《激励与领导》PPT课件.ppt

化 工 企 业 管 理激 励 与 领 导 主 讲 ： 聂 俊 琦化 学 化 工 学 院 激 励 与 领 导本 章 主 要 内 容 1. 激 励 激 励 概 述 人 性 假 说 理 论 激 励 理 论 2. 领 导 领 导 含 义 领 导 理 论 3. 沟 通 激 励 ： 是 指 管 理 者 通 过 某 种 内 部 和 外 部 的 刺激 ， 激 发 人 的 动 机 ， 使 人 产 生 一 股 内 在 的 动力 ， 从 而 调 动 其 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 ，使 其 朝 向 预 定 目 标 前 进 的 一 种 管 理 活 动 。即 指 管 理 者 运 用 各 种 管 理 手 段 ， 刺 激 被 管 理者 的 需 要 ， 激 发 其 动 机 ， 使 其 朝 向 所 期 望 的目 标 前 进 的 过 程 。第 一 节 激 励激励的含义 （ 一 ） 激 励 过 程未 满足 的 需 要 动机 行为 目标 满 足挫 折 新 的需 要积 极行 为消 极行 为采 取采 取产 生 达到 未达到产生刺激引起 反 馈紧张 产生 得 到受 到 动 机 ： 动 机 是 推 动 人 从 事 某 种 行 为 的 心 理 动力 ， 是 激 励 的 核 心 要 素 。 需 要 ： 需 要 是 激 励 的 起 点 与 基 础 ， 是 人 们 积极 性 的 源 泉 和 实 质 。 刺 激 ： 这 是 激 励 的 条 件 ， 是 指 激 励 过 程 中 ，人 们 所 处 的 外 部 环 境 中 各 种 影 响 需 要 的 条 件 与 因素 。 主 要 指 各 种 管 理 手 段 及 相 应 的 管 理 环 境 。 行 为 ： 被 管 理 者 采 取 有 利 于 组 织 目 标 实 现 的行 为 ， 是 激 励 的 目 的 。（ 二 ） 激 励 要 素 （ 三 ） 人 性 假 设 理 论 XY理论超Y理论Z理论四种人性假说理论 1、 XY理 论 XY理 论 是 在 1957年 由 道 格 拉 斯 .麦 克雷 戈 提 出 的 。 他 认 为 ， 管 理 者 应 为 对 员工 持 有 两 种 不 同 的 看 法 ， 相 应 地 采 取 不同 的 管 理 方 式 。 X理 论 的 基 本 假 设一 般 人 天 性 好 逸 恶 劳 ， 只 要 有 可 能 ，就 会 逃 匿 工 作 。人 生 来 就 以 自 我 为 中 心 ， 漠 视 组 织 的要 求 ；一 般 人 缺 乏 进 取 心 ， 逃 避 责 任 ， 甘 愿听 从 指 挥 ， 安 于 现 状 ， 没 有 创 造 性 。人 们 通 常 容 易 受 骗 ， 易 受 人 煽 动 。 X理 论 假 设 下 的 管 理 方 式在 管 理 工 作 中 采 用 强 制 、 惩 罚 、 解 雇等 手 段 来 迫 使 他 们 工 作 ， 实 施 严 格 的监 督 和 控 制 。 Y理 论 的 基 本 假 设一 般 人 天 生 并 不 是 好 逸 恶 劳 的 ， 工 作 中的 体 力 和 智 力 的 消 耗 就 像 游 戏 和 休 息 一样 自 然 ， 人 们 对 工 作 的 喜 恶 取 决 于 他 们对 工 作 带 来 的 满 足 和 惩 罚 的 理 解 。外 来 的 控 制 和 惩 罚 并 不 是 促 使 人 们 为 实现 组 织 目 标 而 努 力 工 作 的 唯 一 方 法 ， 甚至 可 说 不 是 最 好 的 方 法 。 相 反 ， 如 果 让人 们 参 与 制 定 自 己 的 工 作 目 标 ， 则 有 利于 实 现 自 我 指 挥 和 控 制 。 在 适 当 的 条 件 下 ， 一 般 人 是 能 主 动 承 担 责任 的 ， 不 愿 负 责 、 缺 乏 雄 心 壮 志 并 不 是 人的 天 性 。大 多 数 人 都 具 有 一 定 的 想 象 力 ， 独 创 性 和创 造 力 。在 现 代 社 会 中 ， 人 的 智 慧 和 潜 能 只 部 分 地得 到 了 发 挥 。 与 Y理 论 假 设 对 应 管 理 措 施持 有 “ Y理 论 ” 假 设 的 管 理 者 倾 向 于 在管 理 工 作 中 实 行 以 人 为 中 心 的 、 宽 容 的 、明 主 的 管 理 方 式 ， 以 使 员 工 个 人 目 标 同组 织 目 标 很 好 地 结 合 起 来 ， 并 为 员 工 发挥 其 智 慧 和 潜 能 创 造 有 利 的 条 件 。麦 克 雷 戈 在 1957年 发 表 的 企 业 的 人 性面 中 指 出 ， 按 “ X理 论 ” 来 进 行 管 理的 传 统 方 式 ， 需 要 向 体 现 “ Y理 论 ” 观点 的 新 模 式 转 变 。 2、 超 Y理 论在 麦 克 雷 戈 提 出 X理 论 和 Y理 论 后 ， 美 国 的乔 伊 .洛 尔 施 和 约 翰 .莫 尔 斯 对 此 进 行 了 实验 。 他 们 选 了 两 个 工 厂 和 两 个 研 究 所 作 为实 验 对 象 。 其 中 一 个 工 厂 和 一 个 研 究 所 按照 X理 论 实 施 严 密 的 组 织 和 监 督 管 理 ， 另一 个 工 厂 和 研 究 所 则 按 Y理 论 实 施 宽 松 的组 织 和 参 与 管 理 ， 并 以 诱 导 和 鼓 励 为 主 。实 验 结 果 发 现 ， 在 任 务 易 测 定 的 工 厂 ， X理 论 的 效 率 高 ， 而 在 任 务 不 易 测 定 的 研 究所 Y理 论 的 效 率 高 。 可 见 ， Y理 论 并 不 一 定 比 X理 论 好 。洛 尔 施 认 为 ， 管 理 方 式 要 由 工 作 性 质 、 成 员 素质 等 来 决 定 ， 并 由 此 提 出 了 超 Y理 论 。其 主 要 观 点 是 ： 不 同 的 人 对 管 理 方 式 的 要 求 不同 。 有 人 希 望 有 正 规 化 的 组 织 和 规 章 制 度 来 要求 自 己 的 工 作 ， 而 不 愿 参 与 问 题 的 决 策 去 承 担责 任 。 这 种 人 喜 欢 以 X理 论 指 导 管 理 工 作 。 有 的人 却 需 要 更 多 的 自 治 责 任 和 发 挥 个 人 创 造 性 的机 会 。 这 种 人 喜 欢 Y理 论 为 指 导 的 管 理 方 式 。 此外 ， 工 作 的 性 质 、 员 工 的 素 质 也 影 响 到 管 理 理论 的 选 择 ， 不 同 的 情 况 应 采 用 不 同 的 管 理 方 式 。 3. Z理 论威 廉 .大 内 在 分 析 了 日 本 企 业 的 管 理 经验 后 ， 提 出 了 Z理 论 。 Z理 论 认 为 企 业 管理 当 局 与 职 工 的 利 益 是 一 致 的 ， 两 者 的积 极 性 可 融 为 一 体 。 Z理 论 的 主 要 内 容企 业 对 员 工 的 雇 用 应 是 长 期 的 而 不 是 短 期 的 。上 下 结 合 制 定 政 策 ， 鼓 励 职 工 参 与 企 业 的 管 理工 作 。实 行 个 人 负 责 制 。上 下 级 之 间 关 系 要 融 洽 。对 职 工 要 进 行 知 识 全 面 的 培 训 ， 使 职 工 有 多 方面 工 作 的 经 验 。相 对 缓 慢 的 评 价 与 稳 步 提 拔 。控 制 机 制 要 较 为 含 蓄 而 不 正 规 ， 但 检 测 手 段 要正 规 。 “ 经 济 人 ” 假 设 认 为 人 的 一 切 行 为 都 是 为 了 最 大 限度 满 足 自 己 的 经 济 利 益 ； 相 应 采 取 重 视 物 质 刺 激 ，实 行 严 格 监 督 控 制 的 方 式 。 “ 社 会 人 ” 假 设 认 为 人 有 强 烈 的 社 会 心 理 需 要 ， 职工 的 “ 士 气 ” 是 提 高 生 产 率 最 重 要 的 因 素 ； 采 取 重视 人 际 关 系 ， 鼓 励 职 工 参 与 的 方 式 。 “ 自 我 实 现 人 ” 假 设 认 为 人 特 别 重 视 自 身 社 会 价 值 ，以 自 我 实 现 为 最 高 价 值 ； 采 取 鼓 励 贡 献 ， 自 我 控 制方 式 。 “ 复 杂 人 ” 假 设 认 为 人 的 需 要 是 多 种 多 样 的 ， 其 行为 会 因 时 、 因 地 、 因 条 件 而 异 ； 相 应 采 取 系 统 、 权变 管 理 方 式 。4、四种人性假设 X Y 理 论 管 理 方 式 四 种 人 性假 设 管 理 方 式 X 理 论 胡 萝 卜 加 大 棒 的 管 理 方 式 经 济 人 胡 萝 卜 加 大 棒 的 管 理 方 式 Y 理 论 创 造 使 人 得 以 发 挥 才 能 的工 作 环 境 自 我 实 现 人 创 造 使 人 得 以 发 挥 才 能 的工 作 环 境 超 Y 理 论 根 据 不 同 的 情 况 ， 采 取 不同 的 管 理 方 式 复 杂 人 管 理 权 变 性 （ 根 据 不 同 人的 不 同 需 要 采 取 相 应 的 管理 方 式 ） 社 会 人 营 造 和 谐 融 洽 的 人 际 关 系 人 性 假 设 理 论 的 比 较 （ 四 ） 激 励 理 论 一 、 内 容 型 激 励 理 论 需 要 层 次 理 论 双 因 素 理 论二 、 过 程 型 激 励 理 论 期 望 理 论 公 平 理 论三 、 行 为 改 造 型 激 励 理 论 强 化 理 论 挫 折 理 论 1.需 要 层 次 理 论 需 要 层 次 理 论 基 本 观 点 ： 人 的 需 要 分 为 五 种 ； 未 满 足 的 需 要 影 响 人 的 行 为 ； 需 要 的 形 成 具 有 一 定 的 层 次 性 ； 人 的 行 为 是 由 主 导 需 求 决 定 的 。 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛1943年提出 Maslow的 需 要 层 次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 具 体 含 义（ 1） 生 理 需 要 ： 指 维 持 人 类 自 身 生 命 的 基 本 需 要 。（ 2） 安 全 需 要 ： 指 人 们 希 望 避 免 人 身 危 险 和 不 受丧 失 职 业 、 财 物 等 威 胁 方 面 的 需 要 。（ 3） 社 交 需 要 ： 希 望 与 别 人 交 往 ， 避 免 孤 独 ， 与同 事 和 睦 相 处 、 关 系 融 洽 的 欲 望 。（ 4） 尊 重 的 需 要 ： 人 们 追 求 受 到 尊 重 ， 包 括 自 尊与 受 人 尊 重 两 个 方 面 。（ 5） 自 我 实 现 的 需 要 ： 是 指 人 能 最 大 限 度 地 发 挥潜 能 ， 实 现 自 我 理 想 和 抱 负 的 欲 望 。 是 一 种 最 高 层次 的 需 要 ， 是 无 止 境 的 。 塞维利亚球迷出妙招 据 德 国 媒 体 图 片 报 报 道 ， 塞 维 利 亚 的 球 迷 们 为 了能 够 让 德 国 中 场 马 林 留 在 队 中 继 续 效 力 ， 他 们 建 议 俱 乐部 给 这 位 德 国 国 脚 寻 找 一 位 西 班 牙 女 友 ， 从 而 拴 住 马 林的 心 。 马 林 在 今 夏 被 切 尔 西 租 借 到 塞 维 利 亚 ， 这 位 德 国 球 星很 快 的 在 新 东 家 站 稳 了 脚 跟 ， 发 挥 非 常 出 色 。 据 报 道 ，塞 维 球 迷 为 了 能 够 留 住 马 林 ， 已 经 向 俱 乐 部 建 议 ： “ 先别 急 着 买 中 卫 或 者 前 锋 ， 当 务 之 急 是 给 马 林 找 个 西 班 牙女 友 。 ” 球 迷 们 之 所 以 出 此 “ 良 策 ” ， 是 参 考 了 队 中 克 罗 地 亚中 场 拉 基 蒂 奇 的 经 历 。 这 位 克 罗 地 亚 国 脚 在 今 夏 曾 收 到了 多 家 强 队 的 邀 请 ， 但 拉 基 蒂 奇 最 终 还 是 留 在 了 塞 维 利亚 ， 就 是 因 为 拉 基 蒂 奇 目 前 正 在 与 一 位 塞 维 利 亚 当 地 的美 女 热 恋 。 多重需要找女友？发挥出色自我实现需要薪水高生理需要地位高尊重需要球星 对 管 理 实 践 的 启 示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。 优 点 ：l 提 供 了 一 个 比 较 科 学 的 理 论 框 架 ， 成 为 激 励 理论 的 基 础 ；l 指 出 了 人 的 需 要 是 从 低 级 向 高 级 发 展 的 ， 并 指出 了 每 一 种 需 要 的 具 体 内 容 ；l 将 自 我 实 现 作 为 人 的 需 要 的 最 高 层 次 对 我 国 的管 理 者 同 样 具 有 积 极 的 意 义 。缺 点 ：l 对 需 要 5个 层 次 的 划 分 过 于 机 械 ；l 分 析 过 于 简 单 ， 缺 乏 实 证 基 础 。需 要 层 次 理 论 的 评 价 2.赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论 双 因 素 理 论 的 研 究 内 容 赫 茨 伯 格 认 为 传 统 的 所 谓 激 励 因 素 应该 划 分 为 两 类 因 素 ： 1、 激 励 因 素 2、 保 健 因 素 双 因 素 内 容保 健 因 素 ： 包 括 工 作 安 全 、 工 作 环 境 、 组织 的 政 策 和 行 政 管 理 、 薪 酬 、 福 利 、 与 管理 者 的 关 系 、 与 同 事 的 关 系 、 安 全 、 技 术条 件 、 个 人 生 活 所 需 等 。激 励 因 素 ： 包 括 成 就 、 赏 识 、 责 任 感 、 组织 对 个 人 的 认 可 、 挑 战 性 工 作 、 晋 升 、 个人 的 发 展 等 。 双 因 素 理 论 基 本 观 点保健因素：使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。当保健因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素： 使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。 经 理 没 有 为 下 属 争 取 机 会财 务 部 陈 经 理 结 算 了 一 下 上 个 月 部 门 的 招待 费 ， 发 现 有 一 千 多 块 没 有 用 完 。 按 照 惯例 他 会 用 这 笔 钱 请 手 下 员 工 吃 一 顿 ， 于 是他 走 到 休 息 室 叫 员 工 小 马 ， 通 知 其 他 人 晚上 吃 饭 。 快 到 休 息 室 时 ， 陈 经 理 听 到 休 息 室 里 有 人 在交 谈 ， 他 从 门 缝 看 过 去 ， 原 来 是 小 马 和 销售 部 员 工 小 李 两 人 在 里 面 。 “ 呃 ” 小 李 对 小 马 说 ， “ 你 们 部 陈 经 理 对你 们 很 关 心 嘛 ， 我 看 见 他 经 常 用 招 待 费 请你 们 吃 饭 。 ” “ 得 了 吧 ” 小 马 不 屑 的 说 到 ， “ 他 就 这 么 点 本事 来 笼 络 人 心 ， 遇 到 我 们 真 正 需 要 他 关 心 、帮 助 的 事 情 ， 他 没 一 件 办 成 的 。 你 拿 上 次 公司 办 培 训 班 的 事 来 说 吧 ， 谁 都 知 道 如 果 能 上这 个 培 训 班 ， 工 作 能 力 会 得 到 很 大 提 高 ， 升职 的 机 会 也 会 大 大 增 加 。 我 们 部 几 个 人 都 很想 去 ， 但 陈 经 理 却 一 点 都 没 察 觉 到 ， 也 没 积极 为 我 们 争 取 ， 结 果 让 别 的 部 门 抢 了 先 。 我真 的 怀 疑 他 有 没 有 真 正 关 心 过 我 们 。 ” “ 别 不 高 兴 了 ， ” 小 李 说 ， “ 走 ， 吃 饭 去吧 。 ” 陈 经 理 只 好 满 腹 委 屈 地 躲 进 自 己 的 办 公 室 。 讨 论 题1 你 认 为 这 件 事 是 谁 之 错 误 ？ 为 什 么 ？2 陈 经 理 正 确 的 做 法 是 什 么 ？ 双 因 素 理 论 的 启 示激 励 的 主 要 作 用 取 决 于 激 励 因 素 的 满 足 ， 保 健因 素 的 满 足 只 能 起 到 较 少 的 激 励 效 果管 理 者 应 最 大 限 度 地 减 少 保 健 因 素 的 作 用不 可 忽 视 保 健 因 素 ， 保 健 因 素 不 满 足 会 直 接 降低 人 的 满 意 度现 有 激 励 因 素 得 不 到 满 足 ， 虽 然 较 少 引 起 不 满足 感 ， 但 也 同 样 不 能 使 激 励 效 果 发 挥 出 来激 励 因 素 与 保 健 因 素 界 限 是 相 对 的 ， 二 者 相 辅相 成 （ 五 ） 激 励 理 论 一 、 内 容 型 激 励 理 论 需 要 层 次 理 论 双 因 素 理 论二 、 过 程 型 激 励 理 论 期 望 理 论 公 平 理 论三 、 行 为 改 造 型 激 励 理 论 强 化 理 论 挫 折 理 论 1.期 望 理 论u 基 本 内 容 ： 这 种 理 论 认 为 ， 人 们 对 某 项工 作 积 极 性 的 高 低 ， 取 决 于 他 对 这 种 工 作能 满 足 其 需 要 的 程 度 及 实 现 可 能 性 大 小 的评 价 。u 激 发 力 量 = 效 价 期 望 值 激 发 力 量 表 示 个 人 对 某 项 活 动 的 积 极 性 程 度 ， 希 望 达 到 活 动 目 标 的 欲 望 程 度 。 效 价 即 活 动 结 果 对 个 人 的 价 值 大 小 。 期 望 值 即 个 人 对 实 现 这 一 结 果 的 可 能 性 的 判 断 。 效 价 （ V） 工 作 态 度 效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果，则为正效价；如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。一个希望通过努力工作得到升迁机会的人，在他心中，升迁的效价就很高；如果他对升迁漠不关心，毫无要求，那么升迁对他来说效价就等于零；如果这个人对升迁不仅毫无要求，而且害怕升迁，那么，升迁对他来说，效价就是负值。 期 望 值 （ E） 工 作 信 心 期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，会影响成就感，员工也不会努力去做。所以领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。 效 价 与 期 望 值 的 关 系 在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。 宋 朝 时 期 ， 某 位 将 军 被 派 驻 边 地 镇 守 。 他 到 了 边地 之 后 发 现 守 城 的 尽 是 些 老 弱 残 兵 ， 虽 然 人 人 都会 武 艺 ， 但 全 都 是 些 花 拳 绣 腿 ， 根 本 无 法 打 仗 。用 这 样 的 军 卒 来 防 守 ， 根 本 抵 挡 不 了 如 狼 似 虎 的金 兵 ， 怎 么 办 ？ 这 位 将 军 计 上 心 头 。 他 颁 布 了 一条 命 令 ， 就 是 用 一 块 银 子 作 靶 ， 凡 是 射 中 者 ， 银子 便 归 他 所 有 。 自 此 后 ， 边 地 军 民 争 以 习 箭 为 任 ，箭 术 均 有 提 高 ， 个 个 精 于 箭 术 。 不 久 ， 金 兵 入 侵 ，边 地 军 民 同 仇 敌 忾 ， 把 金 兵 打 得 抱 头 鼠 窜 ， 成 功地 守 住 了 边 城 。问 题 ： 这 位 将 军 运 用 了 什 么 激 励 措 施 ？ 起 主 导 作用 的 是 哪 方 面 ？ 2.公 平 理 论是 由 美 国 心 理 学 家 亚 当 斯 于 1965年 提 出来 的 。基 本 内 容 ： 认 为 人 的 工 作 积 极 性 不 仅 受其 所 得 的 绝 对 报 酬 的 影 响 ， 更 重 要 的 是受 其 相 对 报 酬 的 影 响 。 这 种 相 对 报 酬 是指 个 人 付 出 劳 动 与 所 得 到 的 报 酬 的 比 较值 。 横 向 比 较 ： 自 己 与 他 人 (受 教 育 程 度 及 能 力 相似 的 人 )纵 向 比 较 ： 自 己 目 前 与 过 去付 出 (贡 献 )与 所 得 (报 酬 ) :通 过 自 己 与 他 人 比 较进 行 主 观 判 断 。付 出 ： 教 育 、 经 验 、 努 力 水 平 和 能 力所 得 ： 工 资 、 表 彰 、 晋 升 、 认 可 等公 平 理 论 （ 续 ） 公 平 理 论 （ 续 ） 亚 当 斯 提 出 的 观 点 ： 投 入 和 所 得 进 行 比 较 ， 寻 求 激 励 动 力 。 总 寻 找 一 个 相 对 值 ， 而 不 是 绝 对 值 。当 事 人 A结 果 O投 入 I 参 照 者 B结 果 O投 入 IA同 B比 较 OA OB IA IBO A OB IA IB OA OB IB IBOA OB IA IB不 公 平 （ 吃 亏 感 ） 公 平 （ 心 理 平 衡 ） 不 公 平 （ 负 疚 感 ） 公 平 与 不 公 平 感 的 调 整 当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：l 改变个人的投入或产出l 歪曲对自我或他人的认知l 选择其他参照对象l 寻求更多的个人所得或报酬 公 平 理 论 的 评 析 公 平 理 论 提 出 的 基 本 观 点 是 客 观 存在 的 ， 但 公 平 本 身 却 是 一 个 相 当 复 杂的 问 题 ， 这 主 要 是 由 于 下 面 几 个 原 因 ： 第 一 ， 它 与 个 人 的 主 观 判 断 有 关 。 第 二 ， 它 与 个 人 所 持 的 公 平 标 准 有 关 。 第 三 ， 它 与 绩 效 的 评 定 有 关 。 第 四 ， 它 与 评 定 人 有 关 。 公 平 理 论 对 管 理 者 的 启 示 1.影 响 激 励 效 果 的 不 仅 有 报 酬 的 绝 对 值 ， 还有 报 酬 相 对 值 。 2.激 励 时 应 力 求 公 平 ， 使 等 式 在 客 观 上 成 立 ，尽 管 有 主 观 判 断 的 误 差 ， 也 不 致 造 成 严 重 的 不公 平 感 。 3.在 激 励 过 程 中 应 注 意 对 被 激 励 者 公 平 心 理 的引 导 ， 使 其 树 立 正 确 的 公 平 观 一 是 要 认 识 到 绝 对 的 公 平 是 不 存 在 的 ； 二 是 不 要 盲 目 攀 比 ； 三 是 不 要 按 酬 付 劳 ， 按 酬 付 劳 是 在 公 平 问 题 上 造 成 恶 性 循 环 的 主 要 杀 手 。 小 刘 去 年 进 入 一 家 小 有 名 气 地 外 资 企 业 。 这 家 公 司实 行 工 资 保 密 制 度 ， 一 般 情 况 下 ， 员 工 之 间 都 不 知道 彼 此 的 收 入 。 但 小 刘 对 这 份 工 作 还 是 很 满 意 的 ，一 方 面 公 司 人 际 关 系 和 谐 ， 气 氛 轻 松 ， 工 作 虽 累 却挺 舒 心 ； 另 一 方 面 就 是 薪 水 也 不 错 ， 底 薪 每 月 3000元 ， 还 有 不 固 定 的 奖 金 。 小 刘 一 门 心 思 扑 到 了 工 作 上 ， 经 常 加 班 加 点 ， 有时 还 把 工 作 带 回 家 做 ， 而 且 也 确 实 取 得 了 显 著 的 成效 。 比 如 说 ， 上 次 湖 北 的 一 个 设 备 安 装 项 目 ， 在 小刘 的 努 力 下 只 用 了 1/3的 时 间 就 完 成 了 ， 为 公 司 节约 了 大 量 成 本 。 项 目 负 责 人 为 此 还 专 门 写 了 一 份 报告 表 杨 小 刘 。 同 事 们 都 很 佩 服 他 ， 主 管 也 很 赏 识 他 。年 终 考 核 ， 人 力 资 源 主 管 对 小 刘 的 工 作 予 以 了 高 度评 价 ， 并 告 诉 小 刘 公 司 将 给 他 加 薪 15%。 听 到 这 个消 息 ， 小 刘 高 兴 极 了 。 这 不 仅 是 钱 的 问 题 ， 也 是 公 司 对 他 的 业 绩 的 肯 定 . 同 年 进 入 公 司 的 小 李 却 开 心 不 起 来 ， 因 为 他 今 年 的业 绩 并 不 好 。 午 饭 时 两 人 聊 了 起 来 ， 小 李 唉 声 叹 气的 说 ： “ 你 今 年 可 真 不 错 ， 不 像 我 这 倒 霉 ， 薪 水 都加 不 了 ， 干 来 干 去 还 是 3900元 ， 什 么 时 候 才 有 希望 啊 。 ” 猛 然 间 小 刘 才 意 识 到 ， 原 来 小 李 的 底 薪 比他 高 900元 。 他 对 小 李 并 没 有 意 见 ， 可 是 他 想 不 通 ，即 使 不 考 虑 业 绩 ， 他 们 俩 同 样 的 职 务 ， 小 李 的 学 历 、能 力 都 不 比 他 强 ， 为 什 么 工 资 却 比 他 高 这 么 多 呢 ？它 不 仅 感 到 不 公 平 ， 而 且 有 一 种 上 当 的 感 觉 ： 我 一直 还 以 为 自 己 的 工 资 不 低 了 ， 应 该 好 好 干 ， 原 来 别人 的 工 资 都 比 我 高 。 他 马 上 就 往 人 力 资 源 部 跑去 你 能 预 测 小 刘 道 人 力 资 源 部 都 会 说 些 什 么 吗 ？ 这 个问 题 不 解 决 ， 他 以 后 的 工 作 表 现 将 会 怎 样 ？ （ 五 ） 激 励 理 论 一 、 内 容 型 激 励 理 论 需 要 层 次 理 论 双 因 素 理 论二 、 过 程 型 激 励 理 论 期 望 理 论 公 平 理 论三 、 行 为 改 造 型 激 励 理 论 强 化 理 论 挫 折 理 论 1. 强 化 理 论强 化 理 论 是 美 国 心 理 学 家 和行 为 科 学 家 斯 金 纳 （ Burrhus Frederic Skinner） 等 人 提 出 的一 种 理 论也 叫 操 作 条 件 反 射 理 论 、 行为 修 正 理 论 。 斯金纳不 应 从 人 的 内 在 心 理 状 态 来 寻 找 对 人 的 行 为 的 解 释 ， 而应 从 决 定 行 为 的 那 些 外 部 条 件 来 解 释 人 的 行 为 。这 个 理 论 强 调 ， 通 过 控 制 刺 激 人 的 外 部 环 境 中 的 两 个 条件 来 影 响 和 改 变 人 的 行 为 。条 件人 的 行 为 的 外 在 目 标对 行 为 结 果 的 奖 惩 四种基本强化类型正 强 化负 强 化惩 罚衰 减 (一)正强化正 强 化 是 运 用 刺 激 因 素 ， 使 人 的 某 种 行 为 得 到 巩固 和 加 强 ， 使 之 再 发 生 的 可 能 性 增 大 的 一 种 行 为 改 造方 式 。正强化作用因素认可表扬赏识增加工资和奖金提升分配好工作等 (二)负强化负 强 化 指 的 是 预 先 告 知 某 种 不 符 合 要 求 的 行为 或 不 良 绩 效 可 能 引 起 的 后 果 ， 允 许 职 工 通 过 按所 要 求 的 方 式 行 事 或 避 免 不 符 合 要 求 的 行 为 来 回避 一 种 令 人 不 愉 快 的 处 境 。如 果 职 工 能 按 要 求 行 事 时 ， 即 可 减 少 或 消 除这 种 不 愉 快 的 处 境 ， 从 而 ， 这 也 就 增 加 了 职 工 符合 要 求 行 为 重 复 出 现 的 可 能 性 。因 此 ， 负 强 化 与 正 强 化 的 目 的 是 一 致 的 ， 但两 者 所 采 取 的 手 段 则 不 同 。事先警告 (三)惩罚惩 罚 指 的 是 以 某 种 带 有 强 制 性 、 威 胁 性 的 结 果 。批评降薪降职罚款开除创 造 一 种 令 人 不 快 乃 至 痛 苦 的 环 境 或 取 消 现 有的 令 人 满 意 和 愉 快 的 条 件 ， 以 示 对 某 一 不 符 合 要 求的 行 为 的 否 定 ， 从 而 ， 消 除 这 种 行 为 重 复 发 生 的 可能 性 。 衰 减 是 指 撤 消 对 人 的 某 些 行 为 的 强 化 ， 使 这种 行 为 出 现 的 频 率 逐 步 减 少 、 衰 弱 。例如：一个职工正在生产工作中表现出色，经常加班加点，上半年已经在干第二年的活了。他积极的工作行为经常受到厂领导和车间的领导的各种形式的强化。但后来发现他身体不好，工作中体力不支，于是领导除嘱咐他多注意身体外，不再对其工作行为进行强化，使其加班加点、超负荷工作的行为衰弱减少。(四)衰减 强化的基本方式强 化 方 式 是 指 根 据 职 工 行 为 的 情 况 采 用 的 各 种奖 惩 方 式 ， 它 主 要 分 为 连 续 的 和 间 歇 的 两 种 。 连 续 强 化就 是 指 每 次 发 生 的 行 为 都 受 到 强 化 。 例 如 ： 一 个 装配 袖 珍 计 算 器 的 工 人 ， 每 当 元 件 通 过 质 量 检 查 时 ， 就 得知 他 的 行 为 是 正 确 的 。 间 歇 强 化就 是 指 非 连 续 的 强 化 ， 不 是 每 次 发 生 的 行 为 都 受 到强 化 。 这 种 间 歇 的 强 化 般 有 四 种 形 式 ： 固 定 间 隔 、 固 定 比 率 、 可 变 间 隔 和 可 变 比 率 。 什 么 是 挫 折 ? 挫 折 是 指 人 们 从 事 有 目 的 的 活 动 ，在 环 境 中 遇 到 障 碍 和 干 扰 ， 使 需 要 和动 机 不 能 获 得 满 足 时 的 情 绪 。 2. 挫 折 理 论 虽 然 受 到 干 扰 ， 但 主 观 和 客 观 条 件 仍可 使 其 达 到 目 标 ； 受 到 干 扰 后 只 能 部 分 达 到 目 标 或 使 达到 目 标 的 效 益 变 差 ； 由 于 两 种 并 存 的 动 机 发 生 冲 突 ， 暂 时放 弃 一 种 动 机 ， 而 优 先 满 足 另 一 种 动 机 ，即 修 正 目 标 ； 由 于 主 观 因 素 和 客 观 条 件 影 响 很 大 ，动 机 的 结 局 完 全 受 阻 ， 个 体 无 法 达 到 目标 。 动机受到阻碍或干扰的四种情况 ： 主 观 原 因 主 要 是 个 人 因 素 ， 如 身 体 素 质不 佳 、 个 人 能 力 有 限 、 认 识 事 物 有 偏 差 、性 格 缺 陷 、 个 人 动 机 冲 突 等 ； 客 观 原 因 主 要 是 社 会 因 素 ， 如 企 业 组 织管 理 方 式 引 起 的 冲 突 、 人 际 关 系 不 协 调 、工 作 条 件 不 良 、 工 作 安 排 不 当 等 。归 根 结 底 ， 挫 折 的 形 成 是 由 于 人 的 认 知与 外 界 刺 激 因 素 相 互 作 用 失 调 所 致 。 挫折产生的原因 一 方 面 ， 挫 折 可 增 加 个 体 的 心 理 承 受 能 力 ，使 人 猛 醒 ， 汲 取 教 训 ， 改 变 目 标 或 策 略 ，从 逆 境 中 重 新 奋 起 ； 另 一 方 面 ， 挫 折 也 可 使 人 们 处 于 不 良 的 心理 状 态 中 ， 出 现 负 向 情 绪 反 应 ， 并 采 取 消极 的 防 卫 方 式 来 对 付 挫 折 情 境 ， 从 而 导 致不 安 全 的 行 为 反 应 ， 如 不 安 、 焦 虑 、 愤 怒 、攻 击 、 幻 想 、 偏 执 等 。 挫折对人的影响 帮 助 职 工 用 积 极 的 行 为 适 应 挫 折 ， 如 合 理 调 整无 法 实 现 的 行 动 目 标 ； 改 变 受 挫 折 职 工 对 挫 折 情 境 的 认 识 和 估 价 ， 以减 轻 挫 折 感 ； 通 过 培 训 提 高 职 工 工 作 能 力 和 技 术 水 平 ， 增 加个 人 目 标 实 现 的 可 能 性 ， 减 少 挫 折 的 主 观 因 素 ； 改 变 或 消 除 易 于 引 起 职 工 挫 折 的 工 作 环 境 ， 如 改 进 工 作 中 的 人 际 关 系 、 实 行 民 主 管 理 、 合 理安 排 工 作 和 岗 位 、 改 善 劳 动 条 件 等 ， 以 减 少 挫折 的 客 观 因 素 ； 开 展 心 理 保 健 和 咨 询 ， 消 除 或 减 弱 挫 折 心 理 压力 。 挫折的采取措施 第 二 节 领 导一 . 领 导 的 含 义含 义 ： 是 领 导 者 运 用 组 织 所 赋 予 的 职 权 和 个 人 的 影 响 力去 指 导 和 影 响 个 人 或 组 织 ， 在 一 定 条 件 下 实 现 某 种 目标 的 动 态 过 程 。本 质 ： 领 导 的 本 质 在 于 通 过 人 与 人 之 间 的 相 互 作 用 ， 使被 领 导 者 能 义 无 反 顾 地 追 随 他 前 进 ， 自 觉 自 愿 而 又 充 满信 心 地 把 自 己 的 力 量 奉 献 给 组 织 ， 促 进 组 织 目 标 的 更 快实 现 。手 段 ： 指 挥 、 激 励 、 沟 通 。 领 导 和 管 理 领 导 与 管 理 共 同 点 ：从 行 为 方 式 看 ， 领 导 和 管 理 都 是 一 种 在 组织 内 部 通 过 影 响 他 人 的 协 调 活 动 ， 实 现 组织 目 标 的 过 程从 权 力 的 构 成 看 ， 两 者 都 与 组 织 层 级 的 岗位 设 置 有 关 制 作 ： 侯 圣 景 制 作 ： 侯 圣 景领导者：具有战略性、全局性、综合性。管 理 者 ： 是 战 术 性 、 局 部 性 、 职 能 性 。领 导 和 管 理 （ 续 ） 制 作 ： 侯 圣 景制 作 ： 侯 圣 景领 导 者 ： 艺 术 性 ， 是 间 接 的 活 动 ， 不 亲 历亲 为 ， 贤 者 闲 者 也 。管 理 者 ： 技 术 性 ， 是 直 接 的 实 践 活 动 。领 导 和 管 理 （ 续 ） 领 导 者 ： 做 正 确 的 事 ， 做 恰 当 的 事 。 管 理 者 ： 正 确 地 做 事 ， 恰 当 地 做 事 。领 导 和 管 理 （ 续 ） 领 导 者 ： 是 情 感 的 纽 带 。 管 理 者 ： 冷 漠 、 客 观 、 公 正 。领 导 和 管 理 （ 续 ） 管 理 是 要 他 做 ，领 导 是 他 要 做 ；管 理 注 重 效 率 ，领 导 更 多 强 调 结 果 ；管 理 更 多 接 受 现 状 ，领 导 者 更 为 强 调 发 展 ；管 理 者 注 重 系 统 、 结 构 和 流 程 ，领 导 者 更 多 注 重 人 的 因 素 ；领 导 和 管 理 （ 续 ） 管 理 者 更 多 试 图 通 过 控 制 ，领 导 者 试 图 培 养 信 任 ；管 理 者 着 眼 于 规 章 ，领 导 者 着 眼 于 文 化 和 价 值 理 念 ；管 理 者 更 注 重 的 是 短 期 ，领 导 者 更 多 放 眼 长 远 ， 是 愿 景 ；管 理 者 更 多 地 问 “ 怎 么 做 ” ，领 导 者 经 常 问 “ 为 什 么 做 ” ；管 理 者 强 调 的 是 方 法 ，领 导 者 强 调 的 是 方 向 。领 导 和 管 理 （ 续 ） 面 对 上 级 ： 我 们 是 管 理 者 面 对 下 级 ： 我 们 是 领 导 领 导 和 管 理 （ 续 ） 领 导 者 与 管 理 者 的 职 责 创 造 一 个 良 好 的 组 织 环 境 ，使 组 织 成 员 各 负 其 责 ， 协 调一 致 ， 有 效 实 现 目 标 。 计 划 工 作 组 织 工 作 控 制 工 作 领 导 者 管 理 者 的 职 责带 领 和 指 导 群 众 实 现 共 同确 定 的 目 标 。 指 导 ： 指 点 迷 津 、 指导 工 作 方 法 协 调 ： 协 调 关 系 、 调解 矛 盾 激 励 ： 排 忧 解 难 、 鼓舞 斗 志 管 理 者 的 职 责 领 导 的 要 素 与 作 用领 导 者 必 须 具 备 的 三 要 素 ： 必 须 有 部 下 或 追 随 者 拥 有 影 响 追 随 者 的 能 力 或 力 量 领 导 行 为 具 有 明 确 的 目 的 ， 可 以 通 过 影 响 部 下 来 实 现 组 织 的 目 标领 导 者 的 作 用 ： 指 挥 作 用 协 调 作 用 激 励 作 用 领 导 权 力领 导 的 核 心 在 权 力领 导 权 力 通 常 就 是 指 影 响 他 人 的 能 力 ， 在组 织 中 就 是 指 排 除 各 种 障 碍 完 成 任 务 达 到目 标 的 能 力根 据 法 兰 西 和 雷 温 等 人 的 研 究 ， 领 导 权 力有 五 种 来 源 : 法 定 性 权 力 奖 赏 性 权 力 惩 罚 性 权 力 感 召 性 权 力 专 长 性 权 力 知 识 的 权 力 ， 因为 人 在 某 一 领 域所 特 有 的 专 长 而影 响 他 人由 个 人 在 组 织 中的 职 位 决 定个 人 控 制 着 对 方所 重 视 的 资 源 而对 其 施 加 影 响 的 能 力 通 过 强 制 性 的 处罚 或 剥 夺 而 影 响他 人 的 能 力 由 于 领 导 者 拥 有的 个 性 、 品 德 、作 风 而 引 起 人 们自 愿 地 追 随 和 服从领 导 权 力的 来 源法 定 性权 力 惩 罚 性权 力奖 赏 性权 力 感 召 性权 力专 长 性权 力 二 . 领 导 理 论 下 级 自 决 作 风实 行 多 数 裁 定 原 则家 长 式 作 风 放 任 型 民 主 型专 制 型 极 少 运 用 权 力 ，给 下 属 以 较 高的 自 由 度与 下 属 商 量 ，鼓 励 下 属 参与 决 策靠 权 力 和 强制 命 令 来 进行 管 理 俄 亥 俄 州 立 大 学 的 研 究 ：两 个 研 究 维 度 ： 关 怀 维 度 (consideration)： 领 导 者 对 员 工 以 及 领 导 者 与追 随 者 之 间 的 关 系 ， 对 相 互 信 任 、 尊 重 和 友 谊 的 关 心 定 规 维 度 （ initiation of structure） ： 领 导 者 构 建 任 务 、明 察 群 体 之 间 的 关 系 和 明 晰 沟 通 渠 道 的 倾 向 四 种 领 导 者 类 型 ：低 关 怀高 定 规 高 关 怀高 定 规高 关 怀低 定 规低 关 怀低 定 规低 关 怀 维 度 高高 定规维度 低 评 论 结 论 ： 在 结 构 和 关 怀 方 面 均 高 的 领 导 者 一 般会 （ “ 高 -高 ” 领 导 者 ） 比 其 他 三 种 类 型的 领 导 者 更 能 使 下 属 取 得 高 工 作 绩 效 和 高满 意 度 。 不 足 之 处 ： 由 于 未 加 入 情 境 因 素 ， 无 法 解 释 为 什么 “ 高 -高 ” 领 导 风 格 并 不 总 能 产 生 积 极效 果 。 由 布 莱 克 (Blake)和 穆 顿 (Mouton)提 出管 理 步 骤 ： 把 管 理 人 员 按 他 们 的 绩 效 导 向 行 为 （ 称 为 对 生产 的 关 心 ） 和 维 护 导 向 行 为 （ 称 为 对 人 员 的 关心 ） 进 行 评 估 ， 给 出 等 级 分 值 以 此 为 基 础 ， 把 分 值 标 注 在 两 个 维 度 坐 标 界 面上 ， 并 在 这 两 个 维 度 坐 标 轴 上 分 别 划 出 9个 等级 ， 从 而 生 成 81种 不 同 的 领 导 类 型 对 每 种 类 型 领 导 者 进 行 分 析 8 9 低 高高 5.55.11.5 9.55.9 菲 德 勒 权 变 理 论不 存 在 一 种 “ 普 遍 适 用 ” 的 领 导 方 式 或 领导 风 格 ， 领 导 工 作 强 烈 地 受 到 领 导 者 所 处的 客 观 环 境 的 影 响领 导 方 式 是 领 导 者 特 征 、 追 随 者 特 征 和 环境 的 函 数 ：菲 德 勒 将 权 变 理 论 具 体 化 为 三 个 方 面 ： 职位 权 力 、 任 务 结 构 和 上 下 级 关 系S=f（ L， F， E） S 领 导 方 式 ， L 领 导 者 特 征 ， F 追 随 者 的 特 征 ， E 环 境 第 三 节 沟 通一 、 沟 通 的 定 义 沟 通 就 是 信 息 交 流 ， 又 称 沟 通 联 络 ，是 信 息 凭 借 一 定 符 号 载 体 ， 在 个 人 或 群体 之 间 从 发 送 者 到 接 收 者 进 行 传 递 并 获取 理 解 的 过 程 。（ 1） 沟 通 具 有 双 向 交 流 性 的 特 点 ；（ 2） 沟 通 的 关 键 是 信 息 被 理 A解 。 沟 通 = 传 递 + 理 解 信 息发 出 者 编 码 媒 介 译 码 信 息接 受 者信 息 信 息噪 声 反 馈 噪 声外 部噪 声 外 部噪 声沟 通 的 过 程 在 沟 通 过 程 中 ， 信 息 发 送 者 决 定信 息 传 播 的 方 式 、 内 容 ， 因 此 ， 信 息发 送 者 的 素 质 及 沟 通 经 验 是 决 定 传 播取 得 预 期 效 果 的 首 要 因 素 。信息发出者 即 发 送 者 把 自 己 头 脑 中 的 想 法（ 意 图 ） 转 化 成 （ 加 工 ） 接 受 者 能 够理 解 的 一 系 列 信 息 传 递 符 号 （ 如 ： 语言 、 文 字 、 图 表 、 照 片 、 手 势 等 ） 的过 程 。编 码 发 送 者 把 头 脑 中 的 想 法 ， 进 行 编 码 ，就 产 生 了 信 息 经 过 编 码 后 的 传 播 沟通 的 内 容 。 比 如 ， 当 我 们 说 的 时 候 ， 说 出 的 话 就是 信 息 ； 当 我 们 写 的 时 候 ， 写 出 的 内 容就 是 信 息 ； 绘 画 的 时 候 ， 画 出 的 图 画 就是 信 息 ； 做 手 势 的 时 候 ， 肢 体 动 作 、 面部 表 情 就 是 信 息 。信 息 指 传 送 信 息 的 通 道 或 媒 介 物 ， 由 发 送者 选 择 。 面 对 面 聊 天 的 通 道 是 口 语 、 书面 交 流 的 通 道 是 纸 质 文 字 、 网 上 聊 天 的媒 介 是 电 子 符 号 。媒 介 信 息 的 接 受 者 是 信 息 指 向 的 客 体 ， 是 传播 的 目 标 ， 有 信 息 接 受 的 决 定 权 。 沟 通 效 果 很 大 程 度 上 取 决 于 接 受 者 的 社会 背 景 、 文 化 水 平 和 心 理 性 格 特 征 。信息接受者 在 信 息 被 接 受 之 前 ， 接 受 者 必 须 先 将 通 道 中 加载 的 信 息 翻 译 成 他 理 解 的 形 式 ， 这 就 是 对 信 息 的解 码 ， 即 信 息 接 受 者 依 据 自 己 的 理 解 ， 对 传 通 符号 所 负 载 的 信 息 内 容 做 出 解 释 。 与 编 码 相 同 ， 接 受 者 的 解 码 过 程 同 样 受 到 自 己的 技 能 、 态 度 、 知 识 和 价 值 观 的 影 响 。解 码 反 馈 就 是 接 受 者 把 接 受 到 的 或 理 解 的信 息 再 返 回 到 发 送 者 那 里 。 反 馈 是 对 信 息 的 传 送 是 否 成 功 、 传 送 的信 息 是 否 符 合 原 本 意 图 进 行 核 实 。 反 馈 构 成 了 信 息 的 双 向 交 流 。 反 馈 可 以 是 接 受 者 主 动 反 馈 ， 也 可 以 是发 送 者 主 动 询 问 。反 馈 二. 沟通的分类按沟通的方法按沟通的方向按沟通渠道 体 态 语 言非 语 言 口 头书 面 电 子 媒 介 沟 通 方 式 举 例 优 点 缺 点口 头 沟 通 交 谈 、 讨 论电 话 、 讲 座 快 速 传 递快 速 反 馈 信 息 失 真 严 重书 面 沟 通 报 告 、 信 件文 件 、 期 刊 持 久 有 形可 以 核 实 效 率 低缺 乏 反 馈非 语 言 体 态 、 语 调 内 涵 丰 富意 义 明 确 传 递 距 离 有 限电 子 媒 介 电 视电 子 邮 件 信 息 容 量 大成 本 低 单 向 传 递 语 言 + 非 语 言 沟 通 2. 信 息 沟 通 的 方 向由 下 而 上 同 级 之 间 不 同 层 次由 上 而 下 总 经 理生 产 副 总 研 发 副 总 营 销 副 总 财 务 副 总 人 力 资 源 部 副 总华 北 市 场部 经 理 华 南 市 场部 经 理 中 南 市 场部 经 理 斜向沟通平 行 沟 通 下行沟通 上行沟通 3. 按 信 息 沟 通 渠 道正 式 沟 通 ： 是 指 在 组 织 内部 ， 依 据 组 织 明 文 规 定 的原 则 进 行 的 信 息 传 递 与 交流 。 例 如 政 府 各 级 组 织 之 间 的 公 函 往 来 ， 组 织 内 部的 文 件 传 达 、 召 开 会 议 ，下 级 向 上 级 的 定 期 汇 报 等等 组 织 中 的 沟 通 非 正 式 沟 通 ： 以 企 业 非 正式 组 织 系 统 或 个 人 为 渠 道的 信 息 传 递 。 （ 非 正 式沟 通 的 信 息 不 等 于 谣 言 ） 非 正 式 沟 通 可 能 更 有 效 交流漏斗图 原 來 是 這 樣 ! 你 想 要 说 的 100% 你 表 达 出 的 80%听 众 接 收 到 60%听 众 理 解 的 40%听 众 记 住 的 20%沟通的漏斗原理 地 位 差 别 信 息 传 递 链 团 体 规 模 空 间 约 束沟 通 双 方 的 相 互 信 任信 息 来 源 的 可 靠 性 度发 送 者 与 接 收 者 之 间的 相 似 程 度 语 言 非 语 言 暗 示 媒 介 的 有 效 性 信 息 过 量有 选 择 地 接 受沟 通 技 巧 的 差 异 个 人因 素人 际因 素 技 术因 素结 构因 素 秀 才 买 材 有 一 个 秀 才 去 买 材 ， 他 对 卖 材 的 人 说 荷 薪 者 过来 ！ 卖 材 的 人 听 不 懂 荷 薪 者 （ 担 材 的 人 ） 三个 字 ， 但 是 听 得