浅谈企业从事工程总承包面临的问题

专科毕业论文题目：浅谈企业从事工程总承包面临的问题学院（部）： 专业班级： 学生姓名： 指导教师： 年 月 日目录摘要1一、我国工程总承包的发展现状1二、企业从事工程总承包的内部自身问题2（一）企业的体制尚未彻底转变2（二）企业组织缺乏管理体制体系2（三）企业项目管理体系不健全3（四）企业融资能力不足3（五）企业缺少高素质复合型人才4（六）企业自身机构庞大4（七）企业工程项目管理技术落后4（八）企业工程技术创新不足4三、企业从事工程总承包的外部环境问题5（一）工程总承包管理的法律法规体系不健全5（二）企业资质认证管理的政策法规不健全5（三）企业的知名度和业主认可度不高5（四）工程总承包市场发育不完善6（五）各级政府建筑工程管理部门职权不统一6（六）工程总承包方式改革缓慢6（七）企业项目管理人才缺乏规范化管理6四、提高我国企业工程总承包水平的建议7（一）人员管理规范化7（二）增强企业的融资能力7（三）确定企业战略方向8（四）提高总承包管理能力8（五）加快工程总承包相关立法8（六）加强工程总承包市场的管理8（七）通过改革增强企业的总承包能力9五、结论9参考文献10浅谈企业从事工程总承包面临的问题【内容摘要】建筑企业在从事工程总承包工作中，主要是由于环境和自身的原因，还存在着人才管理无效、能力不足、目标不明确、管理混录等企业自身的问题，当然也有因政府职能部门职权不统一、法律不健全、企业知名度和业主认可度不高等由于市场发展不完善造成的企业外部的问题。本文将分析企业从事工程总承包面临的现实情况，探讨企业从事总承包发展过程中需要解决的问题和对策。希望能对建筑企业正确认识工程总承包中的各类问题并进行有效解决有所裨益，从而，使建筑企业迅速可靠地提升其综合实力，适应当今国际一体化的形式，带动我国经济发展。【关键词】建筑企业 工程总承包 总承包能力 企业项目管理体系 企业项目管理体系自从 1982 年引进工程总承包以来，我国工程项目总承包模式得到了快速的发展与进步，逐渐形成了一批具有设计、采购、施工一体化能力的总承包企业，这些企业不仅具有较强的设计、采购与施工能力，而且具有很强的运作和项目管理能力，带动了设计、施工企业的改革和发展。但是，我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模，这说明总承包在我国建筑市场的发展中还存在着大量的问题，优势还远未体现。本文拟从这些问题着手，探讨总承包发展过程中需要解决的问题和对策。一、我国工程总承包的发展现状工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于建筑市场的专业化趋势和总承包项目的特点，总承包商不可能将全部的工程完全包揽，尤其是某些专业性较强的工作需要通过分包来实施。分包商的工作直接影响到项目的质量，因而总承包商对分包商的管理就显得尤为重要。总承包商与各分包商通过严格的合同来规定双方的权利和义务，各分包商接受总承包项目部的管理和协调。建筑业从 20 世纪 80 年代中期全行业管理体制改革开始，就广泛关注总承包模式的运用。改革初期，仅在化工、石化行业中几个部属大型设计院实行工程公司体制，建立相应的组织机构。近几年来，工程总承包已发展到冶金、电力、建筑、机械、建材、石油天然气、铁道、水运、纺织、电子、市政、兵器、轻工等行业和装饰装修、消防等专业的工程。被重视程度得到提高，总承包额不断增大，市场规模不断扩大。但是，我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模，这说明总承包在我国建筑市场的发展中还存在着大量的问题，优势还远未体现。二、企业从事工程总承包的内部自身问题我国目前的资质设置采用的工程监理、咨询、设计、施工分割审批的管理，而且专业类别划分过细，不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。虽然企业资质设置了总承包专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强、分包不专、劳务市场滞后混乱的现象依然存在；另外，推动设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等政策力度也是不够的，具体存在以下问题。（一）企业的体制尚未彻底转变工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，建设企业如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。但由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般局限于深化施工图设计施工总承包和采购施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。对于施工企业来说，选择工程总承包，是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节，但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力，能否取得业主方的认可。从我国工程总承包行业的发展改革上来看，我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的，在被调查的工程承包企业中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15左右。企业定位不明确，什么都操作，但体现不出专长。综观国内建筑施工企业，与真正有资格的工程总承包商之间差距很大，这些差距具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制；国内企业的资金实力严重不足；设计与施工相分离，很难实现工程项目的圆满完成。（二）企业组织缺乏管理体制体系工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等方面，全面、全方位、全过程地发生根本性的变化。与国际型工程公司相比，我国一些工程承包单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。虽然部分大型建筑业企业 （集团） 成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，大多实行“总公司一级法人二级法人公司项目部”的管理模式。调查发现，约有67被调查的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行 （开车） 部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。（三）企业项目管理体系不健全根据相关的调查显示，目前大概有 50%的企业没有建立起比较完善的项目管理体系。很多企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。建筑工程总承包企业，往往实行“公司分公司项目部作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。（四）企业融资能力不足外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。但我国银行目前对企业的信贷额度都相对较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序纷繁复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道提出了更高的要求。而政府在工程中是禁止垫资的，于是在资金匮乏的情况下，工程总承包企业为分散风险只能依靠有资金实力的团队作为分包进入项目，不少总承包企业是在一种被动状态下运营，尤其是国有企业在有意无意中培育着别人的实力，自身的发展由于缺乏总承包融资能力而处于一种恶性循环状态，这种状态也更加剧了建筑市场的不规范操作。（五）企业缺少高素质复合型人才我国工程总承包企业在过去同国外大型工程企业的学习过程中过多地倾向技术专业的学习而忽略了技术管理的重要性。目前从事工程总承包的企业在吸纳人才的时候一般都把重心放在技术专业人才上，这就导致虽然企业里拥有大量技术人才，但是却没有真正的综合型的管理人才。从已调查的 22 个行业236 家单位人才构成状况分析，这些企业均缺少高素质的、具有组织大型工项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才，并且企业本身也没有一套完备的人才培育机制。同时，建筑业企业还普遍缺乏通商务、懂法律、会外语、具有国际工程承包经验的高层次项目管理人才，特别是缺乏设计和专业采购方面的人才，这种高素质复合型人才的缺乏已经成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。（六）企业自身机构庞大中国总承包商内部组织层次设置较多，组织繁杂，信息在不同层级之间传递时会产生缺失。另外，中国总承包商对国际上各种先进软件的应用都比较晚，应用领域和熟练程度与国际上先进的总承包商还有一定差距。（七）企业工程项目管理技术落后与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。但根据相关调查显示，我国真正可以使用项目管理计算机集成系统来进行项目管理的企业十分的稀少，按照EPC 模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少，部分单位也只是应用P3 软件编制施工管理计划。可见，我国大部分工程总承包单位项目管理技术相对来说还落后。（八）企业工程技术创新不足大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。三、企业从事工程总承包的外部环境问题（一）工程总承包管理的法律法规体系不健全由于工程总承包没有相应法律法规、部门规章、实施细则和标准合同文本，导致了地方政府部门对工程总承包不知道如何规范管理，制约了工程总承包的发展。有些业主为避开相关法规限制，存在把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等行为，此类不规范行为不利于工程总承包模式的有效开展和推广。虽然近些年来，建设主管部门积极开展政策引导，出台了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见和建设工程项目管理试行办法等文件，但其缺乏必要的法律效力，其可操作性不强，特别是在我国现行的招投标办法中，大都对设计、施工、监理分别进行招标，没有专门对工程总承包招标的规定，同时没有一个符合国际惯例的工程总承包合同文本。国家正处在与国际建筑市场，建筑管理技术的接轨阶段，目前国内建设市场管理的政策法规不健全，是制约国内建筑企业发展的一个瓶颈。比如国家对专业建设人才的培养，证书认定，资质认定等都在完善和摸索阶段。面对不健全的法律法规体系，企业必须要有前瞻性和探索性，调整企业在行业中的地位，在地区建筑市场中的地位，和与政府建设主管部门的沟通。（二）企业资质认证管理的政策法规不健全现有企业资质不适应工程总承包的实际要求。我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。（三）企业的知名度和业主认可度不高企业创办时间，资历，业绩，规模，范围等各方面的限制，让企业在社会上的知名度比较低，受业主的认可程度比较低，市场发育不完善。目前，大多数外资项目和民营项目的业主认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。有些业主只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。业主的专业管理水平太差，有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营，不顾先进管理模式的引进，这无形中加大了投资和建设的风险。（四）工程总承包市场发育不完善二级市场尚未形成，分包主体培育不够。首先，重视程度和宣传工作欠缺，致使作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡；其次，政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标缺少有效监管，造成许多漏洞；第三，分包主体的社会地位较低，导致某些总承包商凭借其上游有利地位，对分包商任意宰割；第四，分包主体良莠不齐，素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。（五）各级政府建筑工程管理部门职权不统一各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书。职权管理存在重叠和空白。（六）工程总承包方式改革缓慢我国建筑工程的招投标市场发育还不完善，目前我国没有工程总承包的招投标管理办法，只有设计和施工的招投标管理办法，而政府投资工程的组织实施方式改革缓慢，不利于工程EPC 总承包的发展。我国大多数项目业主缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标；一些业主从自己的利益着想，不愿采用工程总承包的发包方式，甚至肢解发包；某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够；工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场障碍。（七）企业项目管理人才缺乏规范化管理项目管理人才队伍缺乏规范化管理。已取得工程总承包资格证书的大部分单位，均采用不同的形式开展工程总承包和项目管理，这些工作均由项目经理主持完成的。尽管主管部门颁发了施工总承包项目经理证书，但是，由于主管部门从未颁发工程项目经理考核认证的管理规定，他们一直没有项目经理岗位证书。在建设部有关司局领导下已培养的6000余名项目经理，由于未颁发项目经理考核认证管理规定，至今工程总承包的项目经理岗位证书无法考核、认证和颁发。四、提高我国企业工程总承包水平的建议（一）人员管理规范化从事总承包管理的人才应该是复合型、创新型、外向型的高级管理人才。一个企业应该培养多种类型的工程总承包管理人才培养复合型、创新型、外向型的高级管理人才，从事总承包管理人才的知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备专业领域的工程技术理论基础及实践经验，具备一个工程师的知识结构，另一方面要具有管理科学和经济学的理论基础以及较好的外语水平，同时具有创新精神，并对项目管理领域有关国际惯例熟悉了解。总承包企业必须具有由多方面专家组成的高水平的人才群体优势，除了拥有一批咨询设计和施工方面的技术专家外，还必须拥有一批工程总承包项目经理、合同管理专家、投标报价专家、物资管理专家、财务管理专家、融资专家、风险和保险专家、索赔专家、信息管理系统专家、安全管理专家和环境保护专家等。培养这些专家既需要在工程第一线的实践与总结，更需要系统地学习有关工程总承包的基础理论知识。总承包公司只有很好地解决了人才战略问题，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的工程总承包管理人才，才能使我国建筑业的总体水平上一个大台阶。（二）增强企业的融资能力企业一旦具有了比较强的融资能力，包括资源整合和资本运作的能力等，熟悉国内外资本市场，熟悉各种现代金融工具，就在一定程度上具备了从源头上争取项目的能力。建设企业要进行融资活动，首先要制定出清晰的融资战略，明确融资所要达到的目标。应根据自身的性质、规模大小、业务范围和经营时间，科学详尽地分析比较历史与现实，计划与实际的信息资料，制定好包括融资的规模、优化资本结构、最佳资本成本、开展多种融资渠道等内容的融资战略。其次，一方面要选择有吸引力的项目来打动投资者，以便顺利进行融资；另一方面企业要组成高素质的包括专业咨询人员的融资结构，给投资者一个好的发展预期。另外，还要对融资过程中可能存在的风险采取及时有效的措施。（三）确定企业战略方向应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺，国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机，在做好做强大型建设项目的基础上，迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化，加强施工总承包管理的实践，建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向，实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时，进军国内市场、跻身海外市场。（四）提高总承包管理能力从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，主要通过提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求。形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑。 提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施。加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。（五）加快工程总承包相关立法建立和完善有关法律、法规和部门规章。第一，建议在建筑法修改时，明确工程总承包和工程项目管理的法律地位；第二，及时修订 2002 年 1 月建设部和国家质检总局颁发的建设工程项目管理规范（GB/T50326- 2001），出台工程总承包管理办法及细则，规范对工程总承包的市场管理；第三，建议有关部门一起抓紧研究、制定建设项目工程总承包招标投标管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；第四，组织制定以FIDIC 条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。（六）加强工程总承包市场的管理切实解决工程总承包和工程项目管理的市场准入问题。结合贯彻实施行政许可法，在修订建筑业企业资质管理规定（建设部 87 号令）、建设工程勘察设计企业资质管理规定（建设部 93 号令）和工程监理企业资质管理规定（建设部 102 号令）时，对有关内容加以明确。比如在其资质证书上增加“工程总承包、项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容。对建筑市场环境加强管理，防止税收政策不合理，抓紧工程建设融资环境建设，形成有利于国民经济与建筑行业健康发展的产业法规政策体系。（七）通过改革增强企业的总承包能力应当通过改革，大力培育工程总承包的市场主体，努力创建国际型优势企业。工程总承包在国际上都是由专业化的工程公司来承担，这类专业化工程公司具有很强的工程设计能力和实施组织能力，但不同于我国以往的设计院和施工企业，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的计院和施工企业强得多。针对我国设计、施工企业的现状，我们要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司：加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导，对设计企业已出台了一个指导意见，近期要抓紧出台对施工企业开展工程总承包的指导意见；在现有资质序列中要考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，也就是在设计甲级之上增加一个综合类资质，充实建造类项目管理人员要求，在承担业务范围上可以放开，不受行业、等级的限制。在资质管理上，要进一步强化个人执业资格，因此在企业资质上要放开一部分、管住一部分，对有实力、水平高、能力强的企业，资质上给予放开，也就是高端放开，对中、小建设企业够条件允许其进入，促其做专做精，实行低端准入；组织有关力量对准备创建工程公司的设计企业、施工企业进行培训和辅导；通过政策引导，支持一批设计企业和施工企业进行自愿合并重组，改造成为工程公司；制定支持企业“走出去”的政策意见，在国际竞争中，培育一批与国际接轨的工程公司。五、结论综上所述，制约建筑设计企业开展工程总承包业务的主要因素，有政府在市场管理方面的，有建筑设计企业本身核心竞争力方面的，也有建筑设计企业人才、资金和管理方面的因素。笔者相信，只要我们的政府加强管理和引导，为建筑设计企业开展工程总承包业务创造有利条件，建筑设计企业加强内部建设，强化内功，使企业的组织机构和管理体系适应开展 EPC总承包业务的需要，我国开展 EPC 总承包的前景是非常光明的。【参考文献】1宋俊涛.工程项目PMC管理模式探讨J.中国质量,2015(04).2李卓,常陆军.工程总承包理论若干重要问题的探讨J.建筑,2014(03).3徐峰.工程总承包企业发展对策研究J.建筑经济,2014(02).4蒙瀚.制约建筑设计企业开展工程总承包业务的主要因素J.中国勘察设计,2014(8).5李明星.我国建筑业推行工程项目总承包模式的研究J.新西部，2014(22).6王家胜，柳宗斌.对工程项目总承包问题的探讨J.山西建筑,2014(9).7黄普.浅谈企业从事工程总承包面临的问题J.建材发展导向，2014(5).