绩效及薪酬体系变革全员宣讲会

提案单位：上海管理咨询有限公司提案单位：上海管理咨询有限公司浙江宝亿集团浙江宝亿集团组织、绩效及薪酬体系变革组织、绩效及薪酬体系变革全员宣讲会全员宣讲会1“咨询全案资料完整版与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告文件绝不一样与其他出售资料书籍，网上下载的绝不一样!此次开放的“咨询全案资料包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的外乡咨询公司2000年至2004年期间的咨询工程资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料中含有咨询工程过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不管对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料更是撰写工程建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询工程接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料列表请查阅附件。为确保您放心购置，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过或传给您，方便您进展资料品质的校验。议议 题题1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书2、宝亿集团绩效考核体系3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明以非业务系统为主4、宝亿集团薪酬鼓励体系5、宝亿集团薪酬鼓励管理制度宣讲说明以非业务系统为主6、方案答疑31、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书4关于集团组织架构调整的说明关于集团组织架构调整的说明1、根据集团的开展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总监、财务总监、投资总监。2、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导，属于财务外派管理。3、在职位名称上进展统一标准，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员；子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。4、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。5、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采取独立核算的经营方式。6、物资公司是集团的核心产业，今后的开展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此必须做好高级人才培养与储藏，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司总经理负责。5董事会董事会总经理总经理房地产公司进出口公司物资公司综合管理部工程部营销部业务一部业务二部采购部仓储部项目配送部杭州销售部温州销售部上海销售部宝亿集团组织架构建议：宝亿集团组织架构建议：监事会监事会人力资源部办公室财务部资金部审计部投资部财务部财务部集团财务集中管理委派制联营公司财务部6董事长董事长房地产公司总经理进出口公司总经理物资公司总经理综合管理部经理工程部经理营销部经理业务一部经理业务二部经理采购部经理仓储部经理项目配送部经理杭州销售部经理温州销售部经理上海销售部经理宝亿集团核心岗位设置图：宝亿集团核心岗位设置图：监事会主席监事会主席人事行政总监人力资源部经理办公室主任财务总监财务部经理资金部经理投资总监投资部经理审计部经理运营总监集团总经理集团总经理/副总经理副总经理7董事长董事长总经理总经理/副总经理副总经理监事会主席监事会主席人事行政总监人力资源部经理财务总监转下页资金部经理投资总监投资部经理审计部经理人事专员银行专员审计专员投资主管宝亿集团总部岗位设置图：宝亿集团总部岗位设置图：行政主管网络工程师司机前台文员行政专员办公室主任总经理秘书8财务总监财务总监房地产会计房地产出纳进出口会计进出口出纳主办会计会计助理物资开票员物资出纳总部总帐会计总部出纳物资公司财务经理进出口公司财务经理房地产公司财务经理联营公司财务经理联营会计联营出纳外派会计宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理财务经理财务经理资金部经理审计部经理9董事会董事会总经理总经理采购部财务部仓储部项目配送部杭州销售部温州销售部上海销售部物资公司组织构造图物资公司组织构造图10物资公司物资公司总经理总经理运营总监采购部经理采购主管仓储部经理操作班班长 理货班班长操作工理货工项目配送部经理杭州销售部经理销售主管销售专员销售主管销售专员销售部经理销售主管销售专员上海销售部经理销售主管销售专员财务部经理物资公司岗位设置图物资公司岗位设置图采购专员11房地产公司组织构造图房地产公司组织构造图董事会董事会总经理总经理综合管理部工程部营销部财务部12进出口公司组织构造图进出口公司组织构造图董事会董事会总经理总经理业务一部业务二部财务部13关于集团与子公司部门职责、核心职位说明书的详细标准请参考?宝亿集团组织手册?版142、宝亿集团绩效考核体系15通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略完善绩效考核体系完善绩效考核体系16正确对待考核？正确对待考核？构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识；了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识；积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中缺乏，并积极整改，从而提升个人的能力；作中缺乏，并积极整改，从而提升个人的能力；营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣；罚劣；员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与缺乏，并在下更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与缺乏，并在下阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。17宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤岗位职责说明关键业绩指标能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标建立绩效指标设定绩效目标设定绩效目标进行绩效审核进行绩效审核确定绩效评估并与确定绩效评估并与薪酬等挂钩薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划关键活动关键活动18并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段人才的有效手段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展19宝亿集团绩效管理的四大核心理念宝亿集团绩效管理的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。2、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。3、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。201、强调至上而下考核2、强调分层考核，压力层层向下分解3、强调绩效面谈与沟通4、强调组织绩效与个人绩效的结合宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！建议宝亿集团公司考核体系模型：高层经营责任合同+中层部门基层工作任务量表突出考核的实用性、可操作性211、高层经营责任合同、高层经营责任合同2、非业务部门考核系统、非业务部门考核系统3、业务部门考核系统、业务部门考核系统(销售、采购、仓储销售、采购、仓储)建议宝亿集团内部考核系统框架建议宝亿集团内部考核系统框架221、高层经营责任合同集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩。232、非业务部门考核系统考核形式：1、月度工作任务量表考核(以工作任务目标为主)2、季度部门考核(以量化指标为主)个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以办公室某文员为例：最终考核成绩=本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的考核成绩的综合得出243、业务部门考核系统考核形式：1、业绩考核（量化）2、个人月度工作量表考核(以工作任务目标为主)3、部门季度考核（以量化指标为主）其中根据第1项的结果，月度兑现总提成奖金5070%根据第2、3项的结果，汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖金20%，另外10%由公司年终统一调剂。个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以销售部某业务员为例：最终考核成绩=本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的考核成绩的综合得出253、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明以非业务系统为主264、宝亿集团薪酬鼓励体系27影响薪酬的因素影响薪酬的因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平28薪酬管理的开展趋势薪酬管理的开展趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动绩效倾斜 宽带结构 强调长期激励的比重加大长期激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例29本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题主要问题主要问题表表 现现员工工资的定位员工工资的定位和发放标准问题和发放标准问题没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与成长展与成长结构性问题结构性问题由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完励约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完善，以充分发挥福利杠杆作用善，以充分发挥福利杠杆作用公平性问题公平性问题员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准市场化问题市场化问题尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩，尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩，没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用缺少晋升通道缺少晋升通道没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励301、高层经营者年薪制、高层经营者年薪制2、职位考核工资制适用于非业务系统的，重点介绍、职位考核工资制适用于非业务系统的，重点介绍3、业务提成工资制适用于业务系统、业务提成工资制适用于业务系统宝亿集团内部薪酬框架宝亿集团内部薪酬框架31职位考核工资制职位考核工资制职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员（即销售、采购、仓储人员除外）。主要收入构成=基本工资（月度）+岗位工资（月度）+绩效工资（季度/年度）+其他津贴福利其中：月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。考考评评等等级级季度季度绩绩效工效工资资年度年度绩绩效工效工资资A1个月度工个月度工资资4个月度工个月度工资资B0.75个月度工个月度工资资3个月度工个月度工资资C0.5个月度工个月度工资资2个月度工个月度工资资D无无无无32宝亿职位评估体系宝亿职位评估体系因素评估法，对与岗位相关的因素评估法，对与岗位相关的7个要素、个要素、13项指项指标进展评价标进展评价要素一：对企业的影响指标1：对企业的影响要素二：管理监督指标2：直接管理对象指标3：管理人数要素三：职责范围指标4：责任范围指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度指标6：工作复杂性指标7：工作创造性要素五：沟通协调指标8：内部沟通指标9：外部沟通要素六：任职资格指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求要素七：环境条件指标12：工作环境指标13：工作危险性要素指标33关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进展强制分布，关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进展强制分布，强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行所有中层经理所有非业务系统员工（中层经理以下）所有业务系统员工（中层经理以下）A：B：C：20：30：40：10A：B：C：5：15：70：1034关于宝亿长期激励计划关于宝亿长期激励计划1、采用期股计划。2、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。3、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。35薪酬体系的年度调整薪酬体系的年度调整定期收集和分析更新的市场数据定期收集和分析更新的市场数据根据绩效考核，职位或等级的变动而调根据绩效考核，职位或等级的变动而调整薪资整薪资公司利润增长带来普遍收入提升公司利润增长带来普遍收入提升薪酬薪酬趋向趋向合理合理36根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意结果评级强制分等比例奖惩挂钩办法ABCD5%15%70%10%工资晋升二级工资晋升一级级别不动工资降一级年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩375、宝亿集团薪酬管理制度宣讲说明以非业务系统为主3839强强携手强强携手共创双赢共创双赢40演讲完毕，谢谢观看！