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如何做好部门日常管理一、以一、以TQMTQM改善企业体质改善企业体质 (一一)近年来客观环境对企业的冲击近年来客观环境对企业的冲击 1.1.人民人民币升值币升值 2.2.人工成本的上升人工成本的上升 3.3.劳工不足劳工不足 4.4.保护主义保护主义 5.5.自由化自由化 6.6.劳工意识的抬头劳工意识的抬头 7.7.消费者及环保意识抬头消费者及环保意识抬头 8.8.社会不安定社会不安定 22.2.管理循环管理循环-整个管理活动可以整个管理活动可以PDCAPDCA循环表示循环表示,如下图如下图 再再发发防防止止工工作作实实施施教育、训练教育、训练决决定定达达成成目目标标的方法的方法检查要因检查要因处处 置置计计 划划调调 查查实实 施施A PC D应应 急急 措措 施施9 (三三)管理活动分类管理活动分类 1.1.管理活动管理活动维持、改善维持、改善 2.2.维持是遵照标准从事工作并针对结维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。不太可能有什么大改善的。103.3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达将目标放在较现在水准高的地方，拟定达 成计划并确实执行，当然要随时掌握实施成计划并确实执行，当然要随时掌握实施 结果，若有反效果或无法达成目标情形，结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。则须再深入检讨，采取处置措施。4.4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA PDCA管理循环，而且能自主性地转动管理循环，而且能自主性地转动 PDCA PDCA从稳定中求发展，如此单位的从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高的实力能不断地提高,个人的个人的 管理能力也能不断地进步。管理能力也能不断地进步。11APDC维持维持改改善善维持维持改改善善PQCDSM时间时间APDC12C教教育育训训练练真真因因日常日常点检点检实施实施以以结结果果来来 诊诊 断断不不正正常常正正常常依依标标准准实实施施实实绩绩收收集集数数据据异异常常分分析析与与基基准准比较比较不不正正常常正正常常检检讨讨现现状状确确 定定 任任 务务 与与 职职 务务 范范 围围确确定定权权限限展展开开管管理理项项目目选选 定定 重重 要要 管管 理理 项项 目目设设定定管管理理基基准准明明 确确 相相 关关 标标 准准明明明确明确订订 定定 管管 理理 方方 法法应应急急措措施施修修改改、制制定定标标准准P应急措施应急措施查检过程查检过程方法计划方法计划教育训练教育训练再防再防发止发止目计标目计标划划AD日常管理体系图13三、单位的任务与职务订定三、单位的任务与职务订定 （一）现状检讨（一）现状检讨 “管管理理由由现现状状出出发发”，为为了了有有效效地地进进行行单单位位的的日日常常管管理理，须须就就现现状状分分析析，以以明明确确单单位位应该做什么应该做什么一即任务与职务。一即任务与职务。14（二）何谓任务与职务（二）何谓任务与职务 1.1.任务任务 即即各各单单位位于于组组织织系系统统中中所所应应发发挥挥的的作作 用用、目目 的的 或或 功功 能能。通通 常常 可可 包包 含含PQCDSMPQCDSM等功能。等功能。2.2.职务职务 即即各各单单位位为为完完成成其其任任务务所所应应担担负负的的事项或事项或 范围范围.15（三）如何订定职务（三）如何订定职务 1.1.列列出出单单位位目目前前的的业业务务或或工工作作,并并逐逐项项检检讨讨其其目目的的,对对于于目目的的不不明明确确或或没没有有意意义义的的项项目目以以及及与与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2.2.为为了了使使后后工工程程满满足足，须须向向后后工工程程请请教教应应做做的的项项目目，并并列列记记之之，对对于于双双方方有有不不同同意意见见的的项项目目则标记号。则标记号。3.3.由单位任务展开手段。由单位任务展开手段。4.4.将将1.2.3.1.2.3.所列项目加以整理所列项目加以整理,对于有标示记对于有标示记号之部分进行沟通号之部分进行沟通,并呈上级审核。并呈上级审核。16（四）如何订定任务（四）如何订定任务 1.1.从从目目前前本本单单位位所所负负责责业业务务的的目目的的思思考考须须发发挥挥的功能。的功能。2.2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。由组织系统思考本单位应发挥的功能。3.3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。从满足后工程的需求思考须发挥的功能。4.4.将将1.2.3.1.2.3.综综合合归归纳纳成成一一段段或或二二段段完完整整的的词词句句,并并使使其其内内容容包包含含PQCDSM PQCDSM(非非全全部部)之功能之功能,然后呈上级审核。然后呈上级审核。17任务与职务表任务与职务表单位：单位：项目项目内容内容1.任务任务2.职务职务18经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略 电子品管中心电子品管中心 间们任务职掌表间们任务职掌表 编号编号 QC100任任务务藉由优良品质管理系统之执行，落实设计、进料、制程、成品之管制作业，藉由优良品质管理系统之执行，落实设计、进料、制程、成品之管制作业，达成客户满意的产品与服务之目标。达成客户满意的产品与服务之目标。职职务务1 新产品之品质确认。新产品之品质确认。2 进料品质管制。进料品质管制。3 制程品质管制。制程品质管制。4 出厂品质管制。出厂品质管制。5 客户抱怨处理与对执行之追查。客户抱怨处理与对执行之追查。6 产品寿品命试验。产品寿品命试验。7 供应商之品质评核与辅遵。供应商之品质评核与辅遵。8 QS 9000品质保证制度之推行与查核。品质保证制度之推行与查核。9 内部品质系统稽核计划与查核。内部品质系统稽核计划与查核。10 品质统计分析资料之回馈与矫正措施之追查、确认。品质统计分析资料之回馈与矫正措施之追查、确认。11 品质异常分析及对策执行之追查。品质异常分析及对策执行之追查。12 仪器校验标准与各项检查标准之订定。仪器校验标准与各项检查标准之订定。13 寿命试验标准与各项检查标准之订定。寿命试验标准与各项检查标准之订定。14 新产品试作检讨。新产品试作检讨。15 品质成本之作成与检讨。品质成本之作成与检讨。19 (一一)何谓管理项目何谓管理项目?为为具具体体评评价价单单位位职职务务执执行行的的结结果果是是否否达达到到目目的的,所所须须掌掌握握的的项项目目,叫叫做做管管理理项目。项目。四、管理项目四、管理项目20(二二)如何决定管理项目如何决定管理项目?1.1.分分别别从从QCDQCD的的角角度度,就就职职务务逐逐项项思思考考“以以什什么么项项目目来来衡衡量量职职务务结结果果的的好好坏坏,并并列列记记之。之。2.2.将重复或没有意义的项目删除、合并。将重复或没有意义的项目删除、合并。3.3.尽尽量量使使单单位位的的管管理理项项目目能能含含有有P,P,QQ，C C，DD，MM，S S等功能之项目。等功能之项目。4.4.明确各管理项目的定义及计算方式。明确各管理项目的定义及计算方式。5.5.整理后呈上级审核。整理后呈上级审核。21重要管理项目一览表重要管理项目一览表单位：单位：管理管理项目项目定义定义或计或计算方算方式式评价角度评价角度优先优先顺序顺序重要重要管理管理项目项目管理管理基准基准目标目标上司上司关心关心后工后工程要程要求求现况现况不稳不稳与任与任务关务关联联主管：主管：填表：填表：22五、重要管理项目五、重要管理项目 (一一)何谓重要管理项目？何谓重要管理项目？在在单单位位的的管管理理项项目目中中，经经适适当当评评价价后后，认认为目前较重要的项目。为目前较重要的项目。23(一一)如何决定重要管理项目？如何决定重要管理项目？1.1.分分别别从从上上司司关关心心、后后工工程程要要求求、现现况况不不稳稳、与与任任务务关关联联四四个个角角度度 来来思考各管理项目的重要性。思考各管理项目的重要性。2.2.以以3 3段或段或5 5段评价来衡量。段评价来衡量。3.3.整整理理后后依依优优先先顺顺位位，确确定定4646项项（初初期期）为重要管理项目。为重要管理项目。4.4.呈上级审核。呈上级审核。5.5.重重要要管管理理项项目目应应定定期期检检讨讨，并并依依结结果果作作适适当调整、增订、修正。当调整、增订、修正。24六、管理基准与目标六、管理基准与目标(一一)何谓管理基准？何谓管理基准？本本单单位位现现有有相相关关条条件件（过过程程）在在管管制制状状态态下，下，应该应该能够充分发挥实力的水准值。能够充分发挥实力的水准值。25(二二)如何决定管理基准？如何决定管理基准？1.1.依依过过去去数数据据,80%,80%以以上上可可达达成成的的水水准准为管理基准为管理基准,但须去除异常值。但须去除异常值。2.2.若若无无过过去去数数据据，则则以以经经验验上上有有把把握握的的水准为暂定管理基准。水准为暂定管理基准。3.3.依季节性，分别设定管理基准。依季节性，分别设定管理基准。264.4.管管理理基基准准实实力力，管管理理基基准准平平均均值值，管管理理基准基准目标。目标。5.5.管管理理基基准准为为一一实实力力水水准准值值，在在单单位位的的管管理理项项目目中中，通通常常不不须须如如管管制制图图般般考考虑虑上上、下下限。限。6.6.初初期期尚尚未未能能掌掌握握实实力力，勿勿斤斤斤斤计计较较基基准准值值的的多少，经多少，经PDCAPDCA运行后，自能明确实力。运行后，自能明确实力。27(三三)何谓目标？何谓目标？配配合合公公司司年年度度方方针针，本本单单位位期期望望接接受受挑挑战战的的水水准准值值。目目标标须须是是将将来来可可能能达达成成者者。若若现现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。状与目标差距很大时，可考虑分段完成。28目標管理項目或原因管理項目皆須具備目標管理項目或原因管理項目皆須具備以下條件：以下條件：1.管理目標管理目標2.基準基準3.循環：檢查結果的循環循環：檢查結果的循環4.異常處置異常處置5.管理資料：圖表等管理資料：圖表等6.管理責任者管理責任者29七、明确管理方法与检讨相关标准七、明确管理方法与检讨相关标准(一一)何谓管理方法何谓管理方法?为为掌掌握握管管理理项项目目执执行行结结果果是是否否超超出出基基准准,所采行的方式所采行的方式,其内容包含其内容包含:1.1.过期一查核执行结果的频率过期一查核执行结果的频率.通常课长为月或周通常课长为月或周;股长为周或日股长为周或日;领班为日、小时（批、件）、初品；领班为日、小时（批、件）、初品；作业员为作业员为100%100%自主检查。自主检查。302.2.管理图管理图指使用何种图表显示实绩是否超出指使用何种图表显示实绩是否超出 基准。通常用基准。通常用 三个月累绩目标三个月累绩目标三个月累积三个月累积移动累积推移图移动累积推移图三个月移动累积实绩三个月移动累积实绩月实绩月实绩月份月份达达成成率率目目 标标管管理理界界限限月月份份推推移移图图31（二）何谓相关标准？（二）何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准的相关工作方将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法办法。32（三）如何订相关标准？（三）如何订相关标准？1.1.已有方法已有方法现状整理法：现状整理法：(1)(1)明确与管理项目有关的工作范围。明确与管理项目有关的工作范围。(2)(2)检讨目前如何做。检讨目前如何做。(3)(3)检讨是否须标准化检讨是否须标准化全部全部?部分部分?是否标是否标准化原则。准化原则。(4)(4)整理并作适当修改整理并作适当修改(目前做得到目前做得到)。332.2.没有方法没有方法重点整理法：重点整理法：(1)(1)究明因果关系。究明因果关系。(2)(2)掌握影响度大的要因掌握影响度大的要因(K.K.D.)(K.K.D.)(3)(3)针对重要要因下对策。针对重要要因下对策。(4)(4)方法整理成标准。方法整理成标准。34 3.3.相关标准内容可含点检标准：相关标准内容可含点检标准：(1)(1)何谓点检标准？何谓点检标准？为达成管理项目的管理基准，在重要过程为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准我点检标准。35(2)(2)如何定点检标准？如何定点检标准？究明因果关系究明因果关系 掌握影响度大的要因掌握影响度大的要因 针对大要因设定点检项目，由担当选定针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点检项目的点检方法检讨点检项目的点检方法 图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。初期可依初期可依K.K.D.K.K.D.暂定点检项目，待有数据暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。再解析，将影响度小者剔除。36例：例：点点 检检 标标 准准 点检项目点检项目图表图表抽样抽样测定测定实务担当实务担当对策担当对策担当1.1.液体浓度液体浓度查检表查检表1 1回回/日日,浓浓度分析度分析 2.2.液体比重液体比重查检表查检表1 1回回/30/30分分,比重计测定比重计测定 37管理方法与相关标准的检讨计划管理方法与相关标准的检讨计划单位：单位：重要管重要管理项目理项目管理管理基准基准目目标标管理方法管理方法相关标相关标准准制订或确认相关标准制订或确认相关标准预定表预定表查检表查检表名称名称周周期期管理管理图图名名称称编编号号主管：主管：填表：填表：38经营理念、目标策略经营理念、目标策略电子品管中心单位日电子品管中心单位日常管理基准表常管理基准表总总经经理理副副总总经经理理上级上级主管主管填表填表初初订订81年年07月月01日日企企划划室室修修订订87年年01月月01日日项目项目计算公式计算公式定义公式内容定义公式内容管制设定管制设定数据来源数据来源管制站检验批不合格管制站检验批不合格率率管制站判定不合管制站判定不合格批次数格批次数1.不合格批次：含不合格重修及判不合格批次：含不合格重修及判退货后申请可特采者；但不含送退货后申请可特采者；但不含送验前事先申请特采者。验前事先申请特采者。2.总检验批次：产出送验批数重总检验批次：产出送验批数重修送验批次数。（含退货重修再修送验批次数。（含退货重修再检之次数）检之次数）要项要项周期周期管制站日、管制站日、周、月报周、月报 月月管制站总检批次管制站总检批次数数100%基准基准要项要项1.6%0.8%巡回检验不良率巡回检验不良率抽烟不良累计数抽烟不良累计数1.抽验不良：于产线随机抽验之半抽验不良：于产线随机抽验之半成品、完成品，判定为不良品者。成品、完成品，判定为不良品者。（含特性、外观、抱怨、标示）（含特性、外观、抱怨、标示）2.总抽验数：累计全抽验数量。总抽验数：累计全抽验数量。（含复检数）（含复检数）要项要项周期周期巡回检验巡回检验日、周、日、周、月报月报总抽验累计数总抽验累计数100%月月基准基准要项要项0.5%0.5%出厂检验批不合格率出厂检验批不合格率出厂检验判定不出厂检验判定不合格批次数合格批次数1.不合格批次：含判定不合格重修不合格批次：含判定不合格重修及退货申请可特采者；但不含送及退货申请可特采者；但不含送验前事先请特采者。验前事先请特采者。2.总验批次：产出送验批数重修总验批次：产出送验批数重修送验批次数。（含退货再送验之送验批次数。（含退货再送验之批次）批次）要项要项周期周期巡回检验巡回检验日、周、日、周、月报月报 月月总出厂检验批次总出厂检验批次数数100%基准基准要项要项2.0%1.0%39八、检讨相关表格八、检讨相关表格 (一一)目的目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认目的结果数据与过程数据，须确认“是是否有表格？否有表格？”，“表格适当否？表格适当否？”，“表格例行化否？表格例行化否？”40(二二)如何设计适当的表格如何设计适当的表格 1.1.以以5W1H5W1H方式检讨方式检讨 WHY WHY目的为何目的为何 WHAT WHAT收集什么数据收集什么数据 WHEN WHEN期间、时间、周期期间、时间、周期 WHERE WHERE地点地点 WHO WHO收集人、统计人收集人、统计人 HOW HOW如何抽样、测定如何抽样、测定等等 2.2.根据上面的检讨根据上面的检讨,设计表格设计表格 考虑层别考虑层别 考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。41九、异常分析九、异常分析（一）问题的意义（一）问题的意义 1 1、何谓问题、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，进一步探讨，42我们可将问题分成两个层次：我们可将问题分成两个层次：(1)(1)异常问题异常问题 应应该该做做到到(得得到到、达达到到)而而尚尚未未做做到到（得得到到、达达到到）或或不不应应该该发发生生者者，表表示示现现状状比比基基准准不不好，而实力没有发挥出来。好，而实力没有发挥出来。(2)(2)改善问题改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。而希望提升实力。43不不良良率率8%8%8%4%改改善善异常问题异常问题正正 常常改善问题改善问题异常异常442.2.解决问题的思考重点解决问题的思考重点水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的维持水准的维持问问题题内内容容水准的提高水准的提高生产量生产量不良率不良率希望提高产量希望提高产量 希望减少不良希望减少不良加工尺寸加工尺寸变异的缩小变异的缩小扭力扭力希望缩小变异希望缩小变异希望更安定希望更安定异常的维持异常的维持索赔件数索赔件数消除突发性不良消除突发性不良使异常复原使异常复原温度温度45原因原因追求追求之重之重点点对策对策之重之重点点水准低是因为什水准低是因为什么因素影响么因素影响水准低是因为水准低是因为什么因素影响什么因素影响发生异常前有发生异常前有什么发生变化？什么发生变化？其中影响最大的是什么？其中影响最大的是什么？如何变化呢？如何变化呢？明确定出新的方法（明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去）使其安定并得以持续下去 希望今后不再变化希望今后不再变化确实再现性确实再现性防止再发生防止再发生46（二）异常分析的概念（二）异常分析的概念 1.1.过过 程程 结果结果 说明说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2.2.异常真因异常真因“最多最多2-32-3个个”、“通常为通常为1 1个个”。XY正常过程下正常过程下“应有的应有的实绩（结果）即基准实绩（结果）即基准”“实际发生实际发生”的实绩的实绩473.5%不不良良率率基准基准着眼于使实绩维持于应有的水准着眼于使实绩维持于应有的水准5%不不良良率率基准基准改善目标改善目标着眼于使实绩达成改善目标着眼于使实绩达成改善目标48分析原因少分析原因少为为什什么么未成文件未成文件抱怨率抱怨率达成率达成率为为什什么么未成文件高未成文件高抱怨率高抱怨率高达成率高达成率高分析原因少分析原因少异常异常49（三）异常分析的思考步骤（三）异常分析的思考步骤 1.1.此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2.2.说说明明：（1 1）以以层层别别想想法法多多角角度度说说明明异异常常现现象象 例例：异异常常是是 什什么么人人、厂厂家家、什什么么机机器器 什什 么么 单单 位位、地地 区区、什什 么么 时时 间间 什么产品、项目、部位什么产品、项目、部位 a.a.观察观察:三现三现K.K.DK.K.D层别想法层别想法 b.b.统计手法：层别统计手法：层别 推移图、管制图推移图、管制图、直方图、柏拉图直方图、柏拉图50（2 2）由）由1 1的资料推演异常过程的范围。的资料推演异常过程的范围。（3 3）调查异常过程有何新变化。）调查异常过程有何新变化。（4 4）推演并调查发生变化的原因。）推演并调查发生变化的原因。（5 5）查证。）查证。以收集的资料来证明原因是否合乎推理。以收集的资料来证明原因是否合乎推理。51(6)(6)异常分析正确的态度异常分析正确的态度 A.A.分析者应有的态度：分析者应有的态度：a.a.客观地自我检计才会进步。客观地自我检计才会进步。找原因，非找借口、理由。找原因，非找借口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。根据数据、事实，而非猜测、假设。b.b.锲而不舍，追根究底锲而不舍，追根究底5-WHY5-WHY分析。分析。c.c.不可为分析而分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。可能原因的推演则须配合专业知识。52 B.B.上司对异常应有的态度：上司对异常应有的态度：a.“a.“异常解决异常解决”重于重于“责任追究责任追究”若部属于日常业务发生异常时能于过程彻若部属于日常业务发生异常时能于过程彻 底分析，并作再发防止底分析，并作再发防止;且属于且属于“善意实施善意实施 ”下的异常，最好不要太计较责任的追究。下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常若部属未进行上项活动，而发生同样异常 则要严格追究责任。则要严格追究责任。b.b.训练部属以训练部属以“逻辑思考步骤逻辑思考步骤”报告异常处理报告异常处理 过程。过程。53（四）异常分析应注意事项（四）异常分析应注意事项 无论个别事件或周期为月的异常皆可应用无论个别事件或周期为月的异常皆可应用 上述的步骤进行分析。上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有周期为月的异常系针对该月份所发生的所有 个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别事件的异常，再深入分析比较，不可将 个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就 认为完案了。认为完案了。54实绩管理表实绩管理表单位：单位：重要管理重要管理项目项目管理管理基准基准周周期期时间（年时间（年/月）月）实绩实绩基准线：基准线：目标线：目标线：主管主管 填表填表55异常分析对策表异常分析对策表单位：单位：年年 月月重要管重要管理项目理项目把把握握真真因因处处理理对对策策再再发发防防止止基基准准周周期期反反省省主管：主管：担当：担当：56经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略87年年05月份实绩月报总表月份实绩月报总表单单位位品管中心品管中心填表人：黎锦华填表人：黎锦华 填报日期：填报日期：87.06.10项次项次 重要管理项目重要管理项目基准基准目标目标 实绩实绩差异差异备注备注01管制站检验批不合格率管制站检验批不合格率 1.60.80.80002巡回检验不良率巡回检验不良率0.50.10.080.4203出厂检验批不合格率出厂检验批不合格率2.01.01.250.7504客户抱怨累计年结案率客户抱怨累计年结案率 8010087.937.9305异常结案累计年达成率异常结案累计年达成率 8810086.73-1.2706进料检验失误率进料检验失误率0.200.080.1207仪器校验达成率仪器校验达成率9010010010改善改善追踪追踪纪录纪录 异异 常常 发发 生生 项项 数数已解决已解决项数合项数合计计 未未 解解 决决 项项 次次本月前本月前本本 月月合合 计计重要管理项目名称重要管理项目名称累积次数累积次数57经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略单位实绩管理图单位实绩管理图单位单位品管中心品管中心填报人：黎锦华填报人：黎锦华填报日期：填报日期：87年年05月月12日日重要管重要管理项目理项目基准基准/周期周期管理图管理图 基准基准 目标目标 实绩实绩管制站管制站检验不检验不合格率合格率1.6%/月月00.20.40.60.811.21.41.61.83 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 23 4 50.791.051.220.930.80.611.040.520.640.230.871.100.520.430.858经营理念、目标与策略经营理念、目标与策略异常分析对策表异常分析对策表单位单位品管中心品管中心填报人：黎锦华填报人：黎锦华填报日期：填报日期：87年年6月月10日日重要管理项目重要管理项目异常结案累计年搭乘率异常结案累计年搭乘率基准基准88%差异差异1.27%实绩实绩86.73%真因分真因分析析1.87年年5月份异常年累计件数为月份异常年累计件数为134件，而结案件数为件，而结案件数为121件，成效从确认中有件，成效从确认中有4件；特工变件；特工变有有3件；责任单位尚未提出对策有件；责任单位尚未提出对策有6件，详述如下：件，详述如下：A.单号单号QU-1287003，塑烧炉内着火，塑烧炉内着火，87.2.12发生，责任单位：生技课发生，责任单位：生技课B.单号单号QU-1387002，RF-02胶材皲裂，胶材皲裂，87.4.29发生，责任单位：生技课发生，责任单位：生技课C.单号单号QU-1187017，H013接地接地LED灯不亮，灯不亮，87.5.14发生，责任单位：生技课发生，责任单位：生技课D.单号单号QU-1187020，F784HS雷射切割不稳定，雷射切割不稳定，87.5.28发生，责任单位：生技课，发生，责任单位：生技课，R&DE.单号单号QU-1287011，RM-53/05本体锈斑，本体锈斑，87.5.12发生，责任单位：总务课，资材课发生，责任单位：总务课，资材课F.单号单号QU-1187018，D980HV HOUSING端子射出长短不齐，端子射出长短不齐，87.5.18发生，责任单位：蔡发生，责任单位：蔡总工程师总工程师应急对应急对策策无无再发防再发防止对策止对策1.除在定期之品质检讨会中提出及跟催外，对于到期而未结之案子将不定期跟催追踪至结除在定期之品质检讨会中提出及跟催外，对于到期而未结之案子将不定期跟催追踪至结案。案。标准化名称标准化名称预提日期预提日期59（一）何谓异常处置？（一）何谓异常处置？十、异常处置十、异常处置执行结果执行结果正正常常否否异常处理异常处理稳定发挥实力稳定发挥实力NOYES显在化显在化60（二）（二）处置方式分为：处置方式分为：1.1.应急措施应急措施 消消除除“异异常常现现象象”，紧紧急急“应应变变”、调调整整，为为“临临 时性时性”、“治标治标”的措施。此措施须重视时效，的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。通常在原因分析以前就须进行。2.2.再发防止再发防止 消除消除“异常真因异常真因”，使不重复发生，为，使不重复发生，为“治治本本”的措施。的措施。61 3.3.应急措施的具体作法：应急措施的具体作法：（1 1）明确发生异常时的群体、）明确发生异常时的群体、（2 2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其 参与处理。参与处理。（3 3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控 制而不再变化。制而不再变化。（4 4）将异常群体选别，并对不良品修理、调整。）将异常群体选别，并对不良品修理、调整。（5 5）处置内容记入异常反应处理单。）处置内容记入异常反应处理单。62 （四）（四）再发防止的具体作法再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作：针对异常真因进行下列动作：（1 1）检讨相关标准）检讨相关标准 标准有否？标准明确否？答案若是否定，标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。（2 2）对策愚巧化）对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则 尽量考虑愚巧法。尽量考虑愚巧法。63（3 3）再发防止）再发防止防患未然防患未然 横向作水平展开横向作水平展开 纵向作源流管理纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重使同样原因的问题不但不会在原发生单位重 复发生，而且整个企业皆不会重复发生；复发生，而且整个企业皆不会重复发生；甚至将最源头因素消除。甚至将最源头因素消除。64654.4.反省反省 针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是 否不适当或值行肯定。否不适当或值行肯定。人员的想法（心智模式）本身的想法、方向人员的想法（心智模式）本身的想法、方向 单位的风气、体质等。单位的风气、体质等。从反省中，除了认识自己想法，方向从反省中，除了认识自己想法，方向等适当等适当 与否，并进一步明确未来须强化部份。与否，并进一步明确未来须强化部份。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。反省并不一定能在体制上有所回应。66异常问题一览表异常问题一览表日期日期异常项目异常项目原因原因如何处理如何处理效果确认效果确认67十一、实绩报告与自主进行日常管理：十一、实绩报告与自主进行日常管理：（一）实绩报告之目的：（一）实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运管理状态，定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）管理体制的整合。总合（协力）管理体制的整合。授权授权回馈以收情报之互换、活用。回馈以收情报之互换、活用。对策水平展开对策水平展开源流管理之整合体制源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。透过沟通使能建立共识，易于协调配合。68（二）实绩报告之作法（二）实绩报告之作法:自我经营之活动自我经营之活动空间之尊重空间之尊重:心态上心态上:自我反省、策励将来，勇于自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。重于责任追究。69 作法上：作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号归档。会议有一定之记录，报告格式并编号归档。会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。表。依事实标准讨论及报告。依事实标准讨论及报告。70 大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防预防 发现、解决发现、解决 责任追究责任追究,达到见树见林之达到见树见林之实效。实效。定期会议（定期会议（CAPDCAPD），及正式之会议体制。），及正式之会议体制。71 实绩月报会议程序如实绩月报会议程序如：(1)(1)上情下达。上情下达。(2)(2)各担当单位报告：各担当单位报告：日常管理实绩报告。（日常管理实绩报告。（11）上次决议事项及异常解决确认报告上次决议事项及异常解决确认报告（22）相关活动进行状况报告（如相关活动进行状况报告（如5S5S、提案、提案、品管圈品管圈）。）。上月重点工作实施状况及下月重点工作计上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。划。72(3)(3)部门部门(单位单位)标准书增修订之宣导或实施状况标准书增修订之宣导或实施状况报告。报告。(4)(4)协调沟通事项。协调沟通事项。(5)(5)主管指示与总结。主管指示与总结。（1 1）使用表格如实绩月报表、实绩管）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。理表。(（2 2）表格如异常追查表。）表格如异常追查表。73实绩月报表实绩月报表单位：单位：年年 月月重要管理项目重要管理项目基准基准实绩实绩差异差异原因分析原因分析再发防止再发防止相关标准书或愚相关标准书或愚巧法名称巧法名称预定提出预定提出日期日期异常追查表异常追查表异常累异常累积积本月发本月发生生合计累合计累积积已解决已解决未解决未解决教育标教育标准准修改标修改标准准制定标制定标准准愚巧法愚巧法填表：填表：74十二、权限订定十二、权限订定（一）何谓权限（一）何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的权力范执行职务，以达成任务所必要的权力范围。围。（二）何谓授权（二）何谓授权 主管将所有权限的一部分，交付给部属，主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的部分权限，就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。则称受权。75（三）授权所表现的意义（三）授权所表现的意义 1 1、责任与部属共同承担。、责任与部属共同承担。2 2、赋予部属完成工作的权力。、赋予部属完成工作的权力。3 3、让部属分享决策之权。、让部属分享决策之权。4 4、给予部属达成目标所需的行动的自由。、给予部属达成目标所需的行动的自由。76（四）为何要受权？（四）为何要受权？1.1.主管可以专心于重要事项。主管可以专心于重要事项。2.2.培养人才。培养人才。3.3.有发现部属能力的机会。有发现部属能力的机会。4.4.使能做出更好的工作成果。使能做出更好的工作成果。5.5.使工作的处理更迅速。使工作的处理更迅速。6.6.提高部属工作情绪。提高部属工作情绪。77（五）授权原则（五）授权原则 1.1.权责相对权责相对均衡不偏。均衡不偏。2.2.授授权权不不授授责责上上司司立立场场，敢敢于于授授权权培养担当能力。培养担当能力。3.3.受权受责受权受责属下立场，勇于负责。属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍（六）主管授权时的心理障碍 1.1.自认为自己最能干。自认为自己最能干。2.2.怕部属做不好，增加麻烦。怕部属做不好，增加麻烦。3.3.固执自己那套方法。固执自己那套方法。4.4.害怕威胁到自己的地位。害怕威胁到自己的地位。5.5.不懂得怎么授权。不懂得怎么授权。78（七）部属受权时的心理障碍（七）部属受权时的心理障碍 1.1.不喜欢卖力。不喜欢卖力。2.2.没有自信。没有自信。3.3.怕受批评。怕受批评。79（八）授权的顺序与方法（八）授权的顺序与方法 1.1.决决定定授授权权的的工工作作原原则则上上,以以经经常常性性工工作作及及不不会会影影响响整整个个部部门门的的次次要要工工作作为为对象。对象。2.2.物色适当人选。物色适当人选。3.3.使适合的人有准备。使适合的人有准备。4.4.授授权权后后工工作作的的管管制制方方法法结结果果及及重重要过程的掌握。要过程的掌握。80（九）权限一览表的订定（九）权限一览表的订定 1.1.业业务务项项目目栏栏，记记入入本本单单位位为为有有效效执执行行职务，期待更改或明确权限的项目。职务，期待更改或明确权限的项目。2.2.于于权权限限栏栏拟拟定定各各有有关关阶阶层层人人员员的的权权限限“”“”表表 拟拟 案案，“”“”表表 审审 核核，“”“”表核准，表核准，“”“”表报告。表报告。3.3.相关部门栏记入须照会的部门名称。相关部门栏记入须照会的部门名称。4.4.相关标准栏记入有关之标准名称。相关标准栏记入有关之标准名称。5.5.呈上级认可后实施，若发现不妥，则呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。检讨修订。81权限一览表权限一览表拟案拟案 审核审核 核准核准 报告报告单位单位业务项目业务项目权限权限相关部门相关部门相关标准相关标准备注备注担当担当董事长董事长主管主管 担当担当82十三、日常管理实绩发表整理方式十三、日常管理实绩发表整理方式（一）事务局报告：（一）事务局报告：1.1.各课重要管理项目汇总表各课重要管理项目汇总表部部门门 课课 管理项目项数管理项目项数重要管理项目项数重要管理项目项数标准书件数标准书件数 备备注注 新订新订修订修订废止废止废止废止 2.2.各课任务职务汇总成册各课任务职务汇总成册(如附如附)83（二）各课报告：（二）各课报告：1.1.管理实绩月报表管理实绩月报表 最近一个月最近一个月:(1)(1)管理实绩月报表与异常追查表管理实绩月报表与异常追查表数据表数据表报。报。(2)(2)若管理项目异常须附上异常分析对策表。若管理项目异常须附上异常分析对策表。(3)(3)若最近一个月的管理项目皆正常，则由若最近一个月的管理项目皆正常，则由最近实绩月报表中发生的异常项目作详细说最近实绩月报表中发生的异常项目作详细说明（管理实绩管理表）明（管理实绩管理表）84 2.2.管理实绩推移状况管理实绩推移状况:(1)(1)由导入至目前之数据。由导入至目前之数据。(2)(2)每每一一管管理理项项目目一一张张如如基基准准有有变变动动于于管管理实绩管理表上注明。理实绩管理表上注明。(3)(3)管理项目转动管理项目转动PDCAPDCA后，基准提升则后，基准提升则计算其效益。计算其效益。3.3.新订修订标准书实施状况新订修订标准书实施状况:制制定定标标准准书书说说明明(选选最最重重要要之之标标准准书书一件详细说明一件详细说明)。4.4.本课管理实施的心得及展望。本课管理实施的心得及展望。85（三三）各各部部门门主主管管参参与与日日常常管管理理心心得得及及未未来落实作法。来落实作法。（四）总结。（四）总结。86THE END,ON THE OTHER HANDS,THE END,ON THE OTHER HANDS,ITS A NEW BEGINNING!ITS A NEW BEGINNING!Thank you!Thank you!87结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！88