J2与项目管理经典教材

第1章 Project 2002 概述本章内容提要：项目和目管理MicrosoftProject2002与项目管理MicrosoftProject 2002使用Project2002的联机帮助本章小节1第一章 Project 2002 概述项目和目管理的定义项目（Project）就是为了完成一个具体的目的而设计的一系列行动步骤。项目管理（ProjectManagement）是指为了完成一个特定的目标，应用一定的规范或规章制度对项目的资源进行全面的规划，组织，协调，控制并使之系统化的过程。2项目应具有如下特性 项目的短暂性 项目的目标性 项目的可预测性 项目的可限制性 项目的动态性3项目的生命周期的几个阶段 确定项目目标阶段 制定项目计划阶段 调整项目计划阶段 跟踪项目阶段 项目总结阶段4一些常用的项目管理技术任务分解结构技术（WorkBreakdownStructure）甘特图（GanttChart）项目评审技术（PERT）关键路径法（CPW）5MicrosoftProject2002与项目管理 项目范围管理 利用Project2002的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。项目进度管理Project2002提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图，日历图，网络图等等，利用这些方法，用户可以方便的在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，方便用户需项目进行更有效的管理。6MicrosoftProject2002与项目管理 项目资源管理在资源费用管理中，Project2002采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，Project2002提供了“资源平衡”，“责任矩阵”，“资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配。信息沟通管理Project2002使用丰富的视图，报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和ProjectCentral直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。7MicrosoftProject2002与项目管理 项目综合管理Project2002包含了项目管理中多方面，重要的技术和方法，可以对整个项目的计划，进度，资源，进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。8安装安装Microsoft Project 2002Microsoft Project 2002系统要求：使用PentiumIII或更高级别处理器要求计算机具有192MB（Standard）、256MB（Professional）或更大的内存要求操作系统为MicrosoftWindows98、NT4.0、2000Professional、WindowsXP或更新的操作系统30-204MB的可用硬盘空间CD-ROM光盘驱动器9使用使用Project 2002Project 2002的联机帮助的联机帮助 求助Office助手MicrosoftProject2002作为Office家族成员之一，保留了Office助手作为链机帮助的工具。通过使用Office助手，可以快速准确的找到问题的答案，还可以查看Project2002日积月累目录及索引 如果用户刚刚接触Project，或用得不够熟练，提不出具体的问题，可以通过“目录”来获取帮助。当用户遇到一个关键字，但不清楚是哪个阶段的内容，这时可以通过“索引”来获取帮助。10使用使用Project 2002Project 2002的联机帮助的联机帮助 项目地图 项目地图为用户系统地按项目分阶段学习Project2002提供帮助，使用地图可以获得有关创建项目所需步骤的简洁概述。联机教程 联机教程为用户系统地学习Project2002提供帮助，它提供了制定一个项目的每一个详细步骤，用户可以通过联机教程一步一步的创建自己的项目11使用使用Project 2002Project 2002的联机帮助的联机帮助 参考信息 如果读者想了解其他的内容，在帮助主页中选择【参考信息】，从中进行选择。网上Office 用户可以从MicrosoftProject连接Web上的Microsoft站点，如图1-20所示，从而获得网络上最新的帮助信息。12本章小结 本章首先介绍了项目和项目管理的概念，然后提到了项目管理中常用的集中技术，这也是在以后的Porject2002的学习中将会用到的。在说明了如何安装和卸载MicrosoftProject2002后，详细的讨论了如何以不同的方法获得帮助信息，这些帮助信息对于读者来说在遇到困难时及时地得到答案是非常有用的。13第2章 Project 2002 的基本操作本章内容提要：熟悉Project功能Project 2002的视图本章小节14熟悉Project功能 使用Project菜单 使用Project的菜单要通过访问屏幕上方的菜单栏才能对其操作，其中有一些菜单我们很熟悉，例如【文件】，【编辑】，【视图】，【插入】，【格式】，【工具】等，而另外一些菜单命令是Project所特有的，如【项目】，【协作】等。使用工具栏 启动Project后，用户会看到两个缺省的工具栏：一个是标准工具栏，另一个是格式工具栏。15熟悉Project功能 使用录入栏 该录入栏位于屏幕的上部，标准工具栏的下方。选择单元格，光标会自动显示在录入栏中。用户可以键入新的文字或编辑已有的文字，只需在录入栏文本任意位置单击即可。使用视图栏 因为单个视图难以显示出项目的全部信息，全部在一个视图中显示出来，Project视图栏共有九个视图图标，单击视图栏底部的下箭头可以看到其他更多地视图。16熟悉Project功能 选择数据域用户可以拖动滚动条上的滚动块或单击滚动箭头以便查看项目的其他部分。当拖动在窗口右边的滚动块时，若相对应的查看内容是任务或资源列表，就会在滚动块的旁边出现一文本提示，告诉用户显示的任务或资源名。选择图中的元素 选择图中的元素不像在表中操作那么明显，在视图中操作时把鼠标光标指向的部位就是要进行操作的部位。17熟悉Project功能 使用列表和滚动栏1.当用户需要从已经存在的任务或资源的信息中选择时，下拉列表是一种最快捷，方便的一种方法。2.滚动栏比较典型的应用就是查看资源的需求直方图了。较繁琐的方法是先打开资源工作表，然后选定要查看的资源名称，再执行“资源图”命令18Project 2002的视图“甘特图”视图 “甘特图”视图是以工作表和条形图表的形式显示的基本的任务信息。使用“甘特图”可以很方便的查看任务的工期，开始和结束时间以及资源的信息。“跟踪甘特图”视图 跟踪甘特图”显示出了项目偏移原始估计的程度，这样有助于用户决定如何来调整计划来适应任何延迟。19Project 2002的视图“任务分配状况”视图 这种视图给每项任务列出了分配给该项任务的资源以及每项资源在各个时间段内（可能是每天、每周、每月或者是其他更小或更大的时间间隔）完成的工时。“日历”视图 “日历”视图使用了以月为时间单位的日历格式，用天或周来计算任务时间。其中，非工作日是成灰色显示的，尽管工期条线会穿越非工作日（周六和周日），但是工期时间并不包含非工作日。20Project 2002的视图“网络图”视图 “网络图”视图以流程图方式来显示任务及其相关性。一个框（有时称为节点）代表一个任务，框之间的连线代表任务间的相关性。“资源工作表”视图“资源工作表”视图，采用电子表格的格式显示有关每种资源的信息，如资源名称，工作组，标准费率，加班费率，使用成本，基准日历等。21Project 2002的视图“资源使用状况”视图 使用“资源使用状况”视图可以一次查看所有资源分配信息。在视图左边的资源名称一栏里，显示了资源名称及其指向的所有任务；工时一栏里显示的是完成每项任务的估计工时。右边窗口显示的为小时数。“资源图表”视图 “资源图表”视图显示的是单个资源的分配信息，是基于逐个方式显示的。它用来突出显示资源冲突，指出在人员，设备及其它资源中，有哪些是过度配置的，有哪些是没有充分利用的。22Project 2002的视图 组合视图 组合视图的上方窗口为甘特图视图，下方窗口视图中显示了在上方窗口中选定的任务或资源的信息。在下方窗口中，还显示了指派给该任务的资源，以及与前置任务之间的关系。23本章小结本章小结本章主要介绍了Project窗口界面，快捷菜单及显示项目信息的多种方式，如使用Project菜单和工具栏，使用录入栏向项目文件输入文本，各种数据域以及图表操作。然后介绍了Project2002的各种视图，以及借助视图从不同角度察看项目信息，为以后的应用打下了基础。24第3章 创建项目计划 本章内容提要：创建项目文件创建项目的任务安排任务的工期任务的链接本章小节25创建项目文件 收集项目信息 在开始制定项目计划之前，要明确定义项目目标，包括内容，开始时间，结束时间，为了做到这点，就要收集项目信息。输入项目信息 创建项目计划的第一步就是设定项目的开始日期或完成日期，最后再输入其他的常规信息。26创建项目文件 设定项目环境信息 设定项目的工作环境信息，包括设定项目的工期，项目的日历等。使用项目模板Project2002提供了一系列的模板用来帮助用户快速创建主题类似的项目文件。所谓模板就是包含一系列典型及标准任务和资源的项目文件。27创建项目的任务 任务的建立 开始制定项目时，一般先输入主要的，概略性的步骤来实现项目的目标（如果对任务的先后次序把握不准，也没有关系；可以在任何时候，很容易的重建调整项目）。里程碑的建立Project2002将工期为“0”的任务自动设置为“里程碑”任务，但是有些工期并不为“0”的任务，但它又是项目中非常重要的一个时间点，我们也可以将它设置为“里程碑任务”。28创建项目的任务 大纲结构的建立 在组织任务列表时，最好的管理方法就是按大纲分层的方法组织项目。使用大纲可以建立一个层次的结构来反映任务间的相互关系，大纲将任务组织为摘要任务和子任务。任务的移动、复制和显示 用户可以操纵这种分级结构来决定显示和隐藏有关的细节。当对任务和资源进行复制或移动时，Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相关的子任务，备注信息和链接或嵌入对象29安排任务的工期 安排任务的时间Project2002提供了三种任务类型：固定单位任务、固定工期任务、固定工时任务。安排任务的进度 要为某个单项任务指定工期，可以采用下面的三种方法之一：在甘特表中的“任务工期”列中直接输入工期；鼠标左键拖动甘特图中的任务条改变其长度来改变其工期；使用任务工期对话框来输入并查看有关任务的所有信息。30安排任务的工期 周期性任务 在Project中常见到这样得任务，它的发生在时间上具有一定的间隔规律，使用Project提供的周期性任务特性，只需创建任务一次，同时指定一个频率和时间安排。任务限制类型 在Project2002中提供了八种任务限制类型供用户选择。31安排任务的工期任务优先级别 在Project中可以设定任务的优先级，主要为了使用户使用系统提供的资源均衡功能解决资源冲突问题，用户可以为任务设定1000个优先等级，其中1代表优先级最低，而1000代表优先级最高。通过甘特图查看进度 用户可以通过甘特图查看有关任务的信息。32任务的链接 创建任务的链接 一个任务可以和多个任务建立不同的关系，但任意的两个任务之间只有一种关系存在。在Project2002中提供了多种方法进行任务的关联性设定。删除任务链接 当建立了各项任务之间的链接关系后，根据项目的实际情况，有时有不可预料的事情发生后，可能需对部分任务之间的关系进行修改，或者撤销任务间的链接关系。用户可以使用工具栏，任务信息对话框，鼠标等来撤销任务链接关系。33本章小结在本章中用户构造了自己的第一个项目计划，包括摘要任务和子任务，在使用Project构造项目计划时，学习了：收集必需的项目数据来创建项目计划 创建摘要任务和子任务 安排任务的工期 设置任务的链接34第4章资源与成本本章内容提要：理解资源概念创建资源库为任务分配资源查看资源信息 分配项目成本本章小结35理解资源概念为什么使用资源 当用户成功地创建了一个项目后，项目中的任务都必须在一定的条件下人为去操纵并完成。给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。要使用资源来完成项目中的任务，就必须将资源与任务联系起来。资源对项目的影响 在Project2002中，系统使用用户提供的资源信息来计算任务的工期，从而计算出整个项目周期。36项目的成本项目的成本 成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称作当前成本或当前预算。在Project中，成本基本上分为两类：一类是资源成本，另一类是固定成本，二者相加为总成本。37创建资源库资源的信息 在Project2002中可以使用“资源信息”对话框设定资源信息。资源的费率 在一个项目中，通过给资源设定标准费率、加班费率和每次使用成本，可以更加准确的管理一个项目的成本。在前面曾提到，项目成本是所有任务成本的集合，任务成本包括固定成本和资源成本。其中资源成本与资源的基本费率紧密相连。38创建资源库资源的日历 在资源日历中设定的资源可用工作时间具有强制性，当分配给资源的工作时间与他的休息时间由冲突时会出现警告信息。在Project2002中，每个资源都可拥有自己的工作日历。建立资源库 在Project2002中，用户可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。“资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息。39为任务分配资源关于资源分配给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。用户通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间。用户还可以创建一个列表以便于添加和分配项目的资源。为任务分配资源1.使用“资源分配”对话框2.使用“任务信息”对话框3.使用“资源工作表”视图40为任务分配资源删除或替换资源配置 如果分配到一个任务上的资源不能在参加此项任务，或者需要用其他的资源替换时，不必先删除已经分配的资源，可以直接用其他的资源来替换。41查看资源信息对资源进行排序 用户可以以“资源成本”、“资源名称”和“资源标识号”等为条件对资源进行排序。但需要顺序查看这些资源时，排序非常有用。排序的结果在切换视图时不会更改，并且将在关闭项目文件时保存起来。对资源进行筛选有时候用户特别关心一组特定的资源，例如过渡分配的资源，这时可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器通过定义一组准则来达到筛选资源的目的。42查看资源信息使用资源窗体视图 资源窗体”视图和其他基于“任务窗体”的视图一样，视图的上方包含“资源信息”对话框一样的一般性资源信息，以及下方的资源特定信息两部分。在“资源窗体”视图的“工时”域中显示特定资源在每一个任务中参与工作的工时量。资源使用状况视图 使用“资源使用状况视图”来查看资源的分配。43分配项目成本项目成本 当用户要计算完成项目所需要的时间，这时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果向资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一的方法，项目还可以对其分配固定成本。向任务分配固定成本 有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。44分配项目成本向任务分配固定资源成本 当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。设置资源费率 当同一个资源作不同的工作，就会出现需要设定不同的资源成本费率的情况。另外，用户还有可能在项目运行期间调整资源的费率。45本章小结 本章我们主要学习了项目资源有关的问题，包括如何进行创建及分配资源的问题，具体来说学习了如何创建资源库，修改资源信息，向任务分配资源或删除资源配置，处理固定资本，建立不同的资源费率或根据不同任务而使用不同的资源费率等。下一章将进入到对“网络管理系统”项目的管理篇。46第5章 项目的管理本章内容提要：使用各种视图查看项目投入比导向日程的排定项目资源的特定分配项目日程排定控制本章小结47使用视图查看项目使用甘特图甘特图是查看项目进程最常用的视图之一，同时它也是Project2002的默认视图。使用日历视图 “日历”视图就像办公桌上的月历一样，以每周一行，每月一页的形式显示。使用这种熟悉的格式，可以查看在特定的几天、几周或几月中安排的任务。48使用视图查看项目使用网络图 一般说来，最能清楚描述出任务之间关联性的视图就是“网络图”了。“网络图”可以容易地将前置任务和后续任务之间的关联性表示出来。49投入比导向日程的排定投入比导向 投入比导向日程排定仅应用于：添加到任务的资源或从任务中删除的资源；更改已经分配给任务的工时、工期和单位值时。只有在给任务分配第一个资源之后，才能对其应用投入比导向日程计算公式。任务的类型1.固定单位 2.固定工期3.固定工时50投入比导向日程的排定资源与投入比导向 当资源添加到任务时，任务的总工时保持不变。但是，该任务的分配资源上安排的工时量将有所更改。给任务分配额外的资源时，如果任务设置了投入比导向日程排定方法，则任务工期将因为资源的增多而缩短。51项目资源的特定分配使用“任务分配状况”视图 进行资源的特定分配，用户一般可以使用两种视图，即“任务分配状况”视图和“资源使用状况”视图。使用资源工时七种分布模型 前轻后重、前重后轻、双峰分布、先峰分布、后峰分布、钟型分布、中央加重钟型。52项目资源的特定分配如何安排资源加班 有时，为了能够在预定时间内完工，可能会希望某些直接影响进度的资源能够加班工作，即要在资源的“资源日历”工作时间以外的时间工作。推迟参加工作时间 有的时候，一个资源并不是从任务一开始就能参加到工作当中来，而是比任务开始的时间要晚一些。进行资源的推迟时间的设定，同样使用“任务窗体”视图来进行。53项目资源的特定分配阶段性参加工作 如果在一个任务上资源间断性的在其中工作，可以使用“资源使用情况”视图完成设置。任务的阶段性参与工作指的是资源分段参与工作，任务的工期可能是连续的，这不同于“任务拆分”，“任务拆分”是指任务的分段执行。54项目日程排定控制“固定工时”任务的日程安排 使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是“总工时固定”。当总工时保持不变时，所分配的资源数量或种类多少必然会影响到每一种资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分配时间和任务的工期。“固定工期”任务的日程安排“固定工期”任务的日程控制意味着任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关，也与总工时和每一资源分配的工时无关。当然，如果涉及资源的成本，则任务成本会有所不同，其基础是“总工期固定”。55项目日程排定控制“固定单位”任务的日程安排“固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关，当然也与“关键资源”的总工时有关。也就是说每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。56本章小结本章以前面创建的“网络管理系统”项目为例，主要学习了如何使用Project 2002各种视图查看和管理项目，使用各种视图查看项目，项目的投入比导向日程的排定，项目资源的特定分配，项目日程排定控制等。57第第6章章美化项目外观美化项目外观本章内容提要：学习如何修饰甘特表学习使用甘特表向导快速格式化项目文件改变视图中其他要素，包括文本、任务条和节点框、网格和版面如何向日程表中插入图形和对象586 61 1为什么要改变计划外观为什么要改变计划外观 对于作业的开始时间、结束时间及作业的资源配置等信息加上适当的文字描述 标示关键路径上的作业 标示里程碑 修改基准时间与实际时间的显示方式，以便于进行比较 确定是否显示作业间的链接关系线。5962使用甘特表 甘特表区以列表的形式显示了项目中所有的任务详细信息。1、插入、隐藏字段列（域）2、定义字段列标题3、甘特表中字体的修饰6063 甘特图向导向导是一种交互式的对话框，需要用户回答一些问题或作出一些选择，系统通过这些信息自动进行设置。Project提供的向导可以根据用户的输入创建或修改项目信息。甘特图向导既可以在甘特视图中使用，也可以在跟踪甘特视图中使用，并且甘特图向导只作用于运行向导时打开的项目文件。6164 改变视图其它要素显示格式Project也可以分别改变每个要素的显示格式，并且可以使用更多的格式选项。其他许多要素都可以改变其样式，这些要素包括：图表中的文字任务条和节点框网格修饰版面格式62641 处理文本在Project可以做这些改变，即可以在一定范围内改变表格中所有文字的显示格式，也可以改变单个或一段文字的显示格式，以改变图表中文字的可读性。格式化所选的文字针对一定种类的文本应用格式63642 格式化任务条和节点框对于网络图节点边框来说，可以改变其边界线条的宽度、颜色以及节点现实的信息内容。也可以改变条线图上的和网络节点边框内的文本样式。格式化任务条改变网络图节点框格式注意注意：在甘特图视图中修改文字和条线图格式和改变网络图中节点的格式应该明了自己所作的改变，因为此时撤销命令是不可用的。64643 改变网格修饰网格线是甘特图视图中看到的一些线，这些线标出了个时间段、行和列、计划页面以及常规间隔。显示附加的网格线可增强计划文件的可读性要改变网格线，可以选择菜单项【格式】【网格】。在弹出的网格对话框进行修改65644 改变版面格式版面格式是指链接线、条形图旁边显示的日期格式、条形图高度等外观，以及显示条形图的某些特性方式。注意，在不同的视图中版面涉及到不同的要素，但更该方法大体相同。要改变版面，可选择【格式】【版式】。在甘特图视图中，显示的版式对话框，在该对话框进行修改。6665 插入图形和对象为了能让Project传递的信息更直观，用户可以在项目文件中加入其他信息对象，比如代表一定意义的图形、图像等，以增强计划文件的显示效果。可以插入到计划文件中的四种位置：1、甘特视图中的条形图区域；2、备注域（作业、资源和指定的域）中；3、标题、页脚和图例中；4、资源和作业表单中。67651 在计划文件中使用视觉符号计划文件中使用的视觉符号主要有以下几种方式公司的徽标 在资源的备注栏中附上关键资源的说明资料 如果某一特定任务包含了一个产品的图解或图表，把该图表的拷贝放到任务的备注栏中，以供参考。如果计划中有重要的里程碑，可以在里程碑符号旁边加上一个视觉符号，表明该计划即将告成。68652 插入图形对象将图形对象插入到标题、页脚或图例上653 使用绘图工具栏绘制一般图形插入文本框69654 格式化插入与绘制的图形在Project2002中，除了插入图像对象外，还可以插入其他对象，比如，AdobeAcrobat文档、Excel电子表格、Word文档等。70本章小结在本章中要学习了如何使用甘特表和甘特图向导，怎样格式化项目文件中的文本，以及改变图表要素，任务线条图，网格线及版面布局等，还学习了如何向日程表中添加图形以及插入对象。71第第7 7章章项目的控制项目的控制本章内容提示：定位并解决项目的资源冲突项目中任务的限制对任务和资源的排序和筛选72项目控制 项目的控制包括资源管理、任务的限制及对任务和资源的排序和筛选。其中资源配置指的是向项目任务分配资源的过程。如何合理的分配资源，使得每个资源都处于最佳工作状态，是项目取得成功的十分重要的因素。在资源分配过程中却常出现资源过度分配或使用效率不足的问题。737.1解决项目中的资源冲突“资源冲突”通常是由资源过度分配造成的。任务是由资源来完成的，资源的范围虽然很宽泛，但每种资源的数量却是有限的。我们在向每个任务分配资源时往往只看到那个资源可用，而没有考虑到该资源是否被分配给了其他的任务，因此就可能导致资源的过度分配。资源过度分配主要有两种表现：1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。2、同一种资源被分配给实践上重叠的几个任务或项目中。747.2 定位资源冲突要解决资源冲突，首先要能识别资源冲突。可以使用视图或筛选器来帮助定位资源冲突。1、使用资源工作表查看资源冲突2、利用资源图表视图定位冲突3、使用资源使用视图定位资源冲突 4、在甘特图中定位有冲突的任务 757.3解决资源冲突1、调整资源冲突、调整资源冲突 当创建项目的任务时，根据每个任务的重要性可以为他们设定不同的优先级别或限制，在进行资源调配时，就可以根据优先级决定先进行哪些任务。在不影响项目完成日期的前提下，也可以通过推迟资源在任务上的开始时间来进行资源调配。762、设定资源推迟开始工作时间设定资源推迟开始工作时间资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作时，可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。3 3、增加资源总量、增加资源总量 如果发生冲突的原因是资源的最大可用量不足，增加资源是解决资源冲突的一项比较显著的措施。注意：注意：采用这种方法是，必须设置任务类型为“固定工时”。同时这种方法也仅适用于有充足可用资源的情况下。774、替换资源、替换资源如果过度分配的资源可以由其他资源代替，并且资源库中存在这样的可替代资源，可以通过修改资源的分配来解决冲突。注注意意：这种方法要求资源具有可替代性，即替代资源能胜任被替代资源的功能，否则，不能使用此法。785、设置资源加班时间、设置资源加班时间 安排资源加班工作也是解决解决资源冲突的一种方案。在Project中，加班是指分派给资源的、超过资源正常工时以外的那部分任务。加班工作量并不代表任务的额外量，而代表为完成改任务所花费的非正常工时的多少。注意：注意：加班要以资源加班费率来计算成本，可能会增加项目成本。796、调整资源日历、调整资源日历与采用加班方式相似，通过调整资源日历，使资源的非工作时间变成工作时间，增加资源的总工作时间，缩短任务的工期，来解决资源冲突。注意：注意：把非正常工作时间变成工作时间来解决资源冲突，可以适用于任何资源，但这要考虑增加成本，因为非正常工作时间变成工作时间后也要以加班费率计算成本。807、只使用资源的一部分工作时间、只使用资源的一部分工作时间 假定资源需要同时执行多项任务，并且已出现了过度分配，现在进一步假定解决冲突是不能增加资源、不能替换资源、还不能采用加班。这种情况下，在向资源分派任务时只使用其一部分工作时间。显然，这种方案会延长任务的工期，但若能与其他资源协调好，也可以按期完成任务。818、使用、使用“资源调配资源调配”功能来解决资源冲突功能来解决资源冲突 在计划中有几项任务需要同时开始时，而又出现资源冲突，这是可以推迟进行一些任务来均衡或者延长任务的工期。在选择要推迟的作业时，可以利用Project提供的均衡特性，要求Project挑选出要推迟的任务，也可以人工挑选出要推迟的任务。所谓的均衡是利用推迟执行任务或分步执行任务的办法来解决资源冲突。8272任务的限制任务限制是用户或者Project在任务的开始或完成时间上设置的限制。任务限制类型：在Project2002中主要有八种任务限制类型。83任务的限制在Project2002中主要有八种任务限制类型，分别是：越早越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能早的开始任务。从项目的开始日期建立日程，一般使用此限制类型。越晚越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能晚的开始任务。从任务的完成日期开始到需建立日程一般采用此限制类型。不得早于完成：在输入日期的时间点上或之后完成。任务不能在特定的日期之前完成的情况下使用此限制类型。不得早于开始：在输入日期的时间点上或之后开始。任务不能在特定的日期之前开始的情况下使用此限制类型。不得晚于完成：在输入日期的时间点上或之前完成。任务不能在特定的日期之后完成的情况下使用此限制类型。不得晚于开始：在输入日期的时间点上或之前开始。任务不能在特定的日期之后开始的情况下使用此限制类型。必须完成于：表示任务必须在特定的时间完成。必须开始于：表示任务必须在特定的时间开始。84722任务限制的应用 设置任务限制 清除任务限制 查看任务限制 8573 排序和筛选1、排序在甘特图中，默认状态是按照任务的标示号顺序进行排序的，另外你还可根据开始时间、结束时间、优先级、成本等进行排序。在资源工作表可以按成本、名称、标示号进行排序。2、筛选 筛选器通过定义一定的筛选规则，应用筛选器只显示出符合筛选器规则的信息。86本章小结本章我们就如何识别并解决资源冲突进行了讨论，理解了为什么会发生资源冲突，如何使用视图或筛选器来帮助定位资源冲突，并利用改变资源配置，安排资源加班工作，调整资源日历等来解决资源冲突。87第第8 8章章项目的优化项目的优化本章内容提示：日程分析及解决日程冲突的策略如何通过项目优化缩短项目的工期降低项目的费用8881 日程分析日程分析811日程冲突日程冲突一般来说，日程冲突分为两大类：项目的运行时间比计划的要长；资源出现过度配置。其中第二种情况也就是资源冲突的问题，在前一章我们已经作了介绍。本章我们将学习如何缩短项目的运行周期，从而优化项目。89812识别关键路径关键路径和关键任务关键路径和关键任务关键任务：在项目中总存在这样一类直接影响项目工期变化的任务。关键路径：由关键任务组成的一系列日程关键路径上的每一项任务都是关键任务，而我们成不再关键路径上的任务为非关键任务。90识别关键路径显示关键路径显示关键路径项目日程控制的重点是追踪关键任务。在Project2002中要显示关键路径主要有以下几种方法：使用“甘特图”视图使用“网络图”视图使用表格使用任务筛选器91813非关键任务与时差相对于关键任务来说，非关键任务是指在保证不影响项目进度或完成时间的前提下具有一定可调整的浮动时间的任务；或者在多重关键路径概念下，不会影响任务群进度的任务。从项目管理的角度，这些任务较具弹性，可以用来调整资源的任务分配，但这种任务的延迟也是有一定限度的，只有在这一定的限度范围内，延迟某些非关键任务开始或结束时间才是允许的。这一允许的延迟时间，称之为“时差”。92非关键任务与时差时差有两种类型，分别为“自由时差”和“总时差”。其中：自由时差：指的是一个任务在不影响后继任务完成的前提下可以延迟的时间。总时差：指的是一个任务在不影响项目完成的前提下可以延迟的时间。由此可见，“自由时差”是以是否影响后续任务为标准，而“总时差”是根据整个项目完成的时间来决定的。93814检查任务的相关性任务的相关性是指两项或多项任务之间在开始或结束时间上的关系。“开始-开始（SS）”关系“开始-结束（SE）”关系“结束-开始（ES）”关系“结束-结束（EE）”关系9482缩减项目工期1、分解关键任务对于关键路径上能够在分解的任务一定要继续进行分解，将一个大的任务分解成若干具有可同步性的子任务，从而缩短了关键任务的工期，整个项目的工期缩短。注注意意：通过“分解关键任务”可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。95缩减项目工期2、给任务增加资源当关键任务的类型为“固定单位”时，增加任务的资源也可以缩短工期。因此若想缩短项目的工期，可以为关键任务分配更多的资源来实现。但使用这种方法时应助于以下几点：增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加资源必须是主导项目工期的关键路径上。关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目的的。96缩减项目工期3、缩减关键任务的工期在项目进行过程中，缩短关键任务的工期，意味着相应缩短了整个项目的工期。注意：注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。97缩减项目工期4、重叠或延迟链接任务重叠或延迟链接任务将关键任务的日程重叠，使其可以同时进行，这样也缩短了关键路径。使用日程重叠的方法有两种：改变任务的链接关系 在链接任务之间增加负延迟98缩减项目工期5、设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间在资源导向的日程控制中，也可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。6、通过减少工时来缩减任务工期通过减少工时来缩减任务工期其他条件不变的情况下，减少关键任务的工时也就意味着缩短了关键任务的工期。99缩减项目工期7、通过分配加班工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务需要在关键任务上为资源设置加班时间，以缩短任务工期。10083减少项目的费用项目的成本来在于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分：分配在任务上的资源的工资率；任务本身的固定成本。一般来讲，任务的总成本是：任务的成本=任务的固定成本+工时工资率数量由此我们可以看出影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。要减少项目的成本就要从这几方面入手。101831分析项目成本分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本、从资源的角度分析每个资源的成本，还可以分析整个项目及子项目的成本。从任务视图分析成本信息 使用资源类视图分析成本信息 项目成本信息102832减少项目成本1降低资源的费率降低资源的费率降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。2减少任务的工时减少任务的工时只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。103减少项目成本3减少资源的分配单位减少资源的分配单位分配资源的数量与任务成本也是成正比的，从某种意义上说，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。4减少加班减少加班加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。104减少项目成本5替换资源替换资源替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。6减少任务的固定成本减少任务的固定成本固定成本就是任务本身所需要的成本。例如我们在“网络管理系统开发”项目为了使系统能够顺利的交付给客户，需要首先为客户进行培训，这项培训任务就具有固定成本，比如印制培训资料费、租借培训场地费用等，这也包含在项目成本中。降低这些费用也可以降低成本。105减少项目成本7删除任务删除任务删除任务的同时，也取消了该任务的费用。但删除任务的方案一般是不可取的，除非是对一些与项目确实关系不大的任务，确认删除改任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。106本章小结本章小结一般来说，分析和调整项目应尽早进行，在日程的计划阶段进行效率最高，理想的情况是在项目开始之前。不过，如果需要，项目开始之后也可以检查和调整项目。项目的评估取决于日程中的信息和项目管理的详细程度。本章将介绍以下内容：日程分析缩减项目工期降低任务费用107第9章项目的跟踪本章内容提示：项目跟踪原则比较基准跟踪项目的实际进程，包括任务、成本及资源10891 项目跟踪原则跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较。要进行跟踪需要在计划制定结束时把这一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。要跟踪项目，光建立基准不行，还需要了解跟踪项目有关具体步骤并建立有效跟踪处理程序。10992比较基准所谓的“基准”指的是在计划结束时，或者是在某些其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是优化后的并由主管部门批准的计划，它作为项目实施考核的依据而存在。比较基准计划应包含于以下内容相关的信息：任务（开始时间、完成时间、工期、工时、成本、拆分、时间分段工时与时间分段成本）；资源（工时、成本、时间分段工时以及时间分段成本）；任务分配（开始时间、完成时间、工时、成本、时间分段工时以及时间分段成本）。110比较基准保存没有比较基础的项目 保存项目信息的比较基准 保存中期计划 查看比较基准信息 使用项目统计 使用比较基准表在比较基准计划或中期计划中添加任务 11193跟踪项目进度创建日程并建立比较基准计划后，应该频繁更新项目日程以达到监督进度所要求的频率。为了更新日程，应估计每个任务的状态并更新日程中适当的信息。用户可以对比较基准计划中的任意信息进行粗略或详细的跟踪。跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。更新项目信息既可以更新完整项目，又可以更新项目的部分任务。112931更新完整项目更新完整项目项目更新的依据是项目当前的实际数据，系统提供了两种方式确定每个任务完成的百分比：按日程比例设定任务的完成百分比更新进度未全部完成进度的任务完成百分比为0113932更新项目的部分任务如果实际发生的情况只与某一任务或者部分任务相关，则可以使用“选定任务”的更新方法，对单一任务或者部分任务进行更新。以完成百分比更新 以实际工期与剩余工期更新 以实际数值更新 使用“跟踪”表格在网络图中进行更新114933未完成任务的重新安排未完成的任务有两种情况，一种是在更新任务的时刻任务应该开始而没有开始；另一种是在更新任务的时刻任务完成的百分比未达到计划进度要求。对第一种未完成的任务进行重排的方法是将其移到更新时间开始，即以更新时间作为任务新的开始时间，且该任务的自动设定为“不得早于开始”的限制方式。对于第二种未完成的任务，重排的方法是将应完成而未完成的部分移到更新日期后继续进行，完成任务的剩余工作。115934显示项目的进度线进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期构造的的一条垂线。此线与每个任务的进度相连，如果任务的完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务的完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。设定进度线 格式化进度线 状态日期 116935查看任务差异查看任务是否按计划进行 查看任务工时是否多于或者少于计划工时 11794跟踪实际成本计算任务的实际成本每天更新实际成本查看任务成本是否与预算相符用“盈余分析”表进行成本分析11895跟踪项目资源状况输入资源完成的总实际工时每天更新资源的实际工时查看资源计划工时与实际工时之间的差异119本章小结本章探究了基本的项目跟踪概念，其中主要学习了如何设置和修改基准，跟踪项目实际任务进程，跟踪资源的实际工时，以及更新实际成本等方法。120101报表的共性报表的功能是将项目信息以一种更精密组织的方式输出。报表与一般视图的差别就在于报表可产生具有汇总性、更详细、合理组织的信息。报表的组成主要也是基于所使用的表和筛选器。构成报表的基本要素是：使用何种报表、按什么条件筛选信息、以多长的周期间隔汇总信息。1211011总览类报表Project2002的总览类报表是一些高层的、概要性的报表，包含项目的总体信息。项目摘要报表项目摘要报表项目摘要报表反映了项目当前状态的汇总性信息，包括项目的开始时间和结束时间、运行周期、工作量、作业状态及资源状态等信息。最高级任务报表最高级任务报表 最高级任务报表显示的是当天任务中最高一层摘要任务的信息，包括计划开始时间、结束时间、完成的百分比、成本以及未完成的任务量等信息。122总览类报表关键任务报表关键任务报表 关键任务报表显示的是关键路径上的任务信息。关键路径上的任务会影响到项目能否按计划完成。这种报表显示出每项任务的计划工期、开始时间、结束时间、任务的资源配置情况以及其链接任务信息。里程碑报表里程碑报表 里程碑报表中可以看到项目计划中的里程碑信息。包括其计划工期、开始与结束时间、紧前任务及其资源的配置情况等。工作日报表工作日报表 工作日报表给出了项目计划使用的基准日历信息。包括基准日历名称、工作日的工作时间及例外情况等。1231012当前操作类报表当前操作类包括未开始任务、即将开始任务、进行中的任务、已完成的任务、应该已完成的任务及进度落后的任务六种报表。未开始任务未开始任务未开始的任务报表显示出当前时间还未开始的任务，并按日期顺序排列。对每项任务包括任务名称、计划工期、开始及结束时间、前置任务和资源配置等信息。即将开始任务即将开始任务即将开始的任务是指在一个设定的时间后即将开始的任务。124当前操作类报表进行中的任务进行中的任务进行中的任务现实已经开始但还没有完成的任务。包括计划工期、计划开始时间、计划结束日期、资源配置情况等信息。已完成的任务已完成的任务已完成的任务报表显示的是当前时间已经完成的任务。其中包括任务名称、工期、开始时间和完成时间、成本、工时等信息。125当前操作类报表应该已开始的任务应该已开始的任务应该已开始的任务报表显示的是指定的日期之前应该开始而未开始的任务。其中包括任务名称、开始时间和完成时间、比较基准开始时间和比较基准完成时间、开始时间差异和完成时间差异等信息。进度落后的任务进度落后的任务进度落后的任务报表显示的是任务进度落后于计划的任务。其中包括任务名称、开始时间和完成时间、比较基准开始时间和比较基准完成时间、开始时间差异和完成时间差异等信息。1261013成本类报表成本类包括现金流量、预算、超过预算的任务、超过任务的资源及盈余分析五种报表。现金流量报表现金流量报表 现金流量报表可以打印周期性的现金流量信息。预算报表预算报表预算报表列出了各项任务及其预算成本、预算成本和实际成本之间的偏差。127成本类报表超过预算的任务报表超过预算的任务报表超出预算的任务报表显示了实际成本超出了预算成本的任务。这种报表只有在完成了某些任务后才能打印出来。报表显示了每项超出预算的任务的总成本、比较基准、差异、实际成本等信息。超过预算的资源报表超过预算的资源报表超过预算的资源报表，显示的是根据当前项目的进度计算出的成本超过基准估计的资源的信息。盈余分析报表盈余分析报表盈余分析报表给出了每项任务的计划成本与实际成本之间的比较信息。1281014工作分配类报表工作分配类包括谁在做什么、谁在何时做什么、待办事项及过度分配的资源四种报表。“谁在做什么谁在做什么”报表报表“谁在做什么”报表反映了每一种资源所从事任务的信息。包括资源名称及其分排的作业任务、每项任务的计划工作量、计划开始和结束时间，还包括资源备注等信息。“谁在何时做什么谁在何时做什么”报表报表“谁在何时做什么”报表一交叉分析表的饭是显示每一种资源在每天的工时数。主要包括资源及其分派的任务，但重点着眼于资源在每项任务上分派的每日的工作量。129工作分配类报表“待办事项待办事项”报表报表待办事项报表显示了每个资源每周必须进行的任务信息。“过度分配的资源过度分配的资源”报表报表“过度分配的资源”报表反映了资源过度分配的情况。包括出现过度配置的资源及其分配的任务、分配的总工作量等信息。1301015工作量类报表使用工作量类报表，用户可以编制任务或资源使用率的报表。“任务分配状况任务分配状况”报表报表“任务分配状况”报表以交叉分析表的方式显示了每一项任务每周的总工时。“资源分配状况资源分配状况”报表报表“资源分配状况”报表以交叉分析表的方式显示了每一资源在每周的工时。131102报表的定制报表内容编辑自定义报表 132103打印报表打印版面的设置打印预览打印133本章小结本章主要探讨了Project提供的各类报表及其编辑技术，及如何打印报表。通过学习本章用户可以根据需要选择合适的报表格式，还可以对标准报表进行编辑，或创建新的报表样式。134第11章管理多重项目管理多重项目Project2002支持并强化了对庞大、复杂项目的管理，简化了项目之间的交流和协调。同时它对这类大项目的良好组织大大减少了项目管理工作的难度。135本章提要合并项目文件创建合并项目和不同项目间的任务相关性创建共享资源库更新资源库查看所有项目的资源分配 13611.1合并项目文件合并项目文件Project 2002编制大型或复杂的项目计划的方法是提供了“项目合并”特性，将一个项目插入到另一个项目中便可以创建合并项目。这是组织庞大项目的最好方法。用户可以创建子项目，创建的子项目可以作为独立文件保存，如果多个子项目同属于一个大型项目，还可以将这些子项目合并起来成为一个大项目。实际上这是采取了一种对问题简化处理的方法，因为每次处理少量的作业，就比较容易管理。13711.1.1将项目插入到一个现有将项目插入到一个现有项目中项目中首先要确定这几个项目中的主项目，即被插入的项目。然后确定用来插入的子项目，可以有多个。确定子项目要插入到主项目的位置。138插入的步骤1、选中要插入主项目位置的摘要任务（注意在插入前必须隐藏摘要任务“系统设计”的所有子任务）2、选择要插入的子项目。3、单击“插入”按钮，（注意读写控制）4、插入多个子项目时可以一并选择插入。139几个注意问题“链接到项目”这个选项表示经过合并的项目希望与源项目文件保持链接关系。当子项目的源文件被修改时，这种变化也会反映在合并后的项目中。“只读”特性表示经过合并后的项目中的子项目是只读的。14011.1.2编辑插入项目编辑插入项目降级或升级插入项目降级或升级插入项目移动插入项目移动插入项目查找插入项目的源文件查找插入项目的源文件使用多重关键路径使用多重关键路径141降级或升级插入项目在插入一个项目以后，可以通过将其移动到大纲中的一个级别上来创建分层结构，象通常情况那样降级或升级任务一样方便。不允许通过降级或升级任务来将其移进或移出一个插入项目 142移动插入项目Project2002可以将插入的项目移动到合适的位置，以适应情况变化的需求。143查找插入项目的源文件将鼠标移到插入子项目前的图标，可以直接显示其源文件的位置。通过插入子项目的摘要任务获取任务的所有信息。14411.1.3快速合并打开的项目文快速合并打开的项目文件件通过主菜单【窗口】【新建窗口】，在窗口列表中选取多个子项目，然后选择打开。14511.2建立项目之间的相关性建立项目之间的相关性用户可以在合并项目内的项目间创建链接关系，这种关系既可以是合并项目中各项目之间的，也可以是几个相互独立的项目之间的，用户也可以改变这种关系。14611.2.1创建合并项目中任务之间创建合并项目中任务之间的相关性的相关性Project2002通过在一个合并项目的各个任务之间建立链接来体现任务之间的依赖性，在项目之间建立任务链接关系的实际过程与在同一个项目内创建任务间的链接关系很相似。147创建相关性的步骤创建相关性的步骤选取不同项目的子任务，鼠标单击“常用”工具栏上的“链接任务”按钮，这时Project在选取的两项任务间建立了一种结束到开始（FS）类型的链接关系。注意：注意：选取子任务的次序不能颠倒。148其他方法用户可以单击要建立链接的前面任务的甘特条中部位置并拖动到后面任务的甘特条，就可以建立链接关系。用户还可以在要建立链接的后面任务的“前置任务”栏输入前面任务的文件路径和文件名称以及任务的标示号，这样就建立了结束后开始（FS）的链接关系。14911.2.2创建不同项目中任务之间创建不同项目中任务之间的相关性的相关性在不将子项目插入主项目的前提下，在不同项目的任务之间建立链接。15011.3在项目之间共享资源在项目之间共享资源资源共享是指在多个文件中使用同一资源。当一个项目从其他项目中借用资源时，正在借用该资源的文件是共享文件，正在贡献资源的文件是资源库。资源库是可以分配给项目中任务的一组资源，它可以由一个项目独占使用，也可以由几个项目共享。15111.3.111.3.1创建共享资源库创建共享资源库要创建共享资源，只需要简单地创建仅包含资源信息的项目文件即可。注意：注意：如果资源信息冲突，那么就应该选择优先的项目。15211.3.211.3.2打开资源库打开资源库打开使用了资源库的项目文件时，系统就会提示打开资源库。打开资源库的时候有三种