KPI理论基础知识ppt课件

KPIKPI理论基础知识理论基础知识2KPI优缺点缺点KPI简单计算算KPI应用用KPI简介介KPI起起源源3一、一、KPIKPI的起源的起源4工作诊断书1 1、KPIKPI定义定义关键性的绩效考核指标关键性的绩效考核指标5KPIKPI是可以量化是可以量化的的反映反映组织的的目目标对组织的成功是的成功是关关键的的真正的真正的KPI必必须满足三个条件：足三个条件：6关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素对公司战略目标的分解，并随公对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认由高层领导决定，并被考核者认同同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是关键业绩指标能7项项 目目说说 明明S(Specific)具体性：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M(Measurable)可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A(Attainable)可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R(Relevant)关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合。T(Time bound)时限性：注重完成绩效指标的特定期限。2 2、KPIKPI的原则的原则KPIKPI的原则和目标管理的原则如出一辙，同样是的原则和目标管理的原则如出一辙，同样是smartsmart原则：原则：8绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！因为：衡量是管理的基础衡量是管理的基础如果你不能衡量它，如果你不能衡量它，你就不能管理它！你就不能管理它！9解决内部管理问题解决内部管理问题谁应该进行调动谁应该进行调动谁应该得到奖金谁应该得到奖金谁应该降薪谁应该降薪谁应该晋升谁应该晋升员工目标和企业目标保持一致员工目标和企业目标保持一致奖励与惩罚奖励与惩罚晋升与降职晋升与降职调薪依据调薪依据10解决企业策略问题解决企业策略问题员工工作效率低下员工工作效率低下好的员工流失好的员工流失员工对工作不负责任员工对工作不负责任建立员工认同的标准建立员工认同的标准员工责任感员工责任感工作效率工作效率企业核心凝聚力企业核心凝聚力11员工发展问题员工发展问题谁需要补充基础知识谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识谁需要学习新的知识谁适合做什么工作谁适合做什么工作帮助先进持续发展、鼓励落后者前进帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工职业路线员工职业路线能力特点能力特点能力提升能力提升12KPI确定部门/个人业绩指标把部门和个人的目标把部门和个人的目标与公司目标联系起来与公司目标联系起来及时发现需要改进的领域管理者可进行管理者可进行KPIKPI阶段阶段性评价与控制，引导正性评价与控制，引导正确目标的发展确目标的发展监测与业绩指标有关的运作过程集中测量公司集中测量公司所需要的工作所需要的工作绩效评价的基础与依据定量和定性地对直接创定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润造利润和间接创造利润的贡献作出评估。的贡献作出评估。13KPIKPI作用作用作用作用管理检测、控制平台KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入14类型类型：定量指标（体重、身高）、定性指标（身材、长相、心地善良）定量指标：指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。定性指标：（量化-过程化细化）层级层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级KPI）、三级指标（职位级KPI）15实实施施辅导辅导检查检查评评价价计计划划KPI循循环5.1 KPI的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。KPI循循环KPIKPIKPIKPI辅 导实 施检 查计 划评价165.2 KPI是一个持续沟通的过程。战战 略略略略确确认指指标指指导纠偏偏评评价改价改价改价改进进管理者管理者管理者管理者员员工工工工员员工工工工员员工工工工管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者管理者反反反反馈馈沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通反反反反馈馈反反反反馈馈沟通沟通沟通沟通17 在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率1819基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基层基层/部门部门公司公司岗位岗位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？20 建设可持续发展的地产公司 B是深圳一家成长性很好的公司，于6年前成立，自2019年自主开发“望海阁”项目后成为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发，房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司，每个分公司都分别任命了总经理。21良好的对外关系概念领先品牌知名度高质量的土地储备成本控制销售目标的完成22良好的对外关系与项目开发地政府的关系报建计划的通过率高质量的土地储备融资完成率有前景的项目储备量销售目标的完成项目销售计划完成率项目利润率可持续发展的地产公司成本控制项目成本控制品牌知名度项目验收通过的次数顾客投诉的次数行业评比中公司的排名项目评比获奖的次数概念领先项目新概念的数量23例如：例如：个人年终考核系数计算公式个人年终考核系数计算公式个人考核分值个人考核分值=（月度业绩分值（月度业绩分值权重权重+岗位职责分值岗位职责分值权重权重+工作态度工作态度分值分值权重）权重）/100/100对应的个人年终考核系数为：优秀；对应的个人年终考核系数为：优秀；1.21.2合格，合格，1 1；不合格，；不合格，0.80.8指标指标月度业绩月度业绩岗位职责岗位职责工作态度工作态度权重权重0.40.30.3分值分值9896100个人考核分个人考核分值=（980.4+960.3+1000.3）/100=981目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。24五、五、KPI优缺点优缺点1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3KPI并不是针对所有岗位都适用 25学习与发展指标学习与发展指标内部流程指标内部流程指标客户指标客户指标关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）财务指标财务指标组组成成绩效合同绩效合同财务指标财务指标客户指标客户指标内部流程指标内部流程指标学习与发展指标学习与发展指标KPIKPI权重权重 预算预算40%40%20%20%10%10%10%10%依依据据示示 意意业绩工资和业绩工资和年度奖金年度奖金27