争对手 潜在进入者 企业管理透析 企业管理的 20%在哪里？ 负责法则 /Pareto定律 /二八法则 /犹太人宇宙根本大法： 20%的功能决定 80%的效应 20%的人做 80%的事 20%的人拥有 80%的财富 20%的事获取 80%的收益 成功者重要的是 知道这 20%是什么，在哪里 核 心 竞 争 力 分 析 P D C A PDCA循环 P： Plan（计划） D:Do（实行） C:Check（控制） A:Action（行动） 问题解决经营 PDCA循环的八个步骤 检查 执行 总结经验 订计划 提 出 新 问 题 找 问 题 找 原 因 找要因 6 7 8 1 5 4 3 2 4 麦肯锡问题树 增 加 饰 品 销 售 改变销售策略 销售队伍组织 销售队伍技术基础 促销策略 改善营销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单位成本 原材料的获得 生产程序 分销系统 企业家警示标 超 速 行 驶 专 业 迷 失 浅 薄 管 理 广 告 战 略 随 机 多 元 角 色 混 淆 开发专用方法 聚焦当代管理 2、商业道德 10、 MBA微型课程 6、金融 8、经济学 9、战 略 4、组织 行为 5、数量分析 1、营销 7、经营 3、会计 MBA教程模块 silbiger PETRR SENGE系统思考 更换赢家标准 国家竞争能力 1980年开始持两套权威体系： WEF（世界经济论坛） IMD（瑞士洛桑国际管理学院） 1990年，美国（ C K Prahalad） 和英国学者（ G Hamel） 公司 核心能力 、 竞争未来 。 1996年开始，中国企业联合会、首 钢、宝钢、中石化、海尔的研究。 企业竞争能力 ： 企业超越竞争对手，获得 长期利润的内部资源系统 。 可控性 市场性 前瞻性 系统性 相对性 刷新管理程序 参与 竞争 赢得竞争 超越 竞争 习武 -枪炮、坦克 -飞机 生产 -销售、产品 -品牌 经验 -学习、学习 -超越 4P产地促价 -整合营销 OMBA-摹拟训练目标 超越学习 S-overC 之演示版 重装程序 云顶之赌 怎样才能保证竞争优势？ 构建系统优势 系统竞争能力 基本 能力 核心 能力 + = 炮 进攻 车 防守 & 支持进 攻 坦克 攻守全能 基本 能力 核心能力 企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。 核心竞争能力 (Core Competence) 是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位 的关键能力。 基本 竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。 核心竞争能力与系统竞争能力 丢东西与想不到 弊端分析体系 企业竞争能力指标体系 经济效益 财务状况 管理水平 科技进步 职工素质 开放程度 社会效益 竞争力诊断图 资产 质量 管理 模式 组织 架构 企业 文化 发展 战略 品牌 商誉 信息 系统 业务 流程 营销 能力 技术 创新 财务 管理 人力 资源 核心 领导 采购 能力 产品 结构 产品 质量 企业竞争能力 企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。 扩张与管理 曲线 0 10 20 30 40 50 60 70 发展期望曲线 管理能力曲线 实际发展曲线 生命与生存曲线 竞争能力与企业生限阈 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 竞争能力 5 18 40 42 55 80 80 75 75 生存限阈 5 15 25 40 45 55 60 65 77 85 营造独享优势 创新优势 做永远的先行者， 始终先行一步。 先入优势 独特的发展历程 和经验曲线。 白沟。日销售 2000多万元， 年销售 60亿 细节优势 无数的 小决策 Mail-box 组织优势 社会性质复杂的资源和能力 如声誉、信用、友谊、 团队工作和文化等组织现象 竞争优势整合 超越对手 超越自我 辛苦日多乐日少 唐王建 水夫谣 前驿迢迢波淼淼 入门 身无彩凤双飞翼 唐李商隐 无题 心有灵犀一点通 专家 夕阳芳草无情物 清袁枚 解用都为绝妙 词 大师 PETRR SENGE第一项修炼 管理有方法、成功无定式 医生、教练、麦肯锡