管理学2章人力资源管理

管理学2章人力资源管理 Still waters run deep.12-1 人力資源管理為何重要員工是我們最重要的資產以上這句話是業界常用以說明員工在企業發展過程中所扮演重要角色人力資源管理是一個重要的策略性工具嗎？人力資源管理是一個重要的策略性工具嗎？人力資源管理可以建立起持續競爭優勢嗎？人力資源管理可以建立起持續競爭優勢嗎？人力資產指標(Human Capital Index)顯示了以員工為導向人力資源，是企業競爭優勢來源。高績效工法 大幅改善企業的人力資源管理措施，可能增加企業30%的市場價值。圖表圖表圖表圖表12-112-112-112-1高績效工法的施行範例高績效工法的施行範例高績效工法的施行範例高績效工法的施行範例自主工作團隊員工建議的實施工作輪調以績效論酬高階的技能訓練指導與訓練問題處理團隊大量的資訊分享全面品管的手續與過程員工態度調查的實施鼓勵創新與創意的行為跨部門的整合廣泛的員工參與和訓練完善的人才招募與甄選過程12-2 人力資源管理程序(human resource management process)(human resource management process)l l選用職員與維持高員工績效的必要步驟主要的3個目的：1.甄選出優秀的員工2.提供員工最新的知識與技能3.留住優秀且高績效的員工圖表圖表12-212-2HRM(人力資源管理簡寫)用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。工會（labor union)是一個代表工人，並透過集體協商方式來保護工人利益的組織。圖表圖表12-3 12-3 有關有關HRMHRM的主要美國聯邦法律與規範的主要美國聯邦法律與規範年代法律或規範說明1963公平給付法禁止因性別差異而造成的同工不同酬1964公民權利法，第七款(1972年修訂)禁止因種族、膚色、宗教、國籍，或性別所造成的歧視1967就業年齡歧視法禁止對40到65歲員工的年齡歧視1973職業復健法禁止對生理或心理殘障的歧視1974隱私法讓員工有檢查其個人資料或介紹信的權利1978強制退休法禁止強迫未滿七十歲的員工退休；年齡上限於1986年取消1986移民改革與管制法禁止非法雇用外國員工，以及與移民有關的不當雇用行為1988測謊器保護法限制雇主對測謊器的使用圖表圖表12-3 12-3 有關有關HRMHRM的主要美國聯邦法律與規範的主要美國聯邦法律與規範(承上頁承上頁)年代法律或規範說明1988人事調整與再訓練通知法案要求擁有一百位以上員工的雇主，必須在關閉廠房或大量裁員前六十天，先行通知員工1990殘障保護法禁止雇主歧視有生理、心理殘障或慢性病患者，並要求企業適當地照顧這些人19911991年公民權利法再次強調禁止歧視，並允許任何人在遭受歧視時，得請求懲罰性賠償19931993年家庭保健法員工人數五十人以上的公司，其員工得因家庭或醫療因素，而享有每年最多十二週的不支薪休假19961996健康保險與義務法承認員工的健保可以從一個雇主移轉到其他雇主承諾行動(affirmative action)試圖在法律的應該做與不應該做之間取得一個平衡點。12-3 人力資源規劃(HR Planning)l l人力資源規劃(human resource planning)指管理者為確保有效完成組織任務，而適質適量與適時適地配置員工的過程。1.評估人力資源現況2.評估未來的人力需求評估人力資源現況(Current Assessment)工作分析：(job analysis)定義工作內容與工作步驟的一種評估工作。工作說明書：(job description)記載工作者做什麼、如何做，以及為什麼要做的書面文件。工作規範：(job specification)列出為成功完成工作，員工需具備的最低資格。滿足未來的人力資源需求(Meeting Future HR Needs)1.企業的任務、目標與策略、對產品和服務的需求，決定對員工的需求。2.估計人力資源是否充足，並找出人力過剩的地方。12.4 網路廣告員工推薦公司網站校園徵才專業招募機構招募過程人力資源規劃人力資源規劃Human Resource PlanningHuman Resource Planning招募之選擇Alternatives to Recruitment招募Recruitment內部資源外部資源內部招募方式外部招募方式決定招募人員升遷升遷工作輪調工作輪調調職調職重新雇用重新雇用工作張貼工作張貼人才庫人才庫(HRIS)學校學校員工推薦員工推薦雇用公司雇用公司（獵人頭、仲介所、（獵人頭、仲介所、就業輔導機構就業輔導機構）工會、職業團體工會、職業團體報章雜誌廣告報章雜誌廣告公開張貼公開張貼過去的使用者：外商、大型企業。現在的使用者：外商、大型企業、本土產業。使用原因：考量職務隱密性、有挖角對象、找不到適合人才。為求才企業與優秀人才雙方提供專業的謀合服務。提供跳槽機會與管道、協助職涯規劃分析諮詢。我就是那顆獵人頭影響招募的組織外部因素影響招募的組織外部因素一、勞力市場對特殊技能之供需狀況若求過於供，則對招募需作較大之努力。如：電腦設計師。當失業率高時，招募則較容易。二、企業形象若公司有良好的企業形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應徵。三、法令限制如勞基法、殘障雇用、就業服務法等。影響招募的之組織內部因素影響招募的之組織內部因素一優點對候選者已相當瞭解候選者也熟悉公司的制度能激勵員工士氣培育員工的投資得以回收缺點員工最終晉升到其不能勝任的階層(Peter Principle)同事競爭，影響士氣近親繁殖，缺乏創新能力優點吸引更多人才應徵，可供挑選新陳代謝，帶來新視野與新動力徵求專業性人才，向外招募通常較為經濟缺點對組織外部人員不易進行接觸、評量適應期較長打擊現有員工的士氣開除暫時解雇遇缺不補調職減少每週工時提早退休工作分攤12.5 甄選程序篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選過程。重要性有效的隔絕無能的員工，了解員工對該公司的認知。正確的決策 錯誤的接受 正確的決策 錯誤的拒絕 接受 拒絕 甄選決策 後來的工作績效 不佳良好效度甄選工具與某些準則間，必須存有經證實的關係。信度甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果。申請表書面測驗績效模擬測驗對所有應徵者問一套固定的問題對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解儘量減少對應徵者背景、經歷、興趣、測驗分數，或其它特質的先入為主觀念儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題使用標準化的量表在面試中做筆記避免過短面試所導致的草率決策使應徵者了解，工作上的一些瑣碎規定、晉生的機會如何、工作時間的穩定度以及常需加班等等。使應徵者對實際工作有較低與較實務的期待，更能處理工作上的挫折，降低新進員工突然辭職的情形發生。業界實例業界實例 Toyota Toyota 雇用流程雇用流程第一階段第一階段 引導引導/申請申請(RJP(RJP錄影帶錄影帶)第二階段第二階段 專業技術評估專業技術評估/筆試筆試第三階段第三階段 人際關係評估人際關係評估第四階段第四階段 小組面談小組面談第五階段第五階段 健康評估健康評估第六階段第六階段 試用階段試用階段/工作觀察工作觀察12.6 l l 讓員工熟悉工作單位的目標,說明其公作對目標達成的幫助以及介紹他的新工作伙伴等企業導覽告訴新員工有關企業的目標.歷史.哲學.程序和規定等等12.7 l l12.8 員工績效管理Employee Performance Management各種績效評估方法的優缺點方法優點缺點書面評語使用簡單忽略了員工的實際績效重要事件資料充足；根據行為來衡量費時；缺乏量化評等尺度定量資料；較其他方法省時未能提供工作行為的深度衡量行為依據衡量尺度針對特定與可衡量的工作費時；尺度之發展困難多人比較將員工與他人比較員工人數多時不易使用；法律上的疑慮目標管理一、組織的特性是什麼？12.9 薪酬與福利Compensation and Benefits12.1012.10.1在過去生涯發展是為了員工達成其生涯目標，以及企業吸引和留住優秀人才的主要方法。12.10.2個人需要為自己生涯負責的概念，被敘述為無疆界的生涯。每個人都需要的第一個生涯決策，就是生涯的選擇。圖表12-15 大學畢業生認為工作最重要的十項因素(依重要性排序)1.享受工作 6.對良好績效的認可2.學以致用 7.友善的工作伙伴 3.個人發展的機會 8.工作地點 4.感覺他們所做的是很重要的 9.高薪 5.福利 10.團隊的工作 12.11l l1.12.11.1縮減：公司計畫性地刪減職位原由：1.需要減低成本 2.市場佔有率大低 3.擴張太過時穩定收益的方法之一，裁撤多餘的員工。12.11.21.招募(Recruitment)2.甄選(Selection)3.員工導覽與訓練(Orientation and Training)12.11.3性騷擾：任何有關性方面、非自願性，而且會影響到個別員工工作績效的不愉快行為。12.11.4再80年代許多公司提供了，家庭親善福利(family-friendly benefits)來幫助員工。例：工作輪值、彈性工時、就近照顧幼兒.等等家庭親善福利：幫做員工在工作和家庭義務間取得平衡。