风险管理工作报告中存在的问题及建议

一、基层银行操作风险管理现状及问题近年来，随着银行综合业务和全功能银行体系的投入 运行，全行会计一体化格局初步形成，全行柜面服务质量 和风险控制能力通过有效分权、重要岗位分离、岗位监管 银企对账、支付密码和参数表硬控制得到显著提升。然而 由于业务处理流程和业务管理流程的限制，以及部门之间 职能的交叉，存在一些潜在的风险。主要表现在五个方面 一是分支机构会计管理机构设置不科学，部分职能弱 化，部分潜在风险没有及时发现和纠正。会计一体化后， 会计风险越来越集中，但没有明确统一的部门来承担日益 繁重的会计管理任务。大多数分行的会计和风险控制职能 包括基层实体网点，由分行的业务部门行使。这种组织的 缺陷导致了一些管理职能的弱化。一方面，支行营业部作 为一级支行的对外营业网点，除承担本支行的会计管理职 能外，还承担对支行所属支行的会计业务管理、监督和指 导职能。同时还承担一级支行的规划、财务、资本运营、 统计、营销等任务。日常工作非常复杂，其管理人员没有 足够的时间和精力来指导、监督和管理下属分支机构的会 计和风险防范工作。另一方面，支行内部控制人员、检查 监督人员严重不足，导致分行下属业务网点管控弱化，部分网点潜在风险无法及时发现和纠正。二是忽视对支行以下实体网点负责人的监督管理，导 致风险屏障前移。现阶段，基层网络负责人具有双重身份 既是外部营销的客户经理，又是承担网络会计管理任务的 业务主管，承担着大量的会计业务授权工作。由于网络人 员少，业务主管通常只有两个人，而且大部分都是倒班， 所以如果出去做营销，是不能授权的。一些网点负责人为 了营销业务，放弃了监事的职责，或者没有认真审核凭证 或者将授权卡交给柜员，使监事的授权和监督失效，客观 上形成了一些会计管理和案件防范的漏洞。有的网络领导 重任务指标轻会计管理，重既得利益轻案件防范。有的网 络领导为了完成某个任务指标，甚至违反系统规定去见客 户。三是风险管理未纳入柜员和网点考核体系，影响柜员 积极性，增加操作风险诱发因素。目前，我行基层前台柜 员绩效考核存在多头管理、多头考核、考核体系不合理的 特点。许多业务和产品指标到达各级银行业务部门下的支 行营业部及其网点，这些业务发展指标与柜员的收入挂钩 如完成存款多少、发卡多少或出售保险多少等。但对于封 锁各类差错事故或无违规或案件的柜员，没有明确的考核 和奖励标准，不体现风险防范的价值。在以利润为导向的 方向上，柜员更注重任务指标，而忽略了会计质量和风险 防范。营业网点的评估机制没有充分体现内部服务和风险 防范的价值。比如实行会计一体化的业务部门和综合网点 业务范围扩大，风险责任增加。但在大多数支行的考核方 式上，实行与办理单一业务的网点相同的考核标准。面对 众多与收入挂钩的考核指标，他们的人员基数较大，不仅 包括在前台进行具体核算的柜员，还包括库管员、凭证管 理员、银企对账人员等。所以很多城市和地方的单个网点 的收入要比综合网点高很多。此外，会计一体化改革实施 后，我行没有建立相应的风险补偿机制，大部分综合柜员 行没有相应的风险津贴或津贴很低，导致前台操作人员办 理综合业务的反应较低。四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风 险管理的空白点。会计一体化前，原有的会计管理，包括 基层网点和会计人员的管理是自成体系的，各专业负责制 定制度、业务方法、培训、监督检查、风险防范。会计一 体化后，打破了原有的按专业垂直管理的模式，但各业务 部门的基层管理职能一直模糊不清。在一些新的产品和服 务的推广过程中，相关业务部门往往只制定业务管理方法 和操作规程，用操作规程代替会计规程，而在这些服务和 产品的推广和使用过程中，却不太注重监督检查、风险防 范、柜台服务和客户响应，将业务发展与风险防范割裂开 来。一些新兴业务在业务和会计管理上的归属不够明确， 导致相关文件和制度执行和落实不到位，柜员培训和指导 不足，基层网点存在问题不能及时解决。第五，系统建设滞后，部分操作系统存在漏洞。近年 来，我行各项业务发展迅速，尤其是电子银行和代理业务 但是管理、核算、制度建设都没有及时跟上，尤其是在代 理业务凭证的使用、管理和控制上，造成了一些风险点。 同时，部分代理业务项目由我行自行开发，在业务需求和 开发过程中，无法利用全功能系统的先进参数管理功能。 而是在代理业务平台自行设置参数，导致我行外围系统参 数管理分散混乱。代理业务中的一些新交易没有纳入全功 能系统的统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控 制无法完全实现。前台人员随意使用代理业务交易，增加 了柜台操作风险。在一些新业务的开发过程中，客户的需 求被考虑得太多，没有更好地与银行的先进系统相连接。 大多数代理业务采用简单的柜台现金代理方式，银行系统 的电子化和批量处理优势没有得到充分展示。如果工资条 业务系统的处理不够严格，只会识别账号而不会识别上传 文件的名称，容易导致跨账号现象；在保险代理业务中， 系统在为投保人设置保费代扣程序时，未能有效限制扣款 范围，导致从内部账户或其他客户账户扣款的现象，潜在 风险较大。很多代理业务都要求纳入后监管，但我们的中 介业务平台无法向事后监督部门提供具体的代理业务流水， 也无相关的监督资料。实际上根本无法做到有效、全面的 监督。二、基层网点操作风险隐患的成因分析一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和 阻力。目前，我行已初步建立起了以“集约、高效”为主 要特征的管理型会计体系，业务业务风险控制能力不断增 强。但是随着网点职能和业务整合步伐全面加快，出现了 支行及其以下网点业务管理的职能弱化，职责不清，个别 行处程度不同地存在着制度落实不到位、执行不力等现象 有章不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上影响 了我行风险控制职能和作用的有效发挥，影响了会计改革 的进一步深化和发展。二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制 我行的会计结算人员及柜员占全行总人数的 60。随着会计 核算管理一体化改革不断向纵深发展，到现在还未形成一 套科学评价会计人员业绩的完整体系，对综合网点的柜员 考核存在着部门各自为政、相互文秘站中国最强免费！ 脱节的现象，管理层次多元化、考核内容偏重业务，轻视 风险管理，评价体系没有与网点发展、个人成长相挂钩。三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部 不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识 和风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于 本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视规 章制度和操作规程的严格执行，使制度在执行落实过程中 大打折扣，信任、情面代替了管理和纪律，导致一些问题 屡查屡犯，得不到彻底根治。四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来 各项业务发展较快，但对新的规章制度、业务流程的学习 贯彻上，没有形成制度化和经常化。一些行忽视对员工政 治思想和安全防范意识的教育，致使个别员工法律意识淡 薄，思想道德素质低下，行为随意，在执行制度方面存在 着以习惯做法代替规章制度的现象，给会计管理工作带来 一定的难度。五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监 管不到位、对员工行为疏于管理，有些职能部门监管手段 主要局限于检查，没有在监管效率、风险控制弱点分析、 制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范风险。三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议（一）健全完善管理型会计体系，加大前后台业 务分离，全面提升业务操作风险管理工作水平要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段， 加快会计业务经营平台、支持平台和管理平台的建立，加 大前后台业务分离力度，提高管理效能，实现业务的集约 化管理和风险的集中控制，形成“三大平台”有机结合、 互为补充、协调发展的局面。一是将营业网点所有能够集 中处理的业务，都要通过标准化和流程再造，全面实现集 中处理。二是要建立操作风险的集中管理体系，将事后监 督职能前移，变为事中实时监督，利用现代信息技术对各 项业务处理的全过程进行同步监控、实时预警，形成识别 计量、缓释、控制和处置风险的系统性操作链条，强化对 操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。三是切 实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元 化运作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工 作的约束力，增强银企对账工作的全面性和有效性。四是 强化现金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖 属机构网点、柜员的现金动态信息，对柜员超限额现金进 行实时有效控制。（二）按照职能分工的要求，理顺组织机构设置 和管理职能各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括 业务的管理、发展，还应该包括业务的检查监督、风险防 范。营业网点是我行所有对外业务的一个支持平台，柜员 是在这个平台进行服务的操作人员。网点是支行的网点， 柜员是支行的柜员，柜员不隶属任何一个专业。各级行在 制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确 分工，形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务，各牵 头部门应该首先在相关部门之间沟通后，明确部门职责， 避免出现管理真空，并应该提前或同步对所有相关部门和 网点人员进行培训，确保网点办理新业务遇到疑难问题可 以及时得到解决。（三）重新规划和引导基层网点的发展建设 一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处 理中心的业务集中步伐，不断扩大业务集中处理的范围， 进一步加大前后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐 步实施将网点前台除现金、汇票业务外，全部分离到后台 业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜面业务操作流 程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。二是要 依托全功能银行系统平台，不断完善扩大自助银行服务， 加快发展网上银行，电话银行等离柜业务服务，有效地分 流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精力和时间处理 客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、服务功 能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的载 体和基础。三是要进一步理顺部门关系，整体规划和统一 产品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资 源，整合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强 业务经营分析和考核，以高水准的管理促进基层行业务发 展。（四）建立柜员服务计价绩效考核体系建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机 制，合理分配员工薪酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩 （柜面的联机交易为主的业务）、手工业绩（营销项目、特 殊业务、国际业务等以手工操作为主的业务）、质量业绩 （业务差错、服务态度和被客户投诉等情况）三个方面， 按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分， 对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升 区，充分调动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点 综合竞争力。由于核算一体化后会计结算专业是全行风险 较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险， 对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根据其风 险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。各 部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和 尊重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应 片面追求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品 时，坚持风险防范与业务发展相结合的原则，谁主管的业 务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上的整体联动 作用，达到有效防范各种风险的目的。（五）加强对基层网点负责人的管理和监督 我们应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系 明确风险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一 体化的实施，网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销 的范围也进而增大，就更需要营业网点强化核算管理，加 强内控建设。要全面实行在支行以下网点营业经理委派制 建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的体制 增强核算工作的独立性，有效地遏制基层网点负责人利用 职权作案的现象。（六）有计划、有重点地开展人员培训要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保 护意识的教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业 道德和行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。 要加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水平、业 务技能和风险识别能力。要改进柜员培训方式，大力拓展 培训途径，积极利用网上培训系统，统一对包括管理层和 一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟 悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业 务素质。要不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜 员合同到期（退休）时间，提前培训一定数量的后备人员 减少人员交接后由于不熟悉业务造成对外服务的不良影响 和相应的操作风险。（七）坚持组织开展不间断的检查活动检查监督是控制操作风险最有效的一种方法。检 查监督在形式上要制度化和多样化，无论是全面的还是专 项的、集中的还是分散的、定期的还是突击的，都要有计 划、有安排、有方案、有总结、有分析，有跟踪整改措施 确保检查监督的连贯性。检查监督的内容要格式化和规范 化，检查监督的内容在不同层次的检查监督部门或人员中 要尽量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督的内容 涉及面太泛、太多、太杂而形成走过场。检查监督的手段 和方法既要注重科学和规律，也要体现灵活多样和有针对 性，把检查监督过程中形成的经验、教训、心得、技巧， 进行总结、提炼、归纳、整理，形成检查方法手册，供检 查人员使用，提高业务素质和检查监督水平，从而增强检 查监督的效果。同时要提高检查监督方法和手段的科技含 量，形成以计算机监测和总会计、会计主管和内控人员监 督相结合的“人机”双控形式的风险实时控制网络，提高 风险反应速度，增强预警能力。